Текст книги "Управление конфликтами"

Автор книги: Виктор Шейнов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 50 страниц) [доступный отрывок для чтения: 18 страниц]

5.4. Переживание внутриличностного конфликта и его последствия

Всякий конфликт отличается тем, что переживается в форме психоэмоционального напряжения, которое возникает в ситуации, осознаваемой личностью как трудная, и отражает процесс выбора, сомнения и борьбы.

Поскольку психоэмоциональное напряжение возникает в ситуации неудовлетворенности потребностей, то оно представляет собой отрицательное эмоциональное переживание. К нему относят неудовлетворенность, раздражение, подавленность, тревогу, дискомфорт и т. п. Неблагоприятное эмоциональное состояние воздействует на физиологические процессы в организме человека и способствует развитию многих хронических заболеваний. Предметное содержание психоэмоционального напряжения составляют, как правило, такие ситуации и события в жизнедеятельности человека, которые воспринимаются им как препятствия на пути удовлетворения его потребностей.

Переживание можно рассматривать как специфическую внутреннюю деятельность личности, направленную на то, чтобы личность сумела справиться с возникшей критической ситуацией: перенести трудные жизненные события и восстановить потерянное психологическое душевное равновесие.

Переживание может быть четырех видов: гедоническое, реалистическое, ценностное, творческое. Типичным для внутриличностного конфликта является переживание ценностное, которое имеет две разновидности. Характеристикой первого варианта ценностного переживания является наличие определенных изменений в ценностно-мотивационной системе личности. Такое переживание возникает тогда, когда человек еще не достиг высшего уровня ценностного совершенствования. Переживание возникает, когда происходит отвержение или снижение значимости тех мотивов, которые не соответствуют существующим ценностным ориентациям.

Второй разновидностью ценностного переживания является ситуация, когда уровень развития ценностных структур личности достаточно высок, и в этом случае не ценность является частью личности, а личность выступает как способ поддержания и развития ценности, когда именно в ней сосредоточен смысл жизни и деятельности индивида.

Переживание внутриличностного конфликта имеет свои отличительные особенности:

• выражается в психоэмоциональном напряжении;

• содержит в себе осознание личностью трудности возникшей ситуации;

• является процессом, который включает в себя выбор, сомнение и борьбу;

• отражает изменения, которым подвергается ценностно-мотивационная структура личности.

Особые опасения вызывают последствия внутриличностного конфликта, который может приобретать крайне деструктивные как для самой личности, так и для окружающих ее людей формы. Хотя, безусловно, нельзя акцентировать внимание только на разрушительных последствиях данного конфликта, он может быть как деструктивным, так и конструктивным.

Конструктивным внутриличностный конфликт может называться тогда, когда он характеризуется минимальными личностными затратами на его разрешение и в конечном итоге приводит к совершенствованию, развитию личности. Такие конфликты отмечаются в ранние периоды развития ребенка, когда они приводят к усложнению его психической жизни, являются основой морального развития и способом, который помогает индивиду осознать себя как личность и сформировать адекватную самооценку.

Конструктивный конфликт рассматривается как важный механизм развития, роста и гармонизации всех личностных структур и выполняет следующие связанные с этим функции:

• усложнение внутренней психической жизни и обеспечение ее перехода на новые, более сложные уровни деятельности;

• является основой морального развития личности;

• через разрешение внутренних противоречий и конфликтов способствует осознанию индивидом себя как личности;

• формирует важнейшие адаптивные качества и стабильную направленность личности, а также такие качества характера, как решимость, уверенность в себе, эмоциональная и поведенческая устойчивость, независимость от влияния случайных событий и обстоятельств;

• способствует формированию адекватной самооценки, что существенно помогает развитию самосознания личности и ее самореализации.

Деструктивные внутриличностные конфликты характеризуются тем, что перерастают в серьезные и глубокие жизненные кризисы, формируют различные невротические симптомы и неврозы, а также ведут к расщеплению и рассогласованности личностных структур.

Последствия длительного деструктивного конфликта для личности сводятся к следующему:

• появляется угроза серьезного снижения эффективности деятельности;

• происходит торможение в развитии и росте личности и самосознания;

• в случае частого возникновения внутренних конфликтов снижается уверенность личности в себе и своих силах, что в результате может привести к развитию комплекса неполноценности;

• происходит разрушение межличностных контактов и взаимоотношений личности, повышение агрессии, тревожности, раздражительности;

• появляется возможность перерастания внутреннего конфликта в невротический.

К разрушительным последствиям внутриличностного конфликта относят его связь с суицидальным поведением человека. Нередко суицид рассматривается как деструктивный способ выхода из внутриличностного конфликта, обусловленного спецификой производственных, служебных и семейных отношений, состоянием здоровья или материально-бытовыми трудностями.

Глава 6
Конфликты на работе

6.1. Истоки конфликтов в организациях, на предприятиях

Можно выделить три группы причин конфликтов в организациях и на предприятиях:

1) порожденные производственным процессом;

2) инициируемые трудностями взаимоотношений членов коллектива;

3) коренящиеся в личностных особенностях участников взаимодействия.

Наиболее частые причины конфликтов, порожденные непосредственно производственным процессом, это:

• низкая заработная плата;

• плохая организация труда;

• отсутствие у работников перспективы роста в должности и в заработной плате.

Конфликты в организациях, на предприятиях происходят между различными категориями работников в силу:

1) противоположности их интересов: например, между руководителями и подчиненными;

2) противоречий организационных структур: к примеру, между производственниками, отвечающими за выполнение производственной программы, и технологами, отвечающими за качество;

3) борьбы подразделений за ограниченные ресурсы (фонд зарплаты и премиальный фонд);

4) формальных (между уровнями управления) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.);

5) противоречий между формальной и неформальной структурами организации;

6) внутриличностных конфликтов членов коллектива (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

При возникновении на постсоветском пространстве рыночных отношений в ряде государств (Россия, Украина) появился новый тип конфликта – между высшим руководством некоторых государственных предприятий и их коллективами: стремлением руководителей обанкротить предприятие и сделать его своей собственностью.

Конфликтные ситуации на предприятиях нередко возникают и вследствие экономических катаклизмов в стране. Особенно остро это проявилось в России во время дефолта 1998 года и во всех странах мира в результате мирового финансового кризиса 2008 и последующих лет.

Противоречие в звене «руководитель – подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, то есть вынужден подчиняться. При этом практически никогда не обеспечивается полное соответствие ролевых требований возможностям исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. По мнению Б. Алишева, наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77 % (А. Анцупов), 60 % (Б. Науменко), 78 % (А. Свенцицкий) и даже 80 % (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

Обе стороны – и те, кто вынужден подчиняться приказам, и те, кто их отдает, – постепенно становятся все более нерасположенными друг к другу. Поэтому управление людьми требует индивидуального подхода и отчетливого понимания того, что власть, связанная с вознаграждением и наказанием, требует постоянного контроля за работой сотрудников.

Н. В. Гришина по этому поводу пишет: «В западной литературе проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются именно как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии. Пока один человек имеет власть над другим (независимо от природы отношений), всегда есть возможность того, что проявление этой власти будет рассматриваться как спорное или необоснованное. Конфликт возникает вследствие того, что стороны различаются в своем восприятии того, что образует “законное и обоснованное” проявление власти [397, 79]» [72, 97].

Гундштадт и Хьелле выявили предпочтение тех или иных средств воздействия. Оказалось, что лица с внешним локусом контроля (по Роттеру) в гораздо большей степени, чем лица с внутренним локусом контроля, полагаются на принуждение и наказание. Это различие объясняется тем, что лица с внешним локусом контроля, объясняющие происходящие с ними события внешними причинами, с детства ощущают себя отчужденными и бессильными, поэтому все способы оказания влияния, за исключением наказания, представляются им чересчур слабыми.

«При этом власть может быть реально связана с фигурой конкретного начальника, а может иметь безличный характер. Д. Кац и Р. Кан, авторы классического труда “Социальная психология организаций” [368], на основании глубокого и тщательного анализа организационных проблем приходят к выводу о широком распространении подобных конфликтов. Так, по результатам одного из исследований национального масштаба, выполненных Р. Каном и его коллегами, установлено, что около половины обследованных работников находятся в условиях явного конфликта. Причем в 88 % всех ролевых конфликтов указывалось на давление сверху, а в 57 % этих случаев источник давления описывался безлично, как “компания” или “руководство” [368]» [72, 97].

Ощущение давления (оно всегда воспринимается как неправомерное насилие) усугубляется особенностями и трудностями передачи информации от руководителя к подчиненному.

Исследования коммуникации в организациях показало, что общение по вертикали (руководитель – подчиненный) обладает чрезвычайно низкой доверительностью: подчиненные сообщают руководителю только 10 % информации, которую они могли бы передать, если бы доверяли руководству и не опасались, что сообщаемая ими информация может в дальнейшем навредить или им самим, или их товарищам по работе (аналогичный показатель при горизонтальном общении достигает 90 %).

При этом «коэффициент понимания» подчиненными распоряжений, поручений и действий руководителей оценивается в среднем в 25 %. То есть три четверти (!) руководящих посылов не понимается и поэтому, как правило, не одобряется подчиненными.

Этому способствуют и известные психологам барьеры понимания при передаче устной информации. Установлено, что в среднем слушающий усваивает лишь 60 % информации, которую передает ему говорящий [67, 39]. А поскольку идеи и распоряжения вышестоящих руководителей спускаются до исполнителей через цепочку начальников, то достоверность информации стремительно уменьшается. Так, при одном посреднике она составит 0,6×0,6=0,36; при двух – 0,36×0,6=0,2 (в этом случае уже 80 % информации недостоверно!).

Именно этим объясняется распространенность мнений подчиненных: «начальники не знают, чего хотят, – поручают одно, спрашивают другое» – и руководителей: «у меня бестолковые подчиненные – поручаешь им одно, а они всегда все перепутают». И это, безусловно, питательная почва для недовольства и конфликтов. Указанная закономерность искажения информации при устной ее передаче действует и в обратном направлении – поднимаясь снизу вверх от исполнителей до руководителей все более высоких рангов. И это также приводит к конфликтам.

Беда в том, что многие наши руководители не учились науке и искусству управления людьми – очень сложному виду деятельности – и руководят по наитию. Они не знают об упомянутых (и многих других) психологических факторах и, следовательно, о том, как их учитывать и нейтрализовать.

В частности, давая поручения, руководитель должен проверить, правильно ли подчиненный понял его. Но вопрос «Понял?!» является унизительными, и исполнитель предпочитает отвечать утвердительно. Прежде всего потому, что ему кажется, что он понял. А если не понял, то стыдится в этом признаться, боясь прослыть неумным, думает: «На месте как-нибудь разберусь».

Специалисты по работе с персоналом рекомендуют проверить, понял ли подчиненный задачу, следующим образом: «С чего собираетесь начать?» При более сложных поручениях, если подчиненный не готов сразу ответить, назначается время, чтобы «ознакомиться с планом действий», а по-существу – проверить правильность понимания. Практика показывает, что работа и взаимоотношения между руководителем и подчиненными страдают от того, что нередко подчиненные весьма приблизительно понимают суть даваемых им поручений, и при отчете об их исполнении возникают взаимные претензии.

Поскольку подчиненные страдают от недопонимания еще больше, чем руководители, то в их интересах проверить себя, спросив у руководителя: «Правильно ли я понял? Я должен …» и озвучить свое понимание задания. Другой способ – уточнить некоторые его детали.

Как мы уже говорили, многие конфликты коренятся в личностных особенностях конфликтующих. В частности, на конфликтность во взаимоотношениях влияют возраст и пол членов коллектива.

В ряде социально-психологических исследований приводятся эмпирические доказательства этого. Например, в проведенном Н. В. Гришиной масштабном исследовании в производственных коллективах (в котором участвовали более 3 тысяч человек) были выявлены бесспорные различия в оценках частоты конфликтов между работниками разных возрастов: на общем фоне явно выделялась самая молодая группа работников, для которых были характерны причины конфликтов, очевидно связанные с проблемами их адаптации к производству и социальной ситуации в группе.

В том же исследовании были получены данные о влиянии фактора пола на предрасположенность к оценке как конфликтных разных аспектов взаимодействия с окружающими. Так, в этом исследовании Н. В. Гришиной женщины в производственных коллективах были склонны считать свои отношения с коллегами более конфликтными в тех аспектах, которые прямо касались их личных потребностей (зарплата, распределение премий, время отпусков, сменность работы и т. д.), тогда как мужчины отмечали повышенную конфликтогенность организационных проблем (распределение обязанностей, производственные трудности и др.). Частоту конфликтов с руководителем мужчины оценивали как более высокую, связывая при этом причины возможных конфликтов с нарушением должностных инструкций (например, с необходимостью выполнения функций, не входящих в прямые обязанности), производственными трудностями, условиями труда и перспективами роста [72, 183].

6.2. Причины производственных конфликтов

Знать, чтобы предвидеть

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади, поскольку специалисты знают, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми, наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

Они порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

• недовольство оплатой труда;

• неблагоприятные условия труда (например, сквозняки или отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, холод или жара в помещении и т. п.);

• недостатки в организации труда;

• неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

• неудобный график работы;

• упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника);

• необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

• несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в их распределении, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

• конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

• противоречивые цели технологических и экономических служб (служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).

Значение конструктивных конфликтов

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и являются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, он должен постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.

Деструктивные конфликты

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

• неправильные действия руководителя;

• неправильные действия подчиненных;

• неправильные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому здесь мы остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.

Действия руководителей, приводящие к конфликту

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы:

1) нарушение деловой этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

1. Нарушение деловой этики

Сюда относятся:

а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

б) невыполнение обещаний;

в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

г) зажим критики;

д) ущемление прав подчиненных;

е) злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;

з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

и) критика, унижающая достоинство подчиненного;

к) сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны:

• не ценить время сотрудника, например заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;

• разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг;

• не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство утаивает информацию об этом, оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать раньше времени». Однако отсутствие в коллективе информации по таким жизненно важным вопросам приводит к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые обстоятельства. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

1) не следует тянуть с принятием решения;

2) необходимо информировать на общих собраниях, через многотиражку или на доске объявлений о ситуации и принятом решении;

3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено, – тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Чтобы критика не принижала достоинство человека, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены, в частности, в книге «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)» [286].