Текст книги "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим"
Автор книги: Владимир Тарасов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 55 страниц) [доступный отрывок для чтения: 20 страниц]
3.15 Удары ниже пояса
Успех в конкурсе, как и в жизни, порой могут принести не только управленческий опыт, ум, находчивость, решительность, но и… незаметное нарушение правил и этики поведения, в том числе – «удары ниже пояса». Значит, надо искать какое-то средство защиты от подобного поведения участников.
Шаг вперед в этом направлении был сделан на конкурсе отбора в резерв на выдвижение, который мы проводили в 1988 г. для Минвнешторга СССР в Доме международной торговли.
Перед самым началом кто-то, указав на одного из участников конкурса, сказал: «Этот пойдет по трупам!»
Хотя у меня память на лица неважная, человека, на которого мне указали, я запомнил и по ходу конкурса невольно держал его в поле зрения.
На этом конкурсе проходила апробирование новая технология: управление рядовыми участниками осуществлялось в основном через руководителей их игровых организаций, которые были созданы не только для «ОРГАНИЗАТОРа», но и для конкурса в целом. Так что ответственность за все происходящее в зале лежала на самих участниках.
Эта новая технология довольно хороша. Пользуясь ею, один ведущий, без помощников, опираясь только на самих игроков, может проводить конкурс хоть среди тысячи человек. Но есть у нее и один недостаток: пока суть очередного задания разъясняется руководителям игровых организаций, рядовым игрокам нечем заняться.
Пока ведущая этого конкурса работала с руководителями, я, чтобы занять внимание зала, решил провести серию управленческих поединков между желающими (о технологии поединка будет рассказано позже).
Первая пара смельчаков получала преимущество: проигравший ничего не терял, а победитель помимо аплодисментов выигрывал два балла. Далее было установлено, что если желающих становится больше, то с проигравшего будет сниматься балл.
В третьей или четвертой паре вышел молодой человек, сокрушительное поражение которого продемонстрировало его явную, видную невооруженным глазом, слабость. Балл с него, конечно, сняли. Тогда он решил «отыграться», и снова вышел на сцену, и снова явно проиграл. Потом вновь решил сразиться, хотя это ему явно грозило потерей еще одного балла. Возможно, это был акт отчаяния. Никто из участников не хотел выходить с ним на поединок, поскольку это было бы «избиением младенца». И вот тут поднялся с места «наш герой», о котором меня предупреждали. Он легко выиграл поединок и получил свои дополнительные баллы под молчаливое неодобрение зала.
Подводя результаты первого дня конкурса, мы увидели, что «наш герой» продвигался довольно хорошо по всем видам конкурса. Как остановить его на пути в резерв? Мы не признаем, разумеется, администрирования, незаконных ходов, подтасовок или правил, имеющих обратную силу. Оставалось только как-то видоизменить технологию второго дня конкурса.
3.16 Черная метка
Еще раньше мы ввели аттестацию участников игровыми организациями. В конце второго дня они давали характеристики (пять-шесть фраз) всем своим членам, а достойным – и рекомендацию в резерв на выдвижение.
Можно было бы и в данном случае уповать на аттестацию, на то, что группа не порекомендует неразборчивого в средствах соискателя в резерв. Но уверенности не было: при том стиле отношений с людьми, которого придерживался объект нашей озабоченности, он своей бесцеремонной нахрапистостью обязательно сумеет «выжать» из своей игровой организации рекомендацию в резерв. (Так потом и случилось.) Как его остановить?
И тут вспомнились «Остров сокровищ» и команда пиратов, вручающая своему бывшему лидеру черную метку. А почему бы и нет?!
Наступил второй день конкурса. В тот раз мы в игре «ОРГАНИЗАТОР» впервые опробовали игровые коммерческие банки.
Портфели директоров банков продавались с аукциона. Никто не хотел их приобретать. Люди боялись: уж больно банки в то время были непривычным делом! Пришлось проводить «аукцион наоборот»: я стал предлагать все увеличивающееся вознаграждение тому, кто согласится принять банковский портфель. С грехом пополам мне удалось сбыть все три портфеля, и банки начали работу. Точнее, только два из них. Владелец одного так никаких банковских операций и не вел. А те два, что вели, обанкротились.
Словом, день был богат событиями, и я чуть было не забыл про черную метку, но мне об этом напомнили.
О черной метке участников не предупреждали заранее, она была проведена внезапно и очень оперативно для того, чтобы у них не было времени и возможности совещаться (было запрещено разговаривать друг с другом) или входить в сговор между собой.
Каждый участник, получив конверт с черной меткой – квадратным куском бумаги, выкрашенным с одной стороны в черный цвет (на вырезание кружков у нас не хватило времени), мог написать на его белой стороне номер участника, которого не следовало, по его мнению, включать в резерв на выдвижение:
«Например, кто-то во время конкурса вел себя непорядочно, а организаторы этого не заметили. Если нет такого рода претензий ни к кому из участников, фантазировать не надо. И хорошо, что нет. В этом случае напишите на белой стороне метки любой номер больше шестнадцати, с любой буквой – т. е. вымышленный номер. Затем положите черную метку обратно в конверт и сдайте!»
Тот, ради кого все этот затевалось, сидел в зале недалеко от меня. Разъясняя правила, я мог краем глаза наблюдать за его лицом. Сначала он сохранял благожелательную готовность услышать что-то интересное, познавательное. Но по мере того как смысл сказанного доходил до сознания, лицо его менялось, пока не стало отчужденным. Он понял, что через эту процедуру ему не пройти, и это было заметно.
Действительно, он был единственный, кто собрал шесть черных меток. Двое получили по четыре, и несколько человек – по одной-две. С чистым сердцем мы не включили его в резерв, а он даже и не подходил к нам с вопросами по этому поводу, ему и так все было ясно.
3.17 Лидеры и аутсайдеры
Надо сказать, что дальнейшее показало, какой деликатности требуют подобные процедуры. Стоит неправильно сместить акценты в объяснениях – и участники перестают пользоваться возможностью черной метки, которая и так лежит на грани этической нормы.
Очевидно, магистральный путь решения проблемы – это эффективное использование возможностей аттестации.
Опыт показывает, что двух дней конкурса бывает достаточно, чтобы участники могли почувствовать сильные и слабые стороны друг друга и оценить деловые и моральные качества тех, с кем более всего имели дело по ходу конкурса.
При отборе в резерв мы руководствовались:
• суммой баллов, рассчитанной с помощью технологии списков;
• степенью настойчивости, с которой игровая организация рекомендует данного участника в резерв (бланк аттестации имел соответствующие градации).
Эти два параметра образуют двумерное пространство – плоскость, на которой номерами изображаются все участники конкурса. Визуально (а это пока наилучший способ распознавания образов) анализируется структура массива участников, выделяются группы (лидеры, второй лидерский состав, основная масса, аутсайдеры). В зависимости от потребности в резерв включается то или иное число лидеров. При этом следует иметь в виду, что лучше включать или не включать в резерв группу целиком. Хотя выйти на точно заданную цифру резерва таким образом обычно не удается, зато граница между включенными и не включенными в резерв участниками оказывается четче и бесспорнее.
3.18 Мотивация
Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников:
• хотят или не хотят они участвовать в конкурсе;
• стремятся ли победить;
• как представляют себе интересы и мотивацию организаторов конкурса;
• отождествляют ли этих организаторов с администрацией предприятия;
• и т. д.
Обеспечение необходимой мотивации (т. е. нацеленности на деятельность или на ее результат) участников конкурсного отбора, владение приемами ее достижения – важнейшая часть искусства отбора. Если участников не волнует результат, то конкурс даже чисто внешне довести до приличного окончания крайне сложно. Ничто не распространяется так быстро, как дурная репутация. Поэтому необходим не среднестатистический успех (т. е. преобладающий в большинстве случаев), а успех каждого без исключения конкурса.
Ведущий конкурса – то лицо, на которое ложится главная нагрузка и ответственность за мотивацию и результаты конкурсного отбора. Обычно ему помогают ведущие отдельных конкурсных заданий (ведущие отдельных деловых игр) и технический персонал – стюардессы и группа обработки результатов.
В идеальном случае ведущий лишь произносит вступительное и заключительное слово, создавая рамку конкурса. Однако он должен при необходимости заменить любого своего помощника, а если потребуется – провести конкурс самостоятельно, привлекая для помощи случайных людей или самих участников. Ведущий ни при каких обстоятельствах не должен допустить срыва конкурса или пустить его на самотек, как бы ни вели себя при этом другие люди.
Ведущий сталкивается с участниками или во время регистрации, или уже в зале – в зависимости от того, в какой момент он появляется на конкурсе. Чтобы правильно оценить мотивацию участников, ему лучше появиться перед аудиторией одному или в сопровождении помощников, но не в компании с «начальством» (руководителями предприятий, района, министерства и пр.).
Если же он появляется в числе высоких руководителей, аудитория воспринимает его как ангажированного представителя интересов «начальства». Некоторые будут подозревать, что победители конкурса уже «оговорены», а то и «назначены». И изменить, стереть это первое впечатление не так-то просто.
Если уж так получилось, то, чтобы снять с себя подозрения в ангажированности, ведущий должен «подняться над начальством»: начать давать ему указания, поправлять, делать замечания, т. е. вести себя так, как вело бы себя «начальство этого начальства». В этом случае аудитория мгновенно оценивает ситуацию и признает «самодостаточность» ведущего.
Тому, кто не чувствует в себе психологической возможности подняться над начальством, лучше с самого начала выступать в качестве независимой фигуры.
Кроме того, если ведущий – личность аудитории неизвестная и появился вместе с начальством, то реагировать будут не на него, а на начальство. Он упускает возможность увидеть аудиторию «как она есть», наблюдать ее реакцию на него как организатора конкурса. Чтобы исправить положение, надо или заговорить с кем-нибудь на второстепенные темы, или подойти к участникам, расположившимся на другом конце зала, или просто походить среди участников, не обращая ни на кого внимания, словом, вести себя как уверенный в себе хозяин, но не стремящийся стеснить других или оказаться в центре внимания.
Мотивация участников может быть оценена как сильная или слабая, позитивная (хотят участвовать) или негативная (заставили). Она может быть направлена на участие или направлена на результат. Хуже всего – слабая, негативная, направленная на участие (силком привели, держат в зале под пистолетом, который к тому же неисправен, при первой возможности разбегутся!), но и тут не надо отчаиваться!
3.19 Признаки мотивации
Есть приметы, позволяющие грубо оценить мотивацию до начала конкурса, даже если вы не обладаете большой наблюдательностью. Приведем основные из них.
Признаки сильной положительной мотивации:
• если перед регистрацией часть участников уже с номерами на груди возбуждены, а другая часть толпится перед регистрацией в очереди, значит, мотивация сильная и положительная, направленная на участие. Люди торопятся зарегистрироваться, чтобы не оказаться не у дел;
• то же самое можно утверждать, если участники громко подшучивают друг над другом по поводу внешнего вида или дел, прямо или косвенно связанных с конкурсом, при этом к вам прямо не обращаясь, но рассчитывая на ваше внутреннее одобрение;
• о сильной положительной мотивации на результат говорит подчеркнуто уважительный, а то и слегка заискивающий тон в обращении к организаторам: участники считают, что их судьба зависит от вас;
• возможен и другой вариант поведения при той же мотивации. Участники держатся скромно, дисциплинированно, обмениваются лишь короткими быстрыми репликами и дежурными улыбками: они не хотят завязывать устойчивых психологических связей до того, как сориентируются в заданиях конкурса, поймут, какое именно поведение и какая степень сотрудничества с другими в их интересах.
Признаки сильной отрицательной мотивации:
• если участники толпятся перед регистрацией, но у них нет номеров на груди, регистрироваться не торопятся, хотя и возбуждены, налицо сильная негативная мотивация на участие. Побоялись не придти, но не спешат регистрироваться в надежде, что удастся уклониться от участия;
• бывает и такое при той же мотивации: участники, зарегистрировавшись, сидят за столами с отсутствующими лицами, без признаков волнения, не разговаривая друг с другом (женщины смиренно, мужчины – нога на ногу), и демонстративно ждут. Значит, они и здесь не по своей воле;
• если людей заставили придти или они хотят считать, что заставили, но стараются «сохранить лицо», подчеркнуть свою независимость, вас как организатора могут демонстративно игнорировать, обмениваться шутками, прямо вас не задевающими, но неуважительными по отношению к конкурсу;
• при сильной негативной мотивации на результат участники вовремя регистрируются, но многие нервничают, крайне раздражены, некоторые демонстративно высказывают негативные оценки о предстоящем конкурсе, стараясь на всякий случай заранее дискредитировать его результаты.
Признаки слабой мотивации:
• почти до самого начала конкурса неизвестно, в каком помещении он будет проходить или долго ищут ключи от зала. Значит, никто из участников не проявил нетерпения;
• в конкурсе участвуют более 50 человек, а основная масса одета ни в коей мере не торжественно. Значит, мероприятие не расценивается как значимое;
• участники то заходят в зону регистрации, то выходят из нее. Постоянно кого-то зовут. И трудно понять, будет собран полный состав участников или нет. При этом часть участников не зарегистрировалась;
• социально-демографический состав участников весьма разнообразен – собирали «с бору по сосенке». Скорее всего, люди не знают, что их ждет;
• больше 40 % участников женщины, а производство – не женское. Мужчин не отпустили или не послали, считая мероприятие не очень важным;
• участники однородны по составу, дисциплинированно регистрируются, торжественно одеты, но не проявляют признаков волнения. Именно дисциплинированность и команда начальства их и привели на конкурс;
• участники, собравшись в зале, ведут себя дружелюбно, весело и шумно; они не особенно волнуются, не видят друг в друге конкурентов, собираются неплохо провести время.
Признаки отсутствия мотивации:
• если же участники держатся непринужденно, оглядываются по сторонам, перебрасываются репликами из одного конца зала в другой, разговаривают на не относящиеся к конкурсу темы или читают газеты, мотивация вообще отсутствует. Их просто собрали, и они не имеют ни малейшего представления зачем.
Разумеется, мы назвали лишь некоторые примеры такого рода.
Конечно, нельзя сбрасывать со счетов индивидуальные мотивы, но надо иметь в виду, что на определенном этапе общения с залом мотивация непременно выравнивается: какой-то один ее вариант получает господствующее распространение. А какой именно – зависит от ведущего и, в значительной степени, от его вводного выступления.
3.20 Источники мотивации
Без наличия мотивации участников нельзя начинать конкурс.
Но начав, его нельзя провести успешно, если господствующей мотивацией не станет положительная мотивация, направленная на результат.
Можно выделить три основных источника мотивации:
1) авторитет заказчика конкурса в глазах участников, степень зависимости их от начальства;
2) изменения бытия, которые ожидают успешных и неуспешных участников (включение в резерв, приз, повышение оклада, увольнение по сокращению штатов, насмешки коллег и т. д.);
3) авторитет ведущего, зависимость участников от него.
В руках ведущего только последний из этих факторов. Может показаться, что он наименее весом и уступает по значимости стимулированию «кнутом и пряником», опыт показывает обратное.
Если начальство не пользуется авторитетом, то и второй фактор не срабатывает: участники считают, что либо победители уже «назначены», либо победителей все равно обманут. Даже негативная мотивация срабатывает плохо: наказание, исходящее от начальника, не пользующегося авторитетом, – полнаказания, а то и вовсе «орден». Это во-первых.
Во-вторых, в условиях, когда руководитель не всегда в силах исполнить свои обещания и поворота в судьбе резерва, возможно, придется ждать довольно долго, второй фактор «бледнеет».
И последнее – если ведущий не сумеет утвердить свой авторитет, то и первые два фактора по-настоящему сработать не могут: фиаско ведущего бросает тень на весь конкурс.
Самая большая ошибка, которую может допустить ведущий, это начать конкурс, лично не убедившись, какова мотивация участников.
Практика показала, что самый надежный, самый эффективный способ стимулировать участников – это утверждение делом авторитета ведущего непосредственно с самого начала и в течение всего конкурса, подкрепленное обещанием включить победителей в группу обучения резерва, если есть такая возможность. Награждать же «автоматическим» продвижением по служебной лестнице – менее удачно.
3.21 Авторитет ведущего
Итак, высокий авторитет ведущего конкурс – основной залог успеха. Иначе даже хорошая технология конкурсного отбора мало поможет, потому что едва ли будет соблюдена.
Конечно, авторитет можно «привести с собой» – вы лично известны или известна ваша фирма, или вас представило и публично продемонстрировало уважение к вам высокое начальство. Но ваш «ореол» быстро потускнеет, если каждый раз, когда наступает момент принятия вами решений, когда все взоры обращены на вас и зал ожидает вашей реакции – не используется для утверждения авторитета. Что же можно при этом предпринять?
Держитесь в зале хозяином, а не гостем. Даже такие мелочи, как открытое или закрытое по собственной инициативе окно, перестановка столов или стульев (не попытка перестановки, а перестановка!) могут утвердить вас в этой роли. Любое ваше поручение должно быть выполнено. То, как вы вошли, как вы передвигаетесь по залу, либо свидетельствуют в вашу пользу (вы – хозяин), либо против вас (вы – гость).
Надо адекватно воспринимать ситуацию, иметь адекватную картину мира. Если людей «согнали» на конкурс, не надо делать вид, будто вы не сомневаетесь, что они пришли сюда, движимые личным желанием.
И совсем плохо, если вы вообще не даете аудитории понять, как оцениваете ситуацию, а просто, не обращая внимания на ее состояние, «отрабатываете свой номер».
Если люди напряжены и немного боятся – не надо пугать их еще больше.
Вашими первыми словами в этом случае могут быть, например, такие:
– Друзья! Для начала, пожалуйста, расслабьтесь! Все самое страшное позади: я имею в виду эту скользкую лестницу, что ведет в зал.
Сядьте удобнее! Не бойтесь, ваши соседи тоже меня увидят. Я все равно буду ходить…
Если аудитория держится развязно, не помешает легкий налет иронии:
– Так… Не знаю, как вы, а я несказанно рад нашей встрече. Я понимаю, что каждого из вас привели в этот зал разные обстоятельства и причины. Как бы то ни было, а нам предстоит скоротать вместе немалый кусок времени.
Я вижу свою задачу в том, чтобы провести это время с максимальным интересом и пользой, а в чем ее видит каждый из вас, я думаю, скоро выяснится: для этого у нас есть целая конкурсная программа, с обзора которой я и начну свой довольно длинный монолог…
Обращение к равнодушной, вялой аудитории должно быть несколько торжественным (вы акцентируете важность, значимость события):
– Уважаемые коллегии! Вас собрали здесь, на конкурс в тот момент вашей жизни, когда для многих из вас она, в основных чертах, как бы уже определилась. У кого-то, по его мнению, жизнь состоялась, у кого-то нет. Так или иначе, большинство из вас уже не ждет от нее сюрпризов. Сказать, что это отсутствие ожиданий делает жизнь прекраснее, было бы явной натяжкой.
Так вот, друзья, неожиданности будут, и будут сегодня. Поднимите руки, кто в этом сомневается! – если кто-то поднял руку – Спасибо за искренность! В некоторых конкурсных заданиях это качество может пригодиться!
Если вы видите, что аудитория настроена на конкурс, оживлена, не теряйте лишних слов:
– Добрый день! Давайте секунду посмотрим друг на друга: я – на вас, а вы – на меня… И сразу начнем наш конкурс.
Я думаю, будет правильно, если я сначала расскажу, что вас здесь ждет сегодня и завтра…
Если же под внешней вежливостью вы чувствуете скрытое неприятие, попробуйте поколебать его. Например, так:
– Добрый день! Вас оторвали от многих важных дел. Но так с вами, как я понимаю, поступают не впервые в жизни! Вообще-то, как с нами поступают, зависит и от нас самих. Не правда ли?..
Не такие уж мы бесправные и забитые…
То, что я сказал, разумеется, не относится к конкурсу. Здесь уж надо соблюдать правила. Их никто специально не придумывал. Они возникли естественным образом, как только встала задача дифференциации людей на тех, кто в данный момент более готов к руководству людьми, и тех, кто пока менее… Вы знаете…
Люди никак не могут усесться, встают, входят и выходят:
– Друзья мои! Я, если позволите, начну не с того, что поздороваюсь! Я начну с паузы!..
…Здравствуйте! Теперь, когда все заняли свои места и смотрят в дном направлении – и в прямом, и в переносном смысле…
