Текст книги "Управление конфликтами"
Автор книги: Виктор Шейнов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 17 (всего у книги 50 страниц) [доступный отрывок для чтения: 18 страниц]
Рабочие места начальника цеха и некоторых его подчиненных находятся на значительном удалении друг от друга. Начальник цеха не видит, чем заняты подчиненные в течение рабочего дня. Он сомневается, что они загружены работой, поскольку однажды был свидетелем свободного времяпровождения, и собирается провести сокращения некоторых из них. Их аргументы о занятости, о нехватке времени, о невозможности справиться с работой меньшим числом слушать не хочет.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации. Первая – отсутствие объективных критериев оценки труда этих работников. Если бы такие критерии были, решение было бы объективным и обоснованным. И пока не будут установлены объективные показатели, оценка работы будет представляться субъективной, оставаясь источником конфликтов.
Вторая конфликтная ситуация заключается в недобросовестном отношении к труду некоторых работников. Есть такие, кто не считает зазорным во время работы играть в компьютерные игры, подолгу болтать по телефону на темы, не имеющие отношения к работе, заниматься другими личными делами, опаздывать на работу или уходить пораньше, устраивать чаепития – и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов сроков и заданий и т. д.
Другие (обычно это люди, получившие соответствующее воспитание в семье, или те, чье отношение к работе сформировалось под влиянием строгого начальника) считают перечисленные выше «шалости» серьезными нарушениями трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз и принадлежит к такой категории работников. Достаточно ему заметить подобные нарушения дисциплины, и мнение его о таких работниках будет самым неблагоприятным. В частности – об их недостаточной загрузке.
Мастер дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя тем, что эта работа требует более высокого разряда. Добавляет при этом, что ему уже 5 лет не повышают разряд.
Конфликтная ситуация – в отсутствии перспективы для рабочего. Он понял, что если не воздействовать на руководителя, то можно многие годы «просидеть» на низком разряде, руководитель о тебе не позаботится. Разрешить данную конфликтную ситуацию можно, разработав и внедрив систему повышения квалификации работников предприятия.
Инцидент здесь – стечение обстоятельств: работа может быть расценена (при желании) как требующая более высокой квалификации. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
На предприятии проходит аттестация специалистов. Накануне главный технолог провел беседы с начальниками бюро. Никаких претензий к работе технологов бюро № 3 он не высказал. Характеристики всем им подписал положительные.
Однако по результатам аттестации все технологи этого бюро оказались неаттестованными.
Узнав об этом, начальник третьего бюро немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.
Начальник бюро (взволнованно): «Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Ведь предварительно в разговоре со мной вы не имели замечаний к ним по работе».
Главный технолог (вежливо): «Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии».
Начальник бюро: «Разве вы не знаете, как они работали и что аттестация – это формальность? Вы должны были отстоять их, если что не так».
Главный технолог (раздраженно): «Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть ваши технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно».
Начальник бюро (возбужденно): «Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и…»
Главный технолог (перебивает): «Вы неправильно понимаете свои функции. Вам нужно не бегать просить за них, а следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации».
Конфликтная ситуация состоит в несоответствии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.
По мнению многих производственников, при кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, предсказуемы и известны еще до начала работы комиссии: кого нужно – аттестуют, кого не нужно – нет. Знают это и члены комиссии, и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. А аттестуемые и относятся к подготовке соответственно. Как и случилось в разбираемой ситуации.
Однако ситуация поэтому и является конфликтной, что при наличии инцидента может обернуться конфликтом. Таким инцидентом может оказаться любое отклоняющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств: вопиюще плохие ответы аттестуемого, или его поведение на комиссии, не понравившееся ее членам, или появление в комиссии членов, почему-либо отступивших от «правил игры».
Судя по описанию, в данном случае инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно – возможно, и потому, что увидела в полной неподготовленности аттестовавшихся неуважение к комиссии. Имеем конфликт типа Б, разрешается он по первой формуле.
В диалоге начальника бюро с главным технологом последние слова руководителя могут быть следствием эскалации конфликтогенов, а могут и свидетельствовать о том, что все случившееся – это способ избавиться от начальника бюро. Тогда это еще одна конфликтная ситуация. В этом случае имеем конфликт типа В.
Специалист, много лет проработав в одном отделе, решил перейти в другой, где он видит возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались на уровне прежних.
Однако его теперешний начальник отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не сможет перейти в другое подразделение. Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе «ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал.
Работник понимает, что такой «заботой» о нем руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и для того причина перехода показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано.
Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям… Через некоторое время специалист уволился.
Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.
К сожалению, многие руководители сводят проблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.
В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист, как правило, испытывает лишь первые 5 лет. После этого многие продолжают работать по инерции и с течением времени становятся скорее тормозом, чем инициаторами нововведений.
Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.
Укажем здесь две такие процедуры.
1. «Ротация по горизонтали». Смысл ее состоит в том, что по прошествии 4–5 лет работников (специалистов, руководителей) перемещают на аналогичные должности в другие подразделения. Это расширяет их кругозор, заставляет постоянно работать над собой, а подразделения получают свежий взгляд, новые идеи. Кстати, при повышении в должности рекомендуется учитывать не столько общий стаж, сколько количество разных видов деятельности, которые освоили претенденты на более высокую должность.
2. «Программы обогащения труда». Их смысл состоит в том, что руководитель поощряет освоение подчиненными новых специальностей, видов деятельности, производственных операций. Толчком к этому послужило, в частности, то обстоятельство, что работники конвейеров, несмотря на высокие заработки, не выдерживают монотонного труда и уходят через 2–4 года. Программы обогащения труда позволили уменьшить текучесть кадров и повысить качество выпускаемой продукции.
Возвращаясь к рассматриваемой нами ситуации, остается лишь подытожить: конфликтная ситуация – безразличие руководства к профессиональному росту работников, к заинтересованности их своей работой, к возможности самореализации. Инцидент – появление вакансии в другом отделе, заинтересовавшей работника. Конфликт разрешается по первой формуле (тип Б).
Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.
Здесь применима первая формула конфликта, конфликт относится к типу Б. Конфликтная ситуация – противоречие между нежеланием расставаться с работой и пониманием того, что час расставания неизбежно приближается. Инцидентом при этом может быть любое стечение обстоятельств, связанное со словами или действиями мастера, которые могут быть истолкованы работником как направленные против него.
К сожалению, сложившееся на многих производствах бесцеремонное отношение к работникам пенсионного возраста дает множество к тому поводов. Кроме того, пожилые люди весьма болезненно воспринимают ситуации, когда недооценивают их опыт, когда их равняют или тем более ставят ниже более молодых коллег. То, на что молодой и не обратит внимания, для пожилого может стать предметом длительных переживаний.
Конфликтную ситуацию можно ослабить, если проявить внимание к опытному работнику, хвалить его, ставить в пример (если, конечно, он этого заслуживает), советоваться с ним. Тогда и почвы для инцидентов не будет.
Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по многу лет и привыкли обрабатывать материалы «вручную». Однако увеличение их объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, хотя для этого необходимо алгоритмизировать процесс обработки и разработать компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось немного, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя тем, что на 100 % автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом требуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, так как ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречащей присущей их возрасту живости. К тому же компьютеры привлекают молодых своими возможностями. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».
Руководитель пытается ускорить прогресс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые «избалованы», не умеют и не хотят напряженно трудиться.
В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.
Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация здесь – это накопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения. Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит), чему способствует наличие второй конфликтной ситуации – консервативность людей старшего возраста, когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой одна из основных глубинных потребностей человека – потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.
Значит, необходимы более основательные управленческие действия. Они исходят из двух обстоятельств:
1) характер труда работниц должен значительно измениться;
2) работницы не должны видеть угрозу для себя во внедрении новой техники.
Изменение характера труда должно найти отражение в должностных инструкциях, где освоение новой технологии обработки данных объявляется прямой обязанностью работников. Работницам предпенсионного возраста необходимо гарантировать работу по крайней мере до пенсии, – если они освоят новую технологию, – чтобы снять угрозу увольнения. А чтобы облегчить это освоение, следует объединить опытных и молодых работников в творческие группы, созданные для решения конкретных технологических задач. Руководителями и консультантами в них назначить опытных работниц, а молодым поручить перевод процесса на компьютер и постепенное приобщение к нему своих старших коллег. Одновременно (если есть возможность) организовать экспресс-обучение работе на компьютере.
В организации имеется ряд отделов и служб, тесно взаимосвязанных между собой. В одном из отделов работает специалист, от работы которого зависит производственная деятельность смежного отдела. Он высококлассный специалист, стаж работы по этой специальности более 20 лет, но характер – «не сахар». Задания выполняет после уговоров, выторговывая себе всякие дополнительные привилегии. Можно сказать, «выкручивает руки» своему непосредственному руководителю.
Встретившись в очередной раз с такими трудностями, возмущенный руководитель обратился к директору с письменной просьбой об увольнении строптивого работника по «соответствующей» статье Трудового кодекса (ТК). На что получил ответ от директора: «Вы же знаете, что замены ему нет. Он уникальный специалист. Не трогайте его».
Здесь следует рассмотреть две стороны дела – эмоциональную и объективную. «Движимое эмоциями» обращение к директору несостоятельно прежде всего потому, что противоречит трудовому законодательству – нет статьи ТК об увольнении за сложный характер или высокомерное поведение. Так что отказ руководителя имеет законные основания.
Но форма этого отказа обнажает некоторую причину поведения работника: его уверенность в своей незаменимости разделяется и поддерживается директором.
Нередко соответствующий ореол является моральной «доплатой» ввиду недостаточного материального вознаграждения за талантливую работу. Ведь руководители многие годы находились в жестких ограничениях ставок заработной платы. Так что можно понять реакцию директора относительно данного работника, как видно, пользующегося авторитетом в его глазах.
Посмотрим теперь на ситуацию глазами непосредственного руководителя: вызывающее поведение работника подрывает его авторитет, служит для него источником стрессов.
По моему мнению, есть два пути выхода из этой ситуации. Начну с того, что входить в прямую конфронтацию (как и случилось в обсуждаемом сюжете) – тупиковый путь. Узнав о демарше руководителя и его результате, работник может ужесточить свою позицию, ведь его авторитет оказался выше авторитета руководителя.
Чего добивается «незаменимый» своим поведением? Признания своей исключительности. То есть честолюбие его не удовлетворено. (Это первая конфликтная ситуация.) Но ведь его можно удовлетворять систематически, не давая накапливаться нереализованной потребности в признании: выделять его из числа других, хвалить, советоваться с ним. Если это не принесет желаемого результата и он будет принимать все как должное и по-прежнему пререкаться с руководителем по поводу заданий, то, не обостряя с ним отношений, руководитель должен исподволь готовить ему замену (обучение, стажировка, приглашение специалиста). Конечно, процесс этот долгий, но только так можно разрешить эту конфликтную ситуацию.
Ибо суть второй (главной) конфликтной ситуации – это наличие «незаменимого работника». Необходимую поддержку руководства можно получить, объяснив, что «надо подстраховаться на случай, если человек уйдет, или, не дай бог, серьезно заболеет». Подготовив же такого специалиста, руководитель разрушит монополию Незаменимого, создаст необходимый противовес, конкуренцию работников.
Наличие двух конфликтных ситуаций говорит о том, что конфликт отвечает типу В и разрешается по второй формуле.
Недостатки в организации трудаВыявленные в процессе исследования типичные недостатки представлены на рис. 6.6.
С автоматической линии идет брак. Энергетик и механик обвиняют в этом друг друга. Начальник цеха поручил начальнику техбюро разобраться. Тот под благовидным предлогом уходит от решения. Тогда это поручается заместителю начальника цеха по технике, однако и тот не разобрался. На совещании оба начальника выступили с предложением депремировать спорящие службы. И энергетик и механик возмущены и заявляют, что будут оспаривать это решение, обратившись к вышестоящему руководству.
Рис. 6.6
На первый взгляд конфликтная ситуация – спор между энергетиком и механиком. Но это скорее следствие, первопричиной же является слабость контроля работы энергетика и механика. Инцидентом может стать любая недоработка исполнителей.
Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.
На заводе с трехсменным режимом работы ни в одной из смен нет официально установленного обеденного перерыва для работников конвейера. Поскольку конвейер не останавливается, работники уходят обедать, подменяя друг друга. В это время подменяющие выполняют двойную работу.
Во время одной из таких подмен в цехе появляется начальница. Видя, что идет брак, она врывается в гардероб, где обедает работница, и устраивает ей скандал: «Что вы тут расселись, идите работать, нечего гнать брак!» Никакие оправдания, что всю смену отработать не подкрепившись невозможно, а ее сейчас подменяют, слушать не хочет: «Дома есть надо!» – говорит она и угрожает увольнением.
Конфликтная ситуация создана руководством, которое грубо нарушает право работников на прием пищи в течение рабочего дня.
В Трудовом кодексе записано: «Перерыв для отдыха и питания должен предоставляться, как правило, через четыре часа после начала работы… На тех работах, где по условиям производства перерыв установить нельзя, работнику должна быть предоставлена возможность приема пищи в течение рабочего времени. Перечень таких работ, порядок и место приема пищи устанавливаются нанимателем или в коллективном договоре».
В рассматриваемом случае не только не определено ни время, ни место, не созданы условия для приема пищи, но и, более того, работники преследуются за удовлетворение важнейшей жизненной потребности. Это говорит о том, что проблемы с обедами обусловлены не только особенностями производства (конвейер на время обеда выключать нельзя), но и плохим отношением администрации к работникам, которая не останавливается перед прямым нарушением закона. Инцидент здесь – появившийся брак.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Начальнику жалуется работница. По ее словам, работающая рядом с ней сотрудница унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалобы выяснилось, что та высказывает ей претензии по поводу многочисленных, часто повторяющихся ошибок в ее работе. По поводу корректности замечаний, спорящие во мнениях разошлись: обиженная настаивала, что другая ее унижает, а та: «Я говорю нормально, но сколько раз можно повторять одно и то же?!»
Первая конфликтная ситуация – некачественная работа жалующейся работницы. Пока это не будет устранено, конфликт неизбежен: если не с более сознательными работниками, так с руководством (после сигналов ОТК).
Вторая конфликтная ситуация: руководство самоустранилось от контроля за качеством работы и никому не делегировало эту функцию.
В результате этого сознательная работница воспринимается как самозванка: «не лезь не в свое дело». При руководителе такое не скажут, а между собой – вполне могут. Что касается тона замечаний, то как бы ни стараться делать их тактично, если их много – дело закончится перебранкой, что и произошло. Срабатывает закономерность эскалации конфликтогенов, сформулированная в главе 2.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.
