Текст книги "Управление конфликтами"
Автор книги: Виктор Шейнов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 18 (всего у книги 50 страниц) [доступный отрывок для чтения: 18 страниц]
Давая задание на день, заведующая лабораторией сказала лаборантке, что сегодня поступившие овощи проверять на нитраты не нужно, так как поставщики эти надежные, никогда не подводили, а реактивы нынче очень дороги и их не хватает. Проверить нужно партию завезенных консервов и привести в порядок документацию.
После обеда вернувшаяся с совещания заведующая обрушилась на лаборантку с критикой, почему не проверяет овощи, а «перекладывает бумажки».
Лаборантка напомнила о заведующей о ее собственном распоряжении. В ответ начальница пригрозила наказанием, если та будет «возникать».
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация – недостаточное обеспечение лаборатории, которое влечет за собой вынужденное нарушение инструкции о проверке всех пищевых продуктов. До тех пор пока заведующая это не устранит (а обеспечить работу всем необходимым – ее первейшая обязанность), угроза конфликта не исчезнет: кто-нибудь отравится непроверенными продуктами и завлабораторией пойдет под суд или неисполнение лаборанткой своих функций будет зафиксировано проверяющими.
Возможно, на этом совещании как раз и прозвучало что-то, встревожившее начальницу. И тут всплывает вторая конфликтная ситуация – неприемлемый стиль взаимоотношений между начальницей и подчиненной. В народе он окрещен метко: «Я начальник – ты дурак…»
Несладко приходится подчиненным при таком раскладе. Однако благоденствие начальника может закончиться, если подчиненные восстанут против такого отношения к ним: ведь им лучше кого бы то ни было известны все прегрешения руководителя, отступления от инструкций, нарушение правил и т. д. И все это может стать известным не только членам коллектива. Хотелось бы, чтобы руководители не забывали, что наилучшие отношения руководителя к подчиненным – как к партнерам.
Социальные факторы, приводящие к конфликтамОбнаруженные первопричины данного типа укладываются в следующую схему (рис. 6.7).
Рис. 6.7
«Я работаю секретарем директора. По существу моей работы у директора претензий нет, но… У меня двое детей школьного возраста. Они часто звонят мне на работу, и вот эти мои разговоры раздражают директора. В то же время я не могу запретить детям звонить мне, так как должна знать, что с ними и чем они занимаются».
Мать легко понять: дети для нее – главное в жизни. Она не сможет полноценно трудиться, если ее будут преследовать тревожные мысли: что с ними, как они, не случилось ли что?
Однако нужно понять и директора. Разговоры на личные темы по телефону – это нарушение трудовой дисциплины. Приемная директора – это визитная карточка организации. И если человек, работающий рядом с директором, позволяет себе такое отношение к рабочему времени, имидж организации в глазах посетителей падает, а сотрудники получают плохой пример: ей можно, значит, и нам можно. Имидж организации снижается, когда телефон приемной подолгу занят… и т. д.
Таким образом, конфликтная ситуация – систематическое использование служебного телефона и рабочего времени в личных целях.
Многие руководители пытаются выйти из этой ситуации следующими способами: резко ограничивают количество аппаратов с выходом в город и строго наказывают за отвлечение от работы.
Результат бывает прямо противоположным. Для того чтобы справиться, как там дети, матери покидают рабочее место и звонят по мобильному, из дальнего от руководителя помещения, затратив при этом намного больше времени. Часто бывая на таких предприятиях, в организациях, постоянно встречаю таких мам. Тематика их разговоров не отличается разнообразием: «Поел? Возьми… подогрей… А уроки? Что ты не понимаешь? Сейчас же садись за уроки!..» И так далее и тому подобное.
Как видим, практика запретов, не учитывающая важнейших человеческих потребностей, обречена на провал.
Каков же выход? Он состоит в том, что приходится искать компромисс в духе партнерства: «Мы, руководители, понимаем ваши материнские заботы, но нельзя и злоупотреблять тем, что мы не наказываем за данные нарушения. Все разговоры должны быть очень краткими и не более одного-двух раз в день».
В данном сюжете мать явно (или неявно) поощряет детей к звонкам, поскольку для нее звонки не менее важны, чем для детей. Вместо этого ей стоит объяснить детям, что долгие и частые переговоры – это нарушение, что директор недоволен и т. д. Ведь если она это не сделает, ее работа может оказаться под угрозой.
Но есть и еще один положительный результат такого разговора. Постоянный контроль за детьми развивает в них инфантильность, но чаще – по мере их подрастания – протест против такой плотной опеки. Так что несколько «ослабить поводок» не помешает и для развития в детях самостоятельности.
Инцидентом в данном случае являются звонки детей. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Рабочим часто приходилось мыться после смены холодной водой. Они не раз просили администрацию принять меры по устранению неполадок с подачей горячей воды. Однако администрация на это не реагировала. Рабочие предупреждали, что откажутся работать, – никакой реакции. Тогда возмущенные рабочие привели в действие свою угрозу и однажды отказались работать. Были уговоры, посулы, запугивания – рабочие стояли на своем. И только когда увидели, что администрация приняла меры по устранению неполадок, приступили к работе.
Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация – невнимание к нуждам рабочих. Инцидент – отсутствие горячей воды. Кроме естественного неудобства, связанного с невозможностью помыться после работы, рабочих оскорбляло и само игнорирование их просьбы, нежелание думать о них. Обратим внимание: рабочие приступили к работе, не дожидаясь устранения неполадок, а уже при первых признаках того, что дело сдвинулось с мертвой точки.
Любопытны действия администрации: встретившись с такой крайней формой протеста, как забастовка, вместо того чтобы немедленно приступить к удовлетворению законных требований рабочих, она сделала все, чтобы уйти от этого (уговоры, угрозы и т. д.). И только настойчивость рабочих заставила выполнить законное требование.
На аттестации заместитель начальника цеха выступил с рядом замечаний в адрес одной из аттестуемых, указав на серьезные просчеты в ее работе. Замечания эти были весьма веские и обоснованные.
В ответ работница разразилась слезами и заявила, что заместитель начальника, являясь ее соседом по подъезду, сводит с ней личные счеты: ее собака якобы не дает ему спать по ночам.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации:
1) производственная – наличие недостатков в работе аттестуемой;
2) бытовая – претензии соседей по поводу собаки. Производственная конфликтная ситуация – конструктивная, поскольку правильное ее разрешение поможет устранить недостатки в работе аттестуемой.
Однако по этому пути работница идти не хочет и действует по принципу «лучшая защита – нападение». Тем самым она пытается перевести конфликт в разряд личностно-эмоциональных.
Если этот выпад подействует на аттестационную комиссию, то конфликт из конструктивного перейдет в деструктивный. Разрушительность деструктивных конфликтов для производственных отношений очевидна. Это подтверждает и приведенная ниже ситуация.
Работник по графику должен идти в отпуск, но начальник не отпускает. Работник идет к директору, и тот подписывает заявление. Теперь начальник смотрит на подчиненного «волком».
Возможно, у начальника были производственные проблемы, делавшие нежелательным отсутствие нужного работника. Но решать вопрос следовало без ущемления его прав: например, попросить несколько сдвинуть отпуск или создать условия, чтобы в оставшееся время он мог сделать необходимую работу.
Если работник включен в процесс принятия решения, то компромисс будет найден. Именно компромисс, так как должны быть удовлетворены интересы обеих сторон.
Однако право работника – отстаивать свое законное требование. И это директор понимает лучше. Остается выразить надежду, что он на этом не остановится и проведет воспитательную беседу с нижестоящим руководителем о недопустимости подобных действий.
Конфликтная ситуация здесь – установка непосредственного руководителя на то, что допустимо нарушать права работника. Инцидент – стечение производственных обстоятельств. Конфликт типа Б, решается по первой формуле.
Недостатки в обеспечении трудовой дисциплиныУстановленные первопричины данного типа подразделяются на несколько видов (рис. 6.8).
Рис. 6.8
Работник не вышел на работу, а появившись через 4 дня, представил больничный на 3 дня. Начальник сказал ему: «Пиши заявление по собственному желанию, не то уволим по статье за прогул». Работник стал оправдываться, но начальник и слушать не захотел.
Конфликтная ситуация возникает не мгновенно, она представляет собой накопившиеся противоречия. Какие же противоречия могли накопиться к моменту неприятного разговора? Если бы нарушитель был хорошим работником, руководитель попытался бы разобраться, понять, что случилось, вероятно, дал бы возможность отработать пропущенное или оформить отпуск за свой счет.
В данном же случае руководитель на захотел даже выслушать оправдания нерадивого, по его мнению, работника. Значит, конфликтная ситуация – в сложившемся плохом отношении руководителя к данному подчиненному.
Инцидентом здесь является неблагоприятное стечение обстоятельств (зависящих или не зависящих от работника), чем и решил воспользоваться руководитель, чтобы избавиться от него. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Мастер вызвал рабочего и стал его отчитывать за опоздание. Рабочий ссылался на плохую работу транспорта, так как был гололед. Мастер не принял объяснений и «высек» нарушителя. Назавтра нужно было остаться на сверхурочную работу, но работник мастеру в этой просьбе «из принципа» отказал. В результате работа была сорвана.
В отношениях руководитель – подчиненный есть формальная и неформальная составляющие.
Формальная субординация очевидна: подчиненные зависят от начальника, последний должен наказывать за упущения в работе, проступки и т. д. Однако полная формализация отношений наносит немалый ущерб делу. Ведь бывают ситуации, когда руководитель зависит от подчиненных. Например, в ситуациях, аналогичных описанной выше.
Другой пример дают нам забастовки типа «работаем по правилам», получившие распространение в Японии. Работники начинают действовать строго по должностным инструкциям, не исполняют распоряжений, не вписывающихся в эти инструкции. И самые высокоорганизованные виды деятельности оказываются парализованными – останавливаются поезда, конвейеры и т. д.
Эти примеры подтверждают, что действительно невозможно формализовать такой сложный вид деятельности, как управление людьми. В нем обязательно должны присутствовать неформальные, человеческие отношения.
И руководителю ни в коем случае нельзя забывать, особенно когда он наказывает, что наказание не должно унижать человеческое достоинство. Мастер переступил эту грань, чем создал конфликтную ситуацию, от которой впоследствии пострадал и сам.
Беседа с опоздавшим должна была носить воспитательный характер, чтобы рабочий впредь не опаздывал, а не представлять собой «разнос».
Инцидентом здесь служит стечение обстоятельств, вызвавших опоздание. Конфликт разрешается по первой формуле, относится к типу Б.
Руководитель фирмы давно заметил, что один из работников постоянно опаздывает. Будучи депремирован на большую сумму, никогда не жалуется. Работает очень добросовестно и продуктивно, один из лучших работников.
Беседа с ним по поводу опозданий выявила, что он вдовец с тремя маленькими детьми. Утром надо одеть, накормить, отвести детей в детсад и в школу – никак не успеть к 8 часам на работу.
Конфликтная ситуация – в невозможности выполнить родительские обязанности до работы. Следовательно, руководство должно устранить конфликтную ситуацию, создав для ценного работника особый режим, например разрешить ему или скользящий график работы (СГР), или (если это возможно) часть работы брать на дом: отдача от него еще увеличится и подавать пример нарушителям дисциплины он перестанет.
Рассматриваемый случай – не конфликт, так как присутствует только конфликтная ситуация, а второй составляющей, приводящей к конфликту, нет. Ею мог стать инцидент (открыто выраженное недовольство наказанием), но работник, понимая действия руководителя, недовольства не проявляет.
Однако, не устранив конфликтную ситуацию, рано или поздно получим конфликт. Вторую конфликтную ситуацию может создать желание руководства «подтянуть дисциплину» или обвинение со стороны других работников в «покровительстве» нарушителю.
Одна из работниц постоянно опаздывает на работу, может и уйти раньше. Но она отличный специалист, работу выполняет всегда в срок и лучше всех, за что неоднократно поощрялась.
При очередном ее опоздании был издан приказ о наказании. Это вызвало бурную реакцию. Работница сгоряча подала заявление об увольнении, а затем и ушла в конкурирующую организацию, унеся с собой много ценной для конкурентов информации.
Предыдущий сюжет показывает, как важно выяснить первопричину нарушения трудового распорядка. Устранив ее, исчерпают и конфликтную ситуацию, проявляющуюся в регулярных опозданиях. Если за этим стоят серьезные семейные проблемы, то решением может быть либо СГР, либо частичное выполнение работы на дому. Это может быть оформлено как поощрение за хорошую работу.
Применение же административных мер дает не всегда тот результат, на который рассчитывают. Как и произошло в данном случае.
Инцидентом здесь явилось опоздание, повлекшее за собой приказ (конфликт) и увольнение. Конфликт мог быть разрешен по первой формуле неслучайных конфликтов, относится к типу Б.
Социально-психологические факторы, порождающие конфликтыВыявленные первопричины конфликтов данного типа относятся к следующим видам (рис. 6.9).
Рис. 6.9
Инженер обратился к непосредственному начальнику с заявлением разрешить ему уйти в отпуск на две недели раньше, чем положено по графику: на работе дел немного, а дома ремонт.
Начальник не подписал заявление, сказав: «Пойдете по графику». Подчиненный обратился к директору, и тот подписал заявление.
Когда инженер вернулся из отпуска, начальник, придравшись к чему-то, лишил его премии. Инженер подал заявление в конфликтную комиссию, оспаривая наказание.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация создана практикой принятия решений директором «через голову» непосредственного руководителя. Такая практика является нарушением служебной этики, поскольку принижает авторитет руководителя подразделения.
Именно как принижение своего статуса и воспринял он решение директора. Чтобы восстановить свой статус, руководитель подразделения и «ставит на место» инженера.
А поскольку наказание было, по-видимому, не совсем обоснованным, то это и породило вторую конфликтную ситуацию – между инженером и его начальником, приведшую к конфликту. Его первопричиной является такое качество руководителя, как мстительность.
Руководитель поручает старательному подчиненному сходить к главному бухгалтеру по служебному делу. А у главного бухгалтера принцип: она общается только с руководителями, рядовые сотрудники к ней не вхожи. Поэтому нашего визитера она довольно грубо выставляет за дверь, отругав его при этом как мальчишку. Узнав о безуспешном походе, руководитель забрал у подчиненного документы, не проронив ни слова. Настроение у того – хуже не придумаешь: и поручение не выполнил, и унижение испытал.
Первая конфликтная ситуация создана неэтичным поступком руководителя. Заведомо зная о «принципах» главбуха, он тем не менее направил к ней подчиненного. Что им двигало: желание «спихнуть неудобный вопрос» на другого, или нехватка времени, или что-либо еще – результат один: унижение человека.
Второй конфликтной ситуацией является бестактное поведение главбуха. Даже если введенный ею принцип разумен (и утвержден директором), то нарушившего его не следует унижать, нужно просто объяснить ситуацию.
В результате же специалист получил моральную пощечину от двух руководителей, как будто сговорившихся унизить его достоинство.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.
Директор, человек резкий, эксцентричный, не терпит возражений со стороны подчиненных. И вот в один далеко не прекрасный день он, придя на работу явно не в духе, накинулся на секретаршу, что у него на столе нет ни одной пишущей ручки. Секретарь извинилась и принесла несколько ручек. Но это не остановило директора: в очень грубой форме он назвал ее никудышной секретаршей, сказал, что она ничего не делает, а только протирает стул.
Секретарша попыталась напомнить ему, что недавно он объявил ей благодарность в приказе, но он указал ей на дверь и потребовал написать заявление об увольнении. Она хлопнула дверью и, позвонив в министерство, записалась на прием к заместителю министра.
В результате директору предложили оставить ее в покое и впредь не злоупотреблять своим положением.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Конфликтная ситуация заключена в неуравновешенном характере директора. Это может быть высокая природная агрессивность, которая является противопоказанием к руководящей работе. При высокой природной агрессивности мало шансов занять директорское кресло, поэтому здесь скорее всего проявилась ситуативная агрессивность, то есть ответная бурная реакция на неблагоприятные обстоятельства. Эти обстоятельства и послужили инцидентом.
Руководитель принял на работу неподготовленного работника, не согласовав это с заместителем, у которого тот теперь в подчинении. Вскоре выясняется неспособность новичка выполнять работу. Заместитель написал руководителю докладную записку, которую тот тут же порвал.
Конфликтная ситуация – нарушение руководителем служебной этики, выразившееся в нежелании обсуждать с подчиненным решение, которое того непосредственно затрагивает.
Причины такого поведения могут быть разные: желание устроить на работу чьего-то протеже или пренебрежение мнением подчиненных.
Вторая конфликтная ситуация – неспособность работника выполнять работу, на которую он принят.
Конфликт разрешается по второй формуле (тип В).
На совещании один из подчиненных, не выдержав диктата руководителя, в шутливой форме обратил на это его внимание. Руководитель не нашелся что сказать, но после этого случая стал действовать еще более жестко, особенно в отношении «шутника». Вскоре тому пришлось уволиться.
Критика совершенно необходима для улучшения работы. Но она является сильным конфликтогеном: мы все болезненно ее воспринимаем, особенно если она несправедлива и критикуют при свидетелях. Поэтому, чтобы уменьшить эмоциональную травму, критикующий должен соблюдать ряд требований, которые я описал в главе 11.
В данном случае критикующий не учел двух обстоятельств:
1) наиболее болезненно воспринимается критика со стороны подчиненных;
2) особенно ранит критика публичная. Результат не заставил себя ждать.
Первая конфликтная ситуация – нарушение деловой этики (критика при свидетелях). Вторая конфликтная ситуация – мстительность как черта личности руководителя. Здесь применима вторая формула конфликта (конфликт типа В).
В комиссию по трудовым спорам поступило заявление одного из работников по поводу неначисления ему зарплаты за последний месяц.
В течение этого месяца он выполнял задание, данное ему директором. Считая, что директор предупредил об этом его непосредственного руководителя, работник не говорил с ним об этом.
Между работником и его непосредственным руководителем и до того были неприязненные отношения. Обычно контакты сводились к получению задания и сдаче выполненной работы.
Когда подошло время зарплаты, выяснилось, что непосредственный начальник не подал сведения о выработке в бухгалтерию, мотивируя это отсутствием работы по его заданиям. Бухгалтерия, естественно, зарплату не начислила.
Директор в это время на предприятии отсутствовал, так что работнику пришлось писать жалобу.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.
Первая конфликтная ситуация – сложившиеся неприязненные отношения между начальником и подчиненным. Вторая – нарушение директором служебной этики. Задания «через голову» непосредственного руководителя принижают авторитет последнего и поэтому воспринимаются болезненно. Возможно, неприязненные отношения и сложились в результате предыдущих подобных действий директора, создающих особое положение работнику. В этом случае это и является основой конфликтной ситуации.
Можно объяснить поступок начальника «комплексом ущемленного авторитета». Но объяснить – не значит одобрить.
