Текст книги "Сумма стратегии"

Автор книги: Сергей Переслегин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 31 (всего у книги 48 страниц)

Впрочем, даже и тогда, как мы уже писали, была нужна определенная работа по обеспечению маршей, налаживанию какой-никакой разведки и прикрытия войск и т.д. С появлением тяжелого вооружения, такого как катапульты и баллисты, требования к организации боевой работы резко увеличились, а с развитием огнестрельного оружия и возникновением массовых армий настоятельно понадобился переход к новым управленческим схемам.

В XVI столетии возникает представление о штабе как рабочей структуре при главнокомандующем. Штаб ведает снабжением войск продовольствием, боеприпасами, обмундированием, вооружением, рассчитывает марши солдат и согласовывает движение обозов. Штаб через офицеров связи передает приказы командующего подчиненным и получает от них индикативную информацию: армии выросли, и поле боя перестало быть обозримым, хотя, конечно, это не снимало с полководца необходимости как можно больше видеть своими глазами.

Наполеон Великий все еще руководил войсками лично – с высокого холма, наблюдая поле сражения в подзорную трубу. Это привело империю ко многим блестящим победам, но было и чревато ошибками: при Йене Наполеон перепутал главную и вспомогательную армии неприятеля, и лишь военное искусство Даву вкупе с блестящей корпусной организацией французской армии спасло критически складывающуюся ситуацию. При Ватерлоо примерно такая же ошибка – предвзятое мнение о движении войск противника и слабая связь – привела императора к катастрофическому поражению.

Со временем задачи штаба возрастали. На штабные структуры была возложена картографическая работа. Однако даже в начале ХХ века английские офицеры ехидно указывали, что «бой – это процесс, всегда происходящий на стыке двух карт»,^[172] а в 1914 году командующие всеми воюющими армиями, кроме германской, с некоторым удивлением уясняли – уже в ходе боевых действий, – что начертание реальных дорог не всегда совпадает с устаревшей на тридцать-сорок лет картой. Пожалуй, апофеозом стало сражение при Пашендейле (1917 г.), когда британская армия была в буквальном смысле утоплена в болоте.

Штаб фиксировал ход боевых действий, вел учет потерь в живой силе и в материальных средствах ведения войны. Штаб переводил общие распоряжения главкома в конкретные приказы конкретным частям и соединениям. Штаб собирал опыт войны и как умел распространял его в войсках. Штаб выступал и как личный историограф командующего. При всем этом его роль оставалась сугубо сервисной. Он, в общем, ничем не руководил и ни за что не нес ответственности – разве что личную, перед своим главнокомандующим, который управлял штабом, как положено нормальному барину: хочу – пожалую шубу со своего плеча, хочу – дам в морду.

Ох, как тяжко без штаба мне было в первый год в Америке. Это «вечно все сам» сводило меня с ума. Потом появился благословенный негр, черная ходячая рефлексия, и мне стало легче. Уже здесь, в Москве, я второй год собирал себе штаб, не потому, что чешутся кулаки или лишняя шуба. А потому, что жить без этого было нельзя, наступать и выигрывать нельзя, можно только заморозить себе время и плыть, увертываясь от бревен в чужих глазах. Так делали многие мои однокашники. Мне это не подходило. Я был не готов создавать разветвленную сеть в нечеткой логике, как мой отец. Мне хватало бы трех человек, которые делали бы для меня несложную разведку и немногие расчеты. У меня было двое. Ну что ж!

Заметим, что управление большинством современных российских бизнесструктур, включая крупные государственные и окологосударственные корпорации, осуществляется в той же логике: хозяин-барин и сервисная структура при нем, то есть относится где-то к рубежу XVI-XVII веков.

Заметим также, что по сей день отсутствуют штабные структуры в гражданском государственном управлении. Можно говорить об элементах такого управления в СССР: Политбюро, Госплан и Госснаб какое-то время поддерживали стратегическую «рамку». Но Политбюро по самой своей функции не было способно к детальной организационной работе, а сфера деятельности Госплана была ограничена. Можно сказать, что в СССР гражданский Генеральный штаб был разбит на три независимые структуры, взаимодействие между которыми не было четко прописано и организовано.

В США роль штабной структуры может в какой-то мере играть аппарат вице-президента страны, часть аппарата государственного секретаря и некоторые структурные подразделения военной «рамочной» структуры – Комитета начальников штабов. Кроме того, определенные функции штабной деятельности взяли на себя околоправительственные фабрики мысли – RAND Corporation и другие. В общем-то здесь также штабные функции распределены между несколькими независимыми структурами.

Можно с большой долей уверенности сказать, что в остальных государствах с гражданской штабной работой дело обстоит еще хуже. Это приводит к явному превалированию рефлекторного управления (угроза-ответ) над рефлексивным.

В вооруженных силах ведущих государств мира подобная ситуация начала меняться с появлением телеграфа и строительством железных дорог. Впрочем, процесс и здесь шел очень медленно. В 1860-х годах территория Северо-Американских Соединенных Штатов была уже хорошо связана телеграфными линиями, тем не менее генералы и Юга, и Севера предпочитали посылать приказы и донесения через офицеров связи на лошадях. В результате сложилась парадоксальная ситуация, когда в редакциях газет положение армий и их состояние знали гораздо лучше, чем в главных квартирах: газетчики-то использовали телеграф при любой возможности. Печать на какое-то время приобрела статус «четвертой власти», и в последующие годы британская королева сначала читала «Таймс», а уже потом выслушивала своих министров.

Первые серьезные переброски войск по железной дороге были организованы в ходе Австро-прусской войны 1866 года, а первый железнодорожный маневр непосредственно в ходе сражения относится к 1871 году. 14-ю дивизия перевезли из Мезьера в Митри 5-7 января 1871 года.

С этого времени можно говорить о коренных изменениях функции штаба.

Содержание труда Мольтке очень показательно: в книге 13 глав, из которых стратегии посвящены две первые – «Война и мир» и «Война и политика». Три главы отданы оперативному искусству: «Организация главных квартир», «План операции» и «Операционная база». Две – проблемам тактики («Фланговые позиции» и «Крепости»). Остальные шесть рассматривают организационные вопросы: «Железные дороги», «Телеграф», «Продовольствие», «Снабжение боевыми припасами в 1870-1871 гг.», «Санитарная часть» и «Полевая почта в 1870-1871 гг.».^[173]

Оперативное и штабное управление

С конца XIX века содержанием работы военного штаба становится разделение информационной ответственности.

Во-первых, те же психологические особенности личности, которые позволяют человеку четко работать с огромными потоками разнородной информации, препятствуют быстрому и правильному принятию ответственных решений. Здесь можно говорить о формальной психологической дополнительности. Поэтому нормальной является такая ситуация, когда пространство решений определяет один человек, а принимает решение – другой.

Во-вторых, в реальных условиях жесткого антагонистического конфликта, которым является война, ситуация всегда, в любой момент носит кризисный характер и требует каких-то немедленных действий. Человек при любых обстоятельствах будет решать сиюминутные проблемы в ущерб долговременным интересам. И, в общем-то, это правильно: кризис по определению требует напряжения всех сил, и если командование не справится с конкретными угрозами, стратегические задачи потеряют актуальность. Но если эти задачи вообще игнорировать, военные действия потеряют связность, что сделает невозможным достижение конечного результата. Простейшим способом разрешить противоречие является разделение управления на полевую (оперативную) и штабную структуру.

В-третьих, психологическая нагрузка на войсковых командиров в условиях войны велика настолько, что возникает необходимость в разделении ответственности. Х. Мольтке пишет об этом: «Бывают полководцы, не нуждающиеся в совете, которые все взвешивают и решают самостоятельно; окружающим надлежит только исполнять их предначертания. Но это звезды первой величины, появляющиеся едва ли в каждом столетии. Необходимо быть Фридрихом Великим, если ни с кем не советоваться и всегда действовать самостоятельно. В большинстве случаев полководец не пожелает обойтись без совета. Этот совет может быть результатом общего обсуждения большим или меньшим числом лиц, которые в силу своего образования или опыта особенно способны правильно оценить обстановку».^[174]

Мольтке был отцовским кумиром, но, «что до нас касательно – на жизнь засматривались мы уже самостоятельно», – писал народный поэт Высоцкий, – не в бровь, а в глаз отражал текущую реальность. Я все читал про этот великий генеральный штаб и с грустью созерцал немецкую современность. На что отец мне говорил: «А ты на Россию глянь? Помогли нам громкие победы над фашистами »

Я понимал, что есть следующая война и есть что-то за войной. Туда пока не попасть. Но как там траспонируется учение Мольтке, я не знал. У меня также были большие проблемы с Советом. Он включал все тех же лиц, кто в детстве определил мою жизнь: мама, папа, дядя Саша, Петька.

Отец мне жестко сказал, что пока я не выловлю, создам, куплю или выращу своего штаба, я останусь жителем Швамбрании, а не реальности. Я чуть не купил ему билет во французский Диснейленд с досады.

Планирование на войне – знак порядка

Штаб свободен от принятия решения: у него – другая, а именно чисто информационная, функция. Штаб анализирует обстановку, создает план и контролирует проведение его в жизнь, создавая и описывая те «рамки», в которые должна быть заключена воля командующего^[175].

Заметим здесь, что штаб не может освободиться от своего плана: информационная структура, которую представляет собой план современной войны, настолько сложна, что самим фактом своего существования начинает оказывать обратное воздействие на планирующую инстанцию. Такое самодействие проявляется почти всегда, существенно затрудняя управление на войне. В тех случаях, когда план становится для своих разработчиков источником самоутверждения, эффект самодействия проявляется как синдром тактической негибкости. ‹…›

Проблема самодействия частично решается тем, что ответственность за принятие решений со штаба снята. Отвечает командующий, который – в теории – более объективно смотрит на обстановку. Причем командующий не обязан знать все тонкости и взаимосвязи плана. Скорее наоборот: избыточная информированность помешала бы ему принять правильное и своевременное решение.

Но, таким образом, мы получаем другую проблему – оказывается, что штаб добровольно помещает себя в иное информационное пространство, чем командир. Хотя, на первый взгляд, и кажется, что штаб проектирует реальные боевые действия, на самом деле планирует действия воображаемых им (штабом) людей в воображаемом мире: в мире, который, вероятно, никогда не существовал и не может существовать, и который существенно отличается от текущей Реальности. ‹…›

Заметим здесь, что планирование настоящего невозможно: планирование предполагает действие, растянутое во времени, а настоящее – это точка во времени.

Что же такое планирование будущего с информационной точки зрения? Уже отмечалось, что план может сокращать пространство решений, даже переводить это пространство в область несуществующего, однако план также и расширяет пространство решений – он наделяет неопределенности будущего именами, позволяя оперировать будущим на языке настоящего.

Итак, план приводит к называнию будущего. Но значит, план фиксирует будущее. План приводит к тому, что мы ждем некоторых вещей, которые еще не существуют, но должны будут существовать в рамках этого плана. К примеру, собираясь на работу, мы предполагаем получить зарплату, хотя денег, которые мы собираемся получить еще, возможно, не существует в природе.

Итак, планирование – это фиксация будущего. Мы сознательно идем на ограничение свободы воли, расплачиваясь за это уверенностью в будущем, при этом проблема исторической неопределенности оказывается разделенной во времени – план уже есть, а будущего еще нет…

В полном соответствии с законами классической диалектики штаб решает проблему разделения информационной ответственности ценой создания ряда вторичных противоречий.

Прежде всего это, конечно, противоречие между самим штабом и полевыми командирами, осуществляющими непосредственное руководство войсками. Антагонизм штабов и передовой хорошо, но односторонне описан в художественной литературе. В действительности мы имеем дело с конфликтом типа «оба правы». Передовая справедливо обвиняет штаб в бюрократизме, «бумажном» руководстве, оторванности от жизни и военных реалий и абстрактности распоряжений. Штаб обоснованно считает, что командиры на местах видят только свои проблемы, трудности, локальные цели и частные достижения, полностью игнорируя «рамку» войны как целого и саботируют любые попытки штаба внести хоть какую-то согласованность.

В компании я научился опираться на женщин: в наше ненадежное время, они, как ни странно, хорошо понимают разницу между тактикой и стратегией, им приходится их как-то сшивать каждый день. Я сделал протез штаба из молодых девиц и даже рассердил Кристину, увлекаясь той информацией, которую они собирали и анализировали. Я позиционировал полевикам их работу как можно равнодушнее, и это не вызывало у своры менеджеров ревности, что четыре девицы делают что-то особенное для молодого начальника. Это был эрзац. Для настоящего штаба я нашел двоих, один из которых напрочь отказывался переезжать из Питера. Ну, дело наживное.

Противоречие «войска – штабы»

С точки зрения военного искусства Германский генеральный штаб породил новый тип офицера – никогда не участвующего в боях и скорее ученого, нежели солдата. Разделение функций давало идеальный результат – штабист занимался своей работой, командиры на местах – своей. Тем не менее разделение офицеров на две неравные части по этому признаку воспринималось многими негативно, ведь появлялись генералы, которые никогда не командовали не то что дивизией – батальоном.

Приводило это к «тасовке» офицеров между штабными и командными должностями. На примере биографии Манштейна это видно особенно рельефно: лучший стратег Германии так и не сменил Ф. Гальдера на единственном посту, соответствующем его таланту и свойствам личности. Напротив, почти всю войну Манштейн, великолепный штабист-аналитик, занимается оперативной работой (командир армейского корпуса, командир танкового корпуса, командующий армией, командующий группой армий). Гудериан же, прирожденный тактик-исполнитель, после блестящих действий в 19391941 гг. служит генерал-инспектором бронетанковых сил (даже не штабная, а административная должность), затем вдруг оказывается начальником Генерального штаба. На командных должностях проводит войну штабист Венк. Наконец, прологом к сталинградской катастрофе было назначение штабного работника Паулюса командующим армией (позднее эта ошибка была повторена с Бушем). Пожалуй, только Хойзингера никто «не дергал», заставляя обрести ненужный полевой опыт^[176].

Далее, это противоречие между представлениями штаба о боевой обстановке и самой этой обстановкой. Оно, конечно, лежит в самой основе работы штаба, который всегда имеет дело с аналитической подсистемой системы «война». Но играют свою роль и «туман войны», и неизбежное запаздывание информации, и патологическая лживость военных донесений^[177], и обрывы связи. Штаб всегда заполняет информационные лакуны, исходя из своих предварительных расчетов, которые не обязательно соотносятся с реальностью. В результате штабы передают приказы не только разгромленным частям и соединениям, но зачастую и потопленным кораблям.

Тактическая негибкость штаба приводит его к недооценке случайных тактических возможностей и полному игнорированию «неизбежных на войне случайностей». Проигрывая на картах будущую операцию по овладению Мидуэем, японские штабисты неудачно кинули игральные кости и должны были условно потерять три авианосца. Это расходилось с предварительными расчетами, поэтому адмиралы пожали плечами и кости перекинули. По-видимому, подсознательно они полагали, что и в реальном сражении можно будет сделать то же самое.

Мне нравились японцы: эти средневековые пацаны с гаджетами, конечно, должны были попасть в беду на войне с превосходящим противником, и было все равно – в какую. Поэтический образ Ямамото меня не вдохновлял, там вокруг него было много таких Нагумо, что его гений не мог сыграть в одиночку с креативными америкашками, которым расстреляли Перл-Харбор. Был Гэнда. Да. Штабная крыса. Лучшая из лучших. Я бы хотел такого. Точнее, я такого нашел, и осталось переманить его в Москву и интегрировать в компанию. Он, наверное, не выносит офисов, машин и фастфудов. Но надо терпеть! Штабников мало. После Америки я был королем коммуникации, и этот Гэнда будет у меня работать!

В большинстве армий эти проблемы решили простейшим способом: подчинили штабы полевым командирам, то есть вернули штабы в первоначальную сервисную позицию. Должность начальника штаба оставалась второстепенной. Заметьте, что большинство грамотных любителей военной истории на память назовут командующих советскими фронтами в значимых операциях, но кто помнит начальников штабов этих фронтов?

По иному пути пошли США: роль Комитета начальников штабов в планировании военных действий и управлении ими была исключительно высока, а деятельность Д. Маршалла на посту начальника штаба армии вышла далеко за чисто военные рамки и способствовала превращению США в сверхдержаву.

В прусской, а затем в немецкой армии управленческие структуры сосредоточились у начальника штаба. При этом он подчинялся начальнику вышестоящего штаба и одновременно был подчинен командиру, но разделение функций между ними не регламентировалось. Более того, указывалось, что командующий и начальник штаба несут равную ответственность за исход операции и что в отсутствие командира начальник штаба может от своего имени отдавать неотложные приказы.

В реальности это означало, что командующий и его начальник штаба должны были как-то договариваться между собой. Эта неформальная коммуникация в жесткой иерархической структуре, которой является армия, стала источником развития и породила «германский стиль» руководства войсками. А поскольку Х. Мольтке изначально считал, что ответственному командиру на поле боя «должна быть дана полная свобода действовать по собственному его усмотрению», вертикаль власти в немецкой армии становилась существенно менее жесткой, чем, скажем, в русской или французской.

Германская схема показала себя значительно более совершенным механизмом управления, чем традиционное «дерево начальников». Особенно эффективно она работала вне взаимодействия с противником. Само по себе это уже порождало у немецкого генералитета иллюзию контролируемости войны с одной стороны, и стремление к непрямым действиям, с другой^[178].

Структура штаба ОКХ

Структура штаба ОКХ отражала задачи, решаемые им. Во главе стоял начальник штаба. Ему непосредственно подчинялись главы отделов и управлений: оперативного, разведывательного, хозяйственного. Функции начальника генерального штаба включали организацию штабной работы, контроль за проведением запланированных мероприятий, предоставление руководящих документов главкому, а также вопросы, связанные с хозяйственным и кадровым обеспечением войск.

В соответствии с мобилизационным планом 1939/40 года Генеральный штаб сухопутных войск имел следующую организацию:

1-й обер-квартирмейстер. Выполнял функции заместителя начальника штаба, на время его отсутствия – функции начальника штаба.

Центральный отдел. Ведал личными делами офицеров, включая назначения на должности всех офицеров Генерального штаба. Кроме того, он занимался вопросами организации работы и внутреннего порядка в Генеральном штабе, службой курьерской связи и руководил деятельностью коменданта ставки главнокомандующего, который подчинялся непосредственно начальнику штаба.

1-й отдел. Оперативный. Оперативное руководство войсками, подготовка директив, анализ и обработка оперативной информации, распределение сил и средств действующей армии. Самый важный отдел штаба. Практически вся информация, касающаяся управлениея армией, проходила через оперативный отдел. Начальником оперативного отдела до сентября 1940 был Грейфенберг, с сентября 1940 по июль 1944 – Хойзингер.

2-й отдел. Организационный. Ведал вопросами организации войск действующей армии, определял права и обязанности создаваемых инстанций действующей армии и разрабатывал вопросы организации высших органов управления военного времени.

4-й отдел. Боевой подготовки. Во время войны задача этого отдела состояла в обобщении и распространении нового опыта в боевой подготовке войск и командного состава действующей армии и армии резерва, если это не проводилось по линии отдельных родов войск.

4-й обер-квартирмейстер. Ведал сбором и обработкой информации. Этот отдел до января 1942 возглавлялся Типпельскирхом. Ему подчинялись следующие отделы:

3-й отдел. Иностранные армии – запад.

12-й отдел. Иностранные армии – восток.

Отдел военных атташе. Группа связи управления разведкой и контрразведкой.

Начальник связи сухопутных сил со штабом. Обеспечивал связь ОКХ с подчиненными ему войсками, прежде всего со штабами действующей армии, а также получение информации о противнике при помощи средств связи (подслушивание), маскировку, дезинформацию противника и создание помех для работы связи противника.

Начальник военно-транспортной службы со штабом. Ведал вопросами перевозки войск и грузов для армии. Ему подчинялись отделы:

5-й отдел. Транспортный.

Отдел личного состава.

Технический отдел.

Уполномоченный комиссар по военным перевозкам и командующий железнодорожными войсками.

Генерал-квартирмейстер. Руководил материально-техническим снабжением войск. Ему подчинялись отделы:

1-й квартирмейстерский отдел. Руководство снабжением войск.

2-й квартирмейстерский отдел. Военная администрация.

3-й квартирмейстерский отдел. Материально-техническое снабжение, автотранспортная и инженерная службы.

Юридический отдел.

Отдел снабжения.

Интендантский отдел.

Медицинский отдел.

Ветеринарный отдел.

Отдел по гражданским делам.

Отдел полевой почты.

Генерал-инспектор авиации при главкоме сухопутными силами. Был советником при главкоме сухопутных войск по вопросам боевого использования приданных армии авиационных частей и вопросам организации ПВО на ТВД ОКХ. А также командовал авиационными частями, подчиненными непосредственно главкому сухопутных сил.

5-й обер-квартирмейстер. Оставался в Берлине и осуществлял контроль за всеми оставшимися в Берлине отделами Генерального штаба. Ему подчинялись отделы:

7-й отдел. Военно-научный отдел.

9-й отдел. Картографический и топографический.

Инспектор курсов кандидатов в офицеры.

Начальник метеорологической службы.

Стоит отметить, что штаб ОКХ появился в результате видоизменения предшествующих структур. Так, к примеру, в германском штабе до 1939 года присутствовали все пять должностей обер-квартирмейстеров, однако лишь 4-й и 5-й имели четкие функции. Кроме того, во время проведения кампаний штаб разделялся на две части – на ставку главнокомандующего и тыловые учреждения штаба.

Германский генеральный штаб сухопутных войск не был совершенным инструментом управления армией, каким был Большой штаб кайзеровской армии 1914 г. Его функции дублировались ОКВ, а штабы авиации и флота ему не подчинялись. Сам штаб имел несовершенную организационную структуру, его штат был чрезмерно раздут, что зачастую означало некомпетентность сотрудников – у Германии не было большого количества подготовленных офицеров. Тем не менее этот штаб оправдал свое назначение – планируемые им операции проводились, а во время операций штаб управлял войсками. Далеко не каждый штаб Второй Мировой войны мог похвастаться тем, что хотя бы один план, им разработанный, оказался полностью и без каких-либо существенных изменений претворенным в жизнь. Германский Генеральный штаб имел на своем счету четыре таких плана^[179].

Штаб и управленческие «двойки»

Управленческая «двойка» представляет собой организационную систему с нечеткой логикой: функциональные обязанности ее компонентов формально не разграничены. Исторически первым примером использования бинарных управленческих структур была римская республиканская система власти, в которой принцип дублирования высших магистратов проводился сознательно и вполне последовательно.

Отец говорил мне, что все эти «двойки» стали нужны, когда друзья перестали вместе работать. Завелась даже поговорка, эдакая городская мудрость: никогда не работайте с друзьями – потеряете их! Глупость кромешная! – считали мы с отцом. В его Советском Союзе дружба ставилась выше всех ценностей. Друзья ругались, но доверяли друг другу и вставали плечом к плечу в тактических боях. А стратегические задачи выпадали редко. Как общались друг с другом те, кто входили в КЕПС и Госплан, мы с папой не знали. Когда этот способ жизни – жертва другу – был умело выкорчеван из важного в обществе, мы не обратились к римской республике, а стали исповедовать индивидуальный подход. В классах не стало друзей. Сначала из-за расслоения отцов. А потом из-за того, что отцы тоже порастеряли друзей, и повторять было не с кого. В семьях все начали всех ругать и всем не доверять. А то, что управление крепится доверием, осознали позже и стали устраивать кодексы корпорации.

Принципиальной особенностью «двоек» является «аппаратно заданная» встроенная рефлексия: структура «двойки» подразумевает, что в каждый момент времени один из членов пары занимает рефлексивную позицию по отношению к производимой «двойкой» деятельности. В этой связи правомочен подход к бинарной структуре как к некоему «кванту мыследействия».

Я был в «двойке» с Петькой, а отец – с дядей Сашей. Мне не хватало Петьки в Америке, а он признался, что приходил всякий раз ко мне домой перед важными решениями у себя в настоящем штабе, и если меня не было дома, рассуждал с моей матерью, что бы такого я мог бы ему втюхать на эту тему. Квант мыследействия поддерживала мать тем, что слушала и кормила Петьку.

В организационно-деятельностных «двойках» происходит непрерывное упорядоченное разрушение виртуальных идентичностей – методологических позиций, за счет чего совершается полезная работа, носящая креативный, обучающий или управленческий характер.

Интересной версией концепции организационно-деятельностной «двойки» является антагонистическая «двойка». Здесь бинарная пара создается в условиях сильного внешнего давления, например административного, из лиц, признающих необходимость решения некоторой проблемы, но предлагающие к ней диаметрально различные подходы.

Как и оргдеятельностная «двойка», антагонистическая «двойка» представляет собой систему с нечеткой логикой, единой ответственностью и «встроенной» рефлексией. Она работает, превращая межличностные конфликты, а также политические, личные и конфликты убеждений в деятельный ресурс.

Американцы сплошь и рядом ставят людей, которые терпеть друг друга не могут, – чтобы работали вместе. У них вообще рефлексия – это некий обязательный опыт. А конкуренция зашита в каждом жесте шефа. Я там сразу не захотел ни шефа, ни конкуренции. Американ вообще можно взять только тем, чего у них нет. Они в этот момент теряются и теряют свою кондовую рефлексию: куда стрелять! Так вот! Это не про «двойки»! Конкурирующие редко считаются с партнерами. А те, кто считаются, просто подыгрывают шефу, они договорились, дружат и прикрывают спину, и если один не сдюжил – второй готов, даже если у него категорически не выходит делать это. Американе отличаются от нас и японцев в выгодную сторону, они редко плачут и стенают, они принуждены улыбаться и браться снова. Культура такая. Надо перенять!

«Двойки» являются социальными тепловыми двигателями – искусственными социосистемами, совершающими полезную работу за счет преобразования идентичностей.

Бинарная структура обладает большей инертностью, нежели каждый из составляющих ее элементов. Это может привести к разрушению взаимодействия между текущими методологическими позициями в «двойке» и остановке рабочего цикла. Поэтому использование управленческих «двоек» при высокой частоте «входных сигналов» затруднено.

Не следует также пренебрегать потерями на взаимодействие внутри «двойки». Зачастую такое взаимодействие приводит к социальному нагреву и разрушению бинарного эффекта.

Рефлексивное управление

Практически предлагаемые меры – выделение штабных и оперативных структур, переход к «двойкам» – сводятся к увеличению рефлексивности управления.

Будем называть рефлексивной административную систему, военную или гражданскую, для которой выполняются следующие условия:

• управление носит динамический (опережающий) характер, то есть сохраняет стратегическую рамку

• система «собрана» из рефлексивных элементов

• система функционирует по замкнутому циклу и является социальным тепловым двигателем, совершающим полезную работу за счет разрушения текущих идентичностей (методологических позиций)

• информационные каналы в системе оптимизированы по количеству и типам связей

• в управлении четко выделяются оперативное и штабное звено, созависимость которых задана в парадигме нечеткой логики • система поддерживает протоколы общения

Такой системы ни я, ни отец, написавший это, никогда не видели. Петька же понимал под нечеткой логикой бардак во всех звеньях, а под Протоколами общения – скорость обмена данными, что тоже имело значение, но описывая идеальный штаб, отец писал, конечно, не о том. Когда я в свое время, в 11 классе, задал Петьке вопрос о дружбе и ее смысле, он отрезал: дружба приходит так же редко, как и любовь, лучше ценить ее, чем задавать дурацкие вопросы. Мы были с ним «двойкой». Ни с кем у него более «двоек» не было. Я умел складывать похожие отношения под страхом невыживания, но просто в работе – нет. По существу, для своих штабов, которых у меня по жизни было два – в школе и сейчас в компании, я научился только двум вещам – заставлять их держать стратегическую «рамку» и кайфовать, когда враг об нее разбивался, и второе – людей, не способных посмотреть на себя со стороны, – первично нерефлексивных, я в штабы не брал. Кристина рвалась мне помогать. Я ее любил, но был точно уверен, что она все испортит. Женской безапелляционности мне хватало на работе. Я был манипулятором. Значит ли это, что плохим командующим? Я не мог ответить. Мой негр однажды сказал мне: «Спроси свои ноги!» Я тогда не понял, а теперь думаю, что он говорил про Путь, уверен ли я в нем или нет?