Текст книги "Управление конфликтами"
Автор книги: Виктор Шейнов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 19 (всего у книги 50 страниц) [доступный отрывок для чтения: 21 страниц]
Первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.10.
Рис. 6.10
В обеденный перерыв в столовой предприятия стоит очередь, все в ней друг друга знают. К одному из стоящих впереди подходит его начальник и встает к нему в очередь. Остальные возмущены, однако высказаться вслух не рискуют. Эта ситуация повторяется практически ежедневно.
Налицо неуважительное отношение к подчиненным, в этом и состоит конфликтная ситуация. Небольшой выигрыш во времени оборачивается снижением авторитета, поскольку рассматривается подчиненными как злоупотребление служебным положением.
Думается, что многие руководители, так поступающие, объяснят свои действия тем, что сэкономленное время они будут работать (в то время как подчиненные употребят на личные дела). Если это действительно так, то руководителю следует найти способ в ненавязчивой, возможно неявной, опосредованной форме довести это до людей, – тогда обид может и не быть.
Однако у этой ситуации есть и обратная сторона. Руководитель, несмотря на свою занятость встающий, как все, в очередь, вызывает уважение у подчиненных. Нередко они сами приглашают его пройти вперед. При этом взаимное уважение растет.
В современном менеджменте сформулировано, каким должен быть руководитель. Он должен восприниматься подчиненными как:
1) он – один из нас;
2) он – лучший среди нас;
3) он дает нам больше, чем любой из нас.
Чтобы способствовать достижению руководителем этого идеала, администрация ряда известных фирм создает соответствующие условия. Например, в Японии руководство, включая высшее, обедает, как правило, в той же столовой, что и рабочие, вместе с рабочими «пропускает» по рюмочке после работы, интересуется бытом подчиненных, помогает им организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д.
В США в офисах устанавливаются прозрачные перегородки, а двери кабинетов не закрываются: «Мы вместе, у нас нет друг от друга секретов». По-видимому, ту же цель преследуют и в Дании: там есть офисы, где рабочие кабинеты вообще не отделены от коридора стенами, их заменяют стойки с цветами.
Так что управленческая мысль не стоит на месте…
Возвращаясь к рассматриваемой ситуации, отметим, что конфликта пока нет, ибо при наличии конфликтной ситуации отсутствуют другие его составляющие.
Начальник подразделения подал директору письменную просьбу о выделении его подразделению дополнительного агрегата. В ней содержалось необходимое обоснование. На складе эти агрегаты были в избытке.
Директор вернул заявку, не написав на ней никакой резолюции. Начальник, подумав, что его аргументов оказались недостаточно, предложил подписать заявку начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку.
Получив документ вновь, директор написал на нем: «Автору и всем подписавшимся: если я удовлетворю эту просьбу, то буду флюгером, а я таким пока не являюсь».
Своими действиями директор утверждает авторитарный стиль руководства. Как не вспомнить знаменитое выражение «Государство – это я», приписываемое французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете). У нас в таких случаях говорят: «Хозяин – барин».
Утверждение субъективных принципов принятия решений, режима личной власти и есть конфликтная ситуация в данном эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может послужить производственный срыв, вызванный отсутствием в подразделении требуемого агрегата. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.
В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на два часа раньше часть людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальника смены, смилостивилась.
Однако на следующий день она написала докладную вышестоящему руководителю, сообщив в ней, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени.
Тот через три дня вызвал начальника смены (после ночной смены) на планерку и отчитал при всех.
Вышестоящий руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию. Тем самым он проявил недоверие к подчиненному ему руководителю. Налицо ущемление вышестоящим руководителем права нижестоящего принимать решения, сообразуясь с ситуацией.
В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную составляющую критики. Чтобы критика исцеляла не раня, необходимо соблюдать правила критики, представленные в главе 11.
В рассматриваемом эпизоде руководитель нарушил не меньше половины этих правил. Заметим, что на начальственный разнос критикуемый был вызван после ночной смены, когда по всем законам (и трудовым, и физиологическим) человек нуждается в отдыхе. Поспособствует ли его отдыху и полноценному восстановлению полученная взбучка?
И еще одно обстоятельство. У наших руководителей не так уж и много рычагов стимулирования производительного труда. Поэтому не стоит отметать с порога и нестандартные подходы, как это сделал вышестоящий руководитель.
Люди работали в праздничный день, безусловно, спешили к праздничному столу, в круг семьи, – можно представить, каким было качество работы.
Услышав от непосредственного начальника, что тот, кто справится досрочно и с хорошим качеством работы, будет отпущен, конечно же, рабочие мобилизовались. Так что с точки зрения науки управления никакого нарушения нет. А вот позиция вышестоящего руководителя неверна: бездумной критикой он унизил подчиненного ему руководителя.
Конфликтная ситуация состоит в стиле руководства, унижающем достоинство подчиненных. Инцидент – решение начальника смены отпустить рабочих. Конфликт разрешается по первой формуле, так как относится к типу Б.
Сотрудник остался после работы, чтобы сделать «левую» работу. Утром начальник ее заметил и, хотя этот сотрудник в рабочее время всегда занимался только основной работой, наказал его лишением премии.
Весь коллектив отдела возмутился, так как у сотрудника двое детей, жена безработная и ему не прокормить семью на зарплату. Обстановка в отделе сильно накалилась, последовало обращение в конфликтную комиссию.
Конфликт относится к типу В, он описывается второй формулой конфликта. Первая конфликтная ситуация – низкий уровень заработной платы, при которой хороший работник не в состоянии прокормить семью и вынужден искать возможности для приработка.
Вторая конфликтная ситуация – отсутствие заботы о подчиненных со стороны руководителя. Единственным членом коллектива, проявившим бездушие, оказался руководитель.
Что им двигало? Из объективных причин могло его заставить так реагировать только использование оборудования. Но даже если это и так, неужели организация не может сделать этот крошечный подарок своему работнику, попавшему в трудное материальное положение? И разве не обязанность руководителя заботиться о подчиненных?
Отметим, что проявление заботы о подчиненных свойственно лишь хорошему руководителю, на это всегда надеются подчиненные. И с точки зрения менеджмента это является обязательным требованием к руководителю.
При распределении премии начальник не выделил ее одной из подчиненных. Оснований для лишения премии не было. На вопрос подчиненной руководитель не смог объяснить причину, сказал только: «Это я вас учу».
Конфликт относится к типу Б и разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация в том, что руководитель подменяет объективные критерии оценки работы субъективными, личностными, тем самым пытаясь свести служебную подчиненность к личной зависимости. Инцидент – распределение премии.
Подчиненные должны понимать принципы оценки качества их работы. Эти принципы не обязательно излагать прямо. Иногда значительно эффективнее оказываются косвенные приемы – пример или притча. В качестве иллюстрации приведу притчу о купце и двух приказчиках [67, 32–33].
Деструктивное воздействие на социальные статусы и роли работниковПриказчик Петр сказал купцу:
– Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван приказчик, а платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.
– Я объясню тебе, – ответил купец. – Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он.
Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:
– Он едет из деревни Федорино.
– Хорошо, – сказал купец, – а теперь узнай, куда он едет.
Петр выполнил и это задание:
– Он едет в село.
– Иван, – кликнул купец второго приказчика, – сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.
Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:
– Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку – цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.
– Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? – спросил купец у Петра.
Обнаруженные в исследовании первопричины конфликтов данного типа представлены на рис. 6.11.
Рис. 6.11
В коллективе ходят слухи, что одна из сотрудниц является любовницей начальника. Слухи эти не соответствуют действительности и распускаются недоброжелателями, завидующими тому, что начальник часто хвалит эту сотрудницу.
Хватить есть за что: очень старательная, выполняет самую ответственную работу. Сотрудница эта о слухах знает и болезненно их переживает.
На собрании руководитель объявляет о размерах премий. Самая большая – этой работнице. Один из сотрудников бросает ехидную реплику: «Все ясно… Этого и следовало ожидать…» Реакция остальных – демонстративное одобрение реплики.
Первая конфликтная ситуация – нездоровая моральная атмосфера в коллективе. Попробуем найти возможные причины этого исходя из приведенных обстоятельств.
Если сотрудница не давала повода для подозрений, то, возможно, их дал руководитель: например, если он испытывает слабость к прекрасному полу. Тогда источник конфликта – в этой его слабости. Если же это не так, то возможны другие причины. Отсутствие объективных критериев оценки работы и, в частности, премирования служит питательной средой для конфликтов, а в данном случае является второй конфликтной ситуацией. Никто не завидует тем, кто много и напряженно работает. Завидуют тем, кто много получает. Значит, должна быть выстроена прямая, любому понятная связь между работой и вознаграждением за нее. Отсутствие такой связи – почва для домыслов и слухов.
К такому же результату приводит отсутствие гласности, когда решения принимаются без обсуждения с коллективом и разъяснения позиции руководителя.
Одновременное действие этих двух обстоятельств (отсутствие критериев оценки труда и отсутствие гласности) – это прямой путь к интригам. Конфликт относится к типу В, разрешается по второй формуле.
Два инженера (мужчина и женщина) работают над блоками одной большой программы. Женщине трудно дается эта работа. Мужчина же, «программист от Бога», быстро сделал свою часть и поинтересовался, как идет дело, не нужно ли помочь сотруднице. На что она раздраженно ответила: «Какое ваше дело?!» Тот пришел в замешательство и, пробормотав, что никакого дела нет, удалился с оскорбленным видом.
Возможно, женщину в данный момент терзают личные или семейные неприятности и она сорвала раздражение на первом попавшемся. В этом случае конфликт случаен (тип конфликта – А). Но, может быть, это и неприязнь к успехам коллеги. Это – уже конфликтная ситуация, могущая привести к конфликту типа Б. Задача руководителя в этом случае – сделать так, чтобы соперничество пошло на пользу делу, а не переросло в ссору между сотрудниками.
Взаимопомощь коллег по работе важна – в интересах дела, чтобы сотрудники помогали друг другу. Если руководитель введет оценку их труда по конечному общему результату (сдача программы заказчику с вознаграждением за досрочное исполнение), то амбициям будет меньше места, появится дополнительный экономический стимул быстро сдать общую работу. При этом профессионализм соисполнителя из раздражающего фактора превращается в желанный, работающий на всю группу. Тем самым конфликтная ситуация будет устранена. Этому будет способствовать известный психологам сближающий эффект от совместной успешной деятельности.
Из-за отсутствия в фонде зарплаты необходимых средств на предприятии было принято решение в счет аванса выдать каждому работнику предприятия – от директора до рабочего – одну и ту же (одинаковую для всех) сумму, минимально покрывающую самые необходимые жизненные потребности. Так и сделали. На следующий день к начальнику цеха приходит один из рабочих и требует выдать ему всю зарплату, так как он не сомневается, что уж начальники-то получили свою зарплату полностью.
Конфликтная ситуация – в сложившемся недоверии работников к руководителям. К сожалению, нередки случаи, когда работники встречаются с обманом со стороны руководства. В частности, атмосфера недоверия питается невыполненными обещаниями. Несколько случаев обмана – и складывается негативное мнение, которое затем очень трудно изменить.
Возникновению слухов и подозрений способствует отсутствие информации. Многие руководители не придают значения тому, чтобы держать коллектив в курсе новостей, относящихся к положению дел и перспективам предприятия, подразделения. Но природа не терпит пустоты, люди ловят каждый слух, пытаются по отдельным деталям угадать, что их ждет. А слухи имеют свойство развиваться в неблагоприятном направлении, представляя положение дел хуже реального.
Поэтому информирование коллектива – одна из обязанностей руководителя.
Второй конфликтной ситуацией в данном случае является тяжелое экономическое положение предприятия. Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.
Сотрудницы отдела (полностью женский коллектив из 12 человек) работают в одной большой комнате. Рабочие места отделены шкафами и ширмами.
Коллектив был сплоченный, дружили семьями, вместе отмечали праздники. Однажды женщины решили, что для облегчения общения нужно сделать перестановку. Столы поставили в форме каре так, что теперь все сидящие видели друг друга.
Случилось неожиданное: через месяц в отношениях появились элементы недоброжелательства, а через два-три месяца коллектив раскололся на группировки, нередки стали ссоры… В чем дело? Ведь люди те же. Многие годы работали вместе. И вдруг – такое…
Неужели расстановка столов может стать причиной конфликтов? Оказывается – да, может.
Все дело в объеме информации, который каждый из нас может воспринимать, не утомляясь. При прежнем расположении рабочих мест женщины общались и виделись только тогда, когда к тому возникало желание или необходимость. Теперь же каждая из них постоянно видела перед собой 11 человек – независимо от того, хотелось ей в данный момент этого или нет.
Многочисленными исследованиями установлено, что человек свободно воспринимает и держит в памяти до 7 единиц независимой информации (исключение составляют лишь особо одаренные от природы или натренированные в этой части люди). Неслучайно цифре 7 посвящено у всех народов множество пословиц и поговорок («Семеро одного не ждут», «Семь раз отмерь – один отрежь», «Один с сошкой – семеро с ложкой», «Семь бед – один ответ» и т. д.). В большинстве религий числу 7 придается особое значение, в неделе – 7 дней.
В менеджменте это тоже нашло свое отражение. Например, в США системы управления строятся преимущественно так, чтобы у каждого руководителя было не более 7 подчиненных и он мог держать в памяти всех, не позволяя никому расслабиться.
Конфликт в рассматриваемом случае относится к типу Б, разрешается по второй формуле. Конфликтная ситуация – в нарушении условий комфортного восприятия информации. Инцидентом могут являться всевозможные случайные обстоятельства: чье-то плохое настроение или самочувствие, усталость, неудачное высказывание и т. д.
Чтобы избежать подобных ситуаций, руководитель не должен устраняться от таких, казалось бы, мелких вопросов, как расположение рабочих мест сотрудников. Кроме расположения в пространстве важен и половозрастной состав соседствующих сотрудников. В чисто женских и чисто мужских группах конфликты возникают чаще, чем в смешанных. Представители разных поколений конфликтуют чаще, чем одного.
Кстати, организуя обсуждение (совещание), руководитель должен помнить, что наиболее эффективно оно проходит при числе участников, не превышающем 7 человек.
В отдел пришла молодая сотрудница. Дружный коллектив принял ее под свою опеку. Отдел был передовой, работал лучше других, постоянно отмечался руководством за высокое качество работы.
По инициативе новенькой отдел взялся за новый вид работ, очень нужный для предприятия. Сама она работала много и продуктивно. Работа новенькой, ее активность были отмечены и поощрены руководством, ее стали ставить всем в пример.
Климат в коллективе резко ухудшился, новенькой фактически объявили бойкот. Производительность и качество труда резко упали. Руководству пришлось заниматься разбирательством конфликтов. Попытка поднять производительность труда за счет введения сдельной оплаты привела к обращению сотрудников в конфликтную комиссию, где старожилы отдела убедительно аргументировали невозможность введения такого вида оплаты во многих видах выполняемых работ.
Конфликтная ситуация здесь – в навязывании руководством нового распределения ролей в коллективе, противоречащего уже сложившемуся. Признанные лидеры, годами труда заслужившие свое положение, оказались отодвинутыми на вторые роли. Инцидентом может стать любой просчет (а также и успех) новенькой или даже самая незначительная размолвка.
Дружный коллектив являет собой в значительной степени самоуправляющуюся систему. Если тон в ней задают лидеры с позитивными установками, то руководству следует поддерживать авторитет этих лидеров, установить с ними союз и проводить через них преобразования, советоваться с ними, делегировать им часть своих полномочий. В частности, посоветоваться и о том, как поощрить новенькую. И если те сказали, что «рано еще», – согласиться. Но, вероятнее всего, они нашли бы способ отметить ее, не принижая собственной значимости. Если и не сразу, то со временем.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, означающий выход на пенсию. По сложившейся традиции в таких случаях вышестоящий руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что этот руководитель должен ехать в командировку. Он поручает своему заместителю поприветствовать юбиляршу, но заместитель отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (которое руководитель подписал) с просьбой об отгуле, только чтобы не присутствовать на чествовании дамы, которую он терпеть не может. О конфликте этом знают все, поскольку обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, от руководства поздравлять некому.
Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не только не помог уладить конфликт, но и позволил афишировать недоброжелательство, что способствовало эскалации конфликта.
Встретившись с негативными проявлениями по отношению к подчиненной, руководитель должен был объяснить своему заместителю, что руководитель не имеет права давать волю своим чувствам, что ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Поэтому руководитель должен был убедить заместителя, что как настоящий руководитель (и мужчина) он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.
В коллективе такой шаг только поднимет его авторитет, ибо авторитет руководителя значительно страдает от конфликтов с подчиненными. А благородные поступки возвышают его. Если же убедить заместителя не удастся, сместить во времени или командировку или чествование. Подчиненный оценит этот жест руководителя.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – несложившиеся отношения двух руководителей. Вторая конфликтная ситуация – попустительство со стороны их начальника.
В конструкторское бюро пришла новая сотрудница, которая на предыдущей работе занимала более высокую должность. Работу свою делает блестяще, при этом постоянно интересуется, как идут дела у коллег: подходит к кульманам, подсказывает, как лучше выполнить задание. Советы дельные, высокопрофессиональные.
Однажды в КБ заходит технолог и обращается к одной из сотрудниц с претензией к выполненной ею работе. Обсуждение принимает бурный характер. Наша героиня, поняв, в чем дело, также включилась в обсуждение, сказав, что технолог, в общем, прав, можно было сконструировать более технологично. Разработчица резко реагирует на это:
– Не суй нос не в свои дела!
– Но ведь истина рождается в споре…
– Отойди, не мешай работать!
Та уходит оскорбленная. Обе жалуются руководителю: одна – на неграмотное решение, другая – на то, что мешают работать.
Конфликтная ситуация состоит в несоответствии должностных обязанностей новой работницы творческим возможностям и привычке руководить, развившейся на предыдущей работе.
Принимая ее на работу, руководитель должен был предвидеть, что такому специалисту будет тесно в рамках нынешней должности, и принять превентивные меры по смягчению этого противоречия: больше загрузить работой и одновременно обратить внимание на то, что ей нужно будет сдерживать в себе стремление руководить. А в результате та заняла позицию превосходства, что является сильным конфликтогеном.
Инцидентом, приведшим к конфликту, явились претензии технолога.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
