Текст книги "Управление конфликтами"

Автор книги: Виктор Шейнов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 50 страниц) [доступный отрывок для чтения: 18 страниц]

Рекомендуемые меры

Мероприятия по предотвращению конфликтов следуют из приведенных ранее причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

• Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов и время, требующееся на достижение ощутимых результатов, руководителю следует находить возможность (ненавязчиво, между делом) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над перечисленными вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

• Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

• Соблюдение служебной этики.

Руководитель должен помнить, что:

– Управление людьми начинается с управления собой.

– Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже конфликтная ситуация.

– Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

– Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с людьми.

– Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

• Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

а) знания дела;

б) умения наладить работу;

в) видения перспективы;

г) хорошего заработка;

д) вежливого отношения к себе;

е) уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят уважительное, вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, – таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность в коллективе.

6.4. Практикум по разрешению конфликтов в организациях

Приведенный в главе 3 алгоритм нахождения первопричин конфликтов опробован при разрешения конфликтов на более чем 40 предприятиях Беларуси, России, Украины и Латвии.

Оказалось, что:

1) все рассмотренные конфликты укладываются в три типа конфликтов (А, Б и В), выделенных автором в главе 3;

2) все множество первопричин, найденных в процессе проведенных нами социальных исследований, можно отнести к следующим типам объективных факторов:

• нарушение принципов управления;

• некомпетентное использование кадрового потенциала;

• недостатки в социально-трудовой деятельности;

• социальные факторы, приводящие к конфликтам;

• ущемленность подчиненных в социальном отношении;

• деструктивное воздействие на социальные статусы и роли работников;

• погрешности в стиле управления персоналом;

• социально-психологические факторы, порождающие конфликт;

• недостатки в обеспечении трудовой дисциплины (рис. 6.1).

Рис. 6.1

Ниже будут рассмотрены соответствующие примеры. При их описании я не указываю организации, предприятия, на которых они имели место. Тому есть две причины. Во-первых, по условиям соответствующих договоров и в соответствии с этикой социологического обследования заказчикам гарантировано неразглашение полученных результатов. Во-вторых, приведены только типичные конфликты, характерные для многих организаций.

Нарушение принципов управления

Наиболее часто на предприятиях, где автор проводил исследование конфликтов, нарушаются следующие принципы управления (рис. 6.2).

Рис. 6.2

Поясню суть названных принципов.

Принцип использования инструкций: управлять предпочтительно с помощью правил и инструкции, а не приказов и распоряжений.

Принцип близости к исполнителю: вопросы необходимо решать как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.

Принцип оперативного реагирования: руководитель должен оперативно реагировать на действия подчиненных, чтобы те постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем.

Принцип воспитания подчиненных: руководитель должен постоянно воспитывать подчиненных словом и делом.

Принцип делегирования полномочий: делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остается за руководителем.

Принцип терпеливого руководителя: во взаимоотношениях с подчиненными руководитель должен проявлять бесконечное терпение.

Принцип адекватной ответственности: работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

Следующие примеры показывают, как на практике происходит нарушение управленческих принципов.

Нарушение принципа инструкций

Вот записка:

Старший по должности сотрудник дает мне срочное задание, которое я немедленно принимаюсь выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, тоже приносит задание, и тоже срочное. Я объясняю, что выполняю срочную работу и не могу сию минуту взяться за новое задание. Он настаивает, я отказываю. Он идет жаловаться на меня начальнику, но того нет, он возвращается и принимается кричать, настаивая на своем. Я расстроилась и наделала много ошибок в работе, за что получила взыскание.

Такая ситуация время от времени повторяется. Руководитель, когда он на месте, решает, какое задание делать раньше. Но когда его нет, случаются похожие конфликты, и я всегда оказываюсь крайней. Что делать?

Руководитель данного подразделения, встречаясь с подобными ситуациями, должен был (совместно с работницей) разработать инструкцию о порядке выполнения заданий, предусмотрев в ней процедуру разрешения подобных вопросов впредь, по возможности без своего участия. То есть действовать в соответствии с принципом «управлять предпочтительно с помощью инструкций, а не распоряжений».

Руководитель, игнорирующий этот принцип, во-первых, перегружает себя мелкими делами, решением вопросов, которые можно было разрешить в зародыше, раз и навсегда, и, во-вторых, создает условия для возникновения конфликтов.

В данном случае рядом с рабочим местом работницы должна быть вывешена утвержденная руководителем инструкция о порядке выполнения работ (а заодно – и требования к сдаваемым материалам). В инструкции указать, что время подачи работы должно регистрироваться и что выполняются работы в порядке их поступления. Срочные работы должны иметь определенные признаки – визу руководства и указания об их первоочередности.

В соответствии со систематизацией конфликтов, приведенной в главе 3, имеем конфликт типа Б, который разрешается по первой формуле, имеется одна конфликтная ситуация и инцидент: конфликтная ситуация – нарушение принципа инструкций, инцидент – возникновение одновременно двух срочных работ.

Нарушение принципа близости

В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки, при этом переходе отделом технического контроля (ОТК) осуществляется контроль изделий.

После реорганизации стали нередки конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого подразделения, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточном контроле. Начальник же ОТК утверждает, что могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно, но в части требовательности его подчиненных к качеству изделий для претензий основания нет. Совещания по этому вопросу проходят бурно, с взаимными обвинениями, доходящими до оскорблений.

Первая конфликтная ситуация была создана при реорганизации. Ведь раньше подобные конфликты не возникали, вопросы решались внутри подразделения, не выплескиваясь на более высокий уровень. Уже это обстоятельство весьма важно в силу управленческого принципа: «вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли».

Недоразумения, стычки имели место, возможно, и ранее. Но конфликты гасились в начальной стадии. Потому что все стадии техпроцесса находились в компетенции одного руководителя и, самое главное, материальное поощрение всех работников зависело от конечного результата. Здесь все были заинтересованы в устранении действительных причин брака.

Если разделение было продиктовано объективной необходимостью (например, неуправляемостью подразделения ввиду слишком большой численности персонала) и возвращаться к прежней структуре нецелесообразно, то следует ввести экономические меры, заинтересовывающие всех участников техпроцесса в его конечных результатах. Тем самым будут устранены последствия первой конфликтной ситуации, состоящие в том, что не все работники материально заинтересованы в конечном результате труда.

В ином случае коллектив будет работать не на качество, а на количество – лишь бы сбыть побольше на другой участок. Что и приводит в итоге к конфликтам.

Вторую конфликтную ситуацию составляют недостаточные технические возможности ОТК или недобросовестность его работников. Пока есть хотя бы одно из этих обстоятельств, всегда найдутся желающие свалить вину на других. Отсюда вытекает задача – усилить техническую оснащенность ОТК и воспитательную работу с персоналом ОТК.

Здесь действует вторая формула конфликта, так как имеют место две конфликтные ситуации (конфликт типа В): первая конфликтная ситуация – нарушение принципа близости, вторая конфликтная ситуация – недостаточные технические возможности контрольной службы. Эти конфликтные ситуации и породили конфликт.

Нарушение принципа оперативности и принципа воспитания

В бригаде работают несколько человек, выполняя одинаковую работу. Но один из членов бригады работает качественнее и проявляет большую активность, тем самым обеспечивая лучший результат работы всей бригады. Начальник, видя это, выделяет этому работнику большую премию, чем остальным. Получив зарплату, эти остальные возмутились: почему им заплатили меньше, чем другому, которого они тут же обвинили в подхалимаже.

У многих работников выветрилось из сознания, что зарплату надо заработать, равную плату получают за равный труд, а большую – за больший.

Поэтому действие руководителя и вызывает негативную реакцию. Ее можно было предвидеть – ведь все, что противоречит устоявшемуся порядку, привычкам, встречает сопротивление.

Таким образом, одна из причин конфликта – укоренившаяся привычка работников к уравниловке. Чтобы нейтрализовать ее, необходимо соблюдать принцип воспитания словом и делом.

В данном случае руководитель начинает воспитывать сразу делом. Но это прошло бы менее болезненно, если бы он заблаговременно начал со слов – слов убеждения, разъяснения, от чего зависят премии.

Руководитель нарушил также и управленческий принцип оперативно реагировать на происходящее.

Коллектив воспринимает отсутствие реакции руководителя как безразличие и попустительство и делает соответствующие выводы. В данной ситуации, видя разное отношение к работе у членов бригады, следовало сразу отметить, кто как работает, и напомнить, что премия каждого будет напрямую зависеть от его вклада в общий результат.

Таким образом, первая конфликтная ситуация – несоблюдение руководителем принципа воспитания. Вторая конфликтная ситуация – нарушение принципа оперативности.

Имеем конфликт типа В, так как «работает» вторая формула конфликта.

На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась недобросовестно. Поэтому когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.

Она в ответ написала жалобу, что мастер «приставал» к ней, а когда она ему отказала, он решил ей отомстить, сократив. Началось унизительное для мастера разбирательство.

Здесь две конфликтные ситуации, то есть конфликт типа В, разрешающийся по второй формуле. Первая – плохое отношение героини сюжета к работе.

Вторая – нарушение принципов воспитания и оперативности. Мастер должен был оперативно реагировать на всякое проявление недобросовестного отношения работницы к исполнению трудовых обязанностей.

Если эти воспитательные воздействия не достигли бы цели, то и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении. И демарш недобросовестной работницы не имел бы никаких шансов на успех.

Нарушение принципов делегирования полномочий и адекватной ответственности

Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за подготовку отчета к определенному сроку. Остальные начальники должны сдать ему свои материалы. Все они, кроме одного, вовремя сдали свои материалы. Ответственный неоднократно напоминал нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель наказывает ответственного, невзирая на объяснение причин.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа делегирования.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем (рис. 6.3).

Рис. 6.3

При делегировании полномочий управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь, инструктирование;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в случае необходимости и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

Таким образом, конфликтная ситуация здесь – это нарушение руководителем принципа делегирования полномочий. Инцидент состоит в том, что один из исполнителей вовремя не сдал отчет. «Работает» первая формула конфликта, а сам конфликт – типа Б.

Рис. 6.4. «Управленческая пятерня»

Неэффективное использование кадрового потенциала

Выявленные в исследовании первопричины конфликтов данного типа можно отнести к следующим видам (рис. 6.5).

Рис. 6.5

Отсутствие системы подготовки и подбора кадров

Новоиспеченный молодой руководитель П. пригласил к себе на должность нижестоящего руководителя специалиста В., которого знал в течение четырех лет по прежней совместной работе на инженерных должностях. Та работа создала о В. мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.

Однако новая их совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, которую становилось все труднее скрывать. Наконец, при очередном изменении уровня заработной платы П. устанавливает В. оклад более низкий, чем его коллегам, равным по должности. При этом ничем не мотивирует свое решение. В. обратился к вышестоящему руководству с жалобой, обвиняя П. в самоуправстве и необъективности.

Конфликт, как открытое противоборство, в данном случае – жалоба и все, что за ней последует.

Конфликтная ситуация – в субъективном подборе руководящих кадров. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом – человеком, неспособным руководить людьми. В данном случае П. пригласил на руководящую должность знакомого ему специалиста по субъективному принципу «ты мне нравишься» без должной объективной оценки и подготовки специалиста на должность руководителя. При этом легко ошибиться, что часто и происходит.

В данном случае, возможно, П. не устраивала деятельность В. именно как руководителя подразделения. Но вот что интересно: по-видимому, и сам П. был назначен по тому же субъективному принципу. В пользу этого предположения говорят два обстоятельства:

1) обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством, и нижестоящие придерживаются его;

2) как руководитель П. демонстрирует несостоятельность: не чувствует ответственности за принятое им решение о приглашении В.; дает выход своему раздражению. Возможно, П. мнил себя «благодетелем» В. и ожидал от него соответствующего поведения, которого не последовало, в результате П. счел В. «неблагодарным».

Тем самым первый переводит конфликт из объективного (разные подходы к решению вопросов) в личностно-эмоциональный, то есть в деструктивный, разрушительный.

Не украшает П. и манера принимать важные решения, глубоко затрагивающие интересы и чувство достоинства подчиненных, без объяснения их мотивов подчиненным. Подчиненные и воспринимают это как «что хочу, то и ворочу». Жалоба, в которой говорится именно о самоуправстве, свидетельствует об этом.

Таким образом, конфликтная ситуация была создана назначением П., не готового к роли руководителя. Ведь В., работая подчиненным у другого руководителя, показал, что умеет подчиняться. Значит, деятельность П. в качестве руководителя вызывала раздражение В.

Вот почему мы пришли к выводу, что в данном случае практика назначения руководителей является конфликтной ситуацией.

Инцидентом при этом может выступить любое стечение обстоятельств. В данном конкретном случае инцидентом послужило изменение уровня окладов.

Таким образом, данный конфликт – типа Б и разрешается по первой формуле конфликта.

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его по службе.

Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, демонстрируя большую работоспособность и успешность. Видя это, руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности.

Спустя определенное время работник начинает проявлять признаки недовольства, которые вызывают вначале недоумение руководства, а затем и раздражение, что «работник испортился». Назревает конфликт.

Здесь просматриваются две конфликтные ситуации, то есть действует вторая формула конфликта, конфликт имеет тип В.

Первая конфликтная ситуация – это отсутствие объективных критериев продвижения в должности или повышения оклада: работник не знает, достижение каких конкретных производственных показателей или результатов работы позволит ему подняться на следующую ступеньку служебной лестницы. Все зависит только от руководства, действия которого и воспринимаются как субъективные и, следовательно, служат источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация связана с обещаниями. Желая заполнить вакансию, заполучить нужного специалиста, руководитель дает обещания, которые далеко не всегда может выполнить. А чтобы не прослыть обманщиком, обещания эти он дает в расплывчатой форме по принципу «обещанного три года ждут».

Склонность к безответственным обещаниям – это, безусловно, первопричина, составляющая сердцевину второй конфликтной ситуации.

Эти конфликтные ситуации, как и первая, к сожалению, довольно типичны, встречаются очень часто.

В коллективе работают три специалиста одинакового уровня квалификации. Освобождается должность руководителя этого подразделения. Все трое претендуют на эту руководящую должность. Возникает острое соперничество, слухи, интриги…

Конфликт типа Б, описывается первой формулой конфликта. Конфликтная ситуация – отсутствие системы подготовки и продвижения кадров. Наличие списков резерва на выдвижение не облегчает ситуацию, так как списки эти составляются довольно формально, они быстро устаревают, но самое главное – не ведется подготовка претендентов на повышение: обучение, стажировка, временное исполнение обязанностей, ротация по горизонтали. Отсутствуют также четкие требования к соискателю соответствующей должности.

Поэтому назначение в основном определяется личными пристрастиями вышестоящего руководства, отсюда и возникновение интриг и слухов. Инцидентом может быть любое слово или действие руководителя или одного из претендентов, истолкованное определенным образом.