Текст книги "Эра Facebook Как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса"

Автор книги: Автор Неизвестен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц)

Глава 6 Социальные инновации

Социальный нетворкинг становится социальной инновацией. Возникает новый способ изобретения и производства.

Дон Тапскотт, соавтор «Викиномики»

Инновации, то есть введение новых и полезных методов, процессов, продуктов или услуг, – это живая кровь бизнеса и более того – цивилизации. Инновации могут происходить в разных формах. Эта глава в основном посвящена инновациям продуктов, но представленные здесь идеи могут быть приложены и к другим видам инноваций.

Существуют, грубо говоря, четыре стадии инновации: генерирование концепции, прототипирование, коммерческое внедрение и последующее итерирование (рис. 6.1). Хотя эти стадии не всегда можно четко разделить и не все они обязательны, большинство инноваций все-таки следуют этому процессу.

Каждая из этих стадий включает в себя социальные процессы взаимодействия между изобретателями, сотрудниками, потребителями, бизнес-партнерами, критиками и многими другими. Таким образом, инновации по многим показателям идеально подходят для онлайнового социального нетворкинга. В особенности это касается отношений между компаниями и их потребителями, которые за счет вовлечения при помощи онлайновых социальных сетей трансформируются из однонаправленного «сделаем и будем надеяться, что они придут» в модель истинного партнерства. Вооруженные информацией о потребителях и о том, чего они хотят, компании могут с большей уверенностью выходить на новые рынки. Поскольку к их идеям прислушиваются, клиенты чувствуют большую ответственность за свои отзывы и большую благодарность, когда их отзывы влияют на дизайн новых продуктов. Это взаимовыгодное сотрудничество для обеих сторон.

Генерирование концепции

Первая стадия инновации включает в себя творческие мозговые штурмы для обсуждения новых идей и последующее формулирование их в виде концепций. Традиционно идеи поступают от людей внутри компании, как правило, менеджеров по продуктам. Этот процесс движется обычно по компании в направлении сверху вниз, а не снизу вверх (от потребителей и работников). Как правило, идеи обычных потребителей появляются случайно и спонтанно и легко «заглушаются» мнением самых крупных и важных клиентов.

Онлайновый социальный нетворкинг переворачивает эту ситуацию. Более тесно связывая менеджеров по продуктам с внутренним и внешними сообществами, онлайновый социальный граф облегчает три важных идущих снизу вверх процесса при генерировании концепции: вдохновение, генерирование идей и поиск экспертов.

Вдохновение от потока идей

Иногда все, что нужно для появления выдающейся концепции, – это небольшое вдохновение. Лучший способ получения вдохновения – это разговор с потребителями. Иногда это может быть присланная вам статья, иногда – увиденный вами художественный фильм, иногда – услышанный в курилке разговор. Все это может подтолкнуть ваше мышление в том направлении, о котором вы раньше не думали, или помочь увидеть старые вещи в новом свете.

Как менеджер по продуктам может подставить голову под поток идей, чтобы получить необходимое вдохновение, но, конечно, в них не захлебнуться?

Важно иметь доступ как к внутренним, так и к внешним потокам идей. Для внешнего потока люди используют Twitter и сообщения в своем статусе на Facebook, чтобы поделиться тем, о чем они в данный момент думают и что они делают. Это простой список: «Джил сейчас пишет... (читает, думает и т. п.)», который транслируется всем друзьям. Twitter и ленты новостей Facebook в общем выполняют хорошую работу, когда вам надо систематизировать тот поток идей, которым вас снабжают ваши друзья. Инвестируя время и силы в построение пересекающихся друг с другом сетей предпринимательского типа на сайтах социальных сетей, менеджеры по продуктам могут значительно увеличить шансы познакомиться с радикально новыми идеями.

Менеджеры по продуктам могут также использовать поиск в Twitter для того, чтобы найти, что вообще было сказано по тому или иному поводу. Вот, например, поскольку я отвечаю за разработку продукта AppExchange в Salesforce.com, я поискала AppExchange в Twitter. Результат – несколько сотен сообщений (рис. 6.2).

Внешние потоки идей особенно хорошо помогают менеджерам по продуктам выявлять проблемы. Внутренние потоки идей хорошо помогают искать решения. Идеальный источник идей – это ваши сотрудники. Они часто много думают о тех же самых или аналогичных проблемах, иногда немного под другими углами. Они думают о том, как решить проблемы, и в целом – как сделать вашу компанию более успешной. Идеи распространяются каждый день на совещаниях, возле кофеварок, по электронной почте. К сожалению, способность идей к передаче не так велика, как нам бы хотелось. Особенно это касается крупных организаций – чем они крупнее, тем труднее в них распространяются новые идеи. Одна из причин того, что некоторые стартапы добиваются выдающихся успехов, состоит в том, что они могут позволить себе задействовать в обмене идеями и в мозговых штурмах всю организацию сразу.

Рис. 6.2. Поиск в Twitter термина «АррExchange»

Конечно, далеко не у всех и не всегда найдется совершенно новая взрывная идея, поэтому далеко не все разговоры возле кофеварки будут эффективными и применимыми на практике. Точно так же нет смысла привлекать сразу всю большую организацию к обсуждению каждой идеи.

Yammer – это инструмент для распространения идей в сетях отдельных компаний. Это что-то вроде Twitter для бизнеса. Yammer нацелен на то, чтобы сделать организацию более эффективной за счет обмена короткими и часто обновляемыми ответами на один простой вопрос: «Над чем вы сейчас работаете?». Любой сотрудник компании может начать публиковать эту информацию на внутренней странице Yammer. Его коллеги могут обсуждать идеи, задавать вопросы, публиковать новости, делиться ссылками.

В отличие от потока электронной почты все это ненавязчиво. Работники посещают Yammer тогда, когда у них есть время, когда они могут и хотят что-то сказать или увидеть, что сказали другие. В отличие от Facebook или Twitter все обсуждаемые идеи касаются только работы и видны только другим сотрудникам. Некоторые из идей, конечно, бывают дурацкими или фантастическими, но эта система как минимум дает работникам ощущение более тесной связи с коллегами и возможность получить и оказать помощь (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Yammer – это инструмент для распространения информации о статусе работы каждого сотрудника

Генерирование идей за счет краудсорсинга

Окружающие нас люди могут не только вдохновлять нас, но и быть источником отличных идей. Мы ввели понятие краудсорсинга в главе 4 в контексте поддержки пользователей. Менеджеры по продуктам могут также использовать краудсорсинг для генерирования идей, касающихся их продуктов, в сообществах пользователей.

В зависимости от самого продукта и конкурентной ситуации может иметь смысл привлекать внутренние сообщества, внешние сообщества или оба типа одновременно. Преимущество внутренних сообществ состоит в том, что ваши коллеги зачастую имеют высокую профессиональную компетенцию в области ваших продуктов и услуг, поскольку встречаются с ними и думают о них каждый день. Обращение к внутреннему сообществу имеет также и преимущество в сохранении конфиденциальности, если вас беспокоит то, что ваши идеи могут быть скопированы конкурентами. С другой стороны, внешние сообщества ваших клиентов и партнеров могут дать вам совершенно новые идеи о ваших продуктах. Кроме того, они будут чувствовать себя более вовлеченными, благодарными и лояльными, если вы покажете, что цените их мнение и хотите быть прозрачными. Во многих ситуациях имеет смысл обращаться к сообществам обоих типов – но по различным темам.

У очень немногих менеджеров по продуктам времени достаточно для того, чтобы общаться с потребителями регулярно один на один. Краудсорсинг позволяет проводить обсуждения в режиме «один со многими» между менеджером по продукту и сообществом. Вот как это работает:

1. Организуйте форум для обмена идеями. Менеджер по продукту или менеджер по работе с онлайновыми сообществами организует форум для запроса, генерации и сбора идей.

2. Бросьте зерно обсуждения. Чтобы дать делу начальный импульс, менеджер по продукту должен разместить некоторые начальные идеи или задать открытые вопросы, чтобы привлечь членов сообщества к участию. Некоторые менеджеры по продукту организуют конкурсы пользовательских идей, чтобы получить больший отклик.

3. Стимулируйте общение пользователей между собой. Установив мощную систему доверия, идентичности и признания, менеджер по продукту может эффективно стимулировать участие пользователей. Большое количество хороших идей возникает в ходе общения пользователей между собой, и менеджеру по продукту надо только внимательно к нему прислушаться.

4. Действуйте по результатам. Когда предложена хорошая идея, менеджер по продукту может вмешаться и предложить сообществу продумать ее более подробно. Когда она проработана достаточно, можно начинать прототипирование.

5. Выявите ключевых мыслителей. В большинстве сообществ самыми активными являются, как правило, лишь немногие участники. Обычно это знатоки или самые первые пользователи, о которых мы говорили в предыдущей главе. Менеджеру по продукту следует постараться привлечь их как можно раньше и к более глубоким обсуждениям, чтобы получить наилучшие идеи.

Онлайновые сообщества существуют недолго и уже начинают привлекаться к генерированию идей. Что отличает сообщества на сайтах социальных сетей от других? Как мы обсуждали в предыдущей главе, онлайновый социальный граф помогает привлечь новые аудитории и улучшить качество социального взаимодействия. Поскольку люди находятся среди друзей, из которых никто не анонимен, люди чувствуют себя более вовлеченными и ответственными за то, что они говорят.

Сообщества социальных сетей являются мощным средством генерации новых идей, но и работы для организации этого от вас потребуется немало. В отличие от социального маркетинга вовлечение потребителей в процессы инноваций далеко не ограничивается тем, чтобы заставить их почувствовать себя более вовлеченными. Существует конкретная цель: найти лучшие идеи и начать действовать для их реализации. Часто сложнее всего найти среди огромного количества полученных идей разумную. Для менеджеров по продуктам это зачастую выглядит как поиск иголки в стоге сена.

Сейчас разрабатываются специальные инструменты, призванные помочь менеджерам по продуктам собирать, резюмировать, анализировать и расставлять приоритеты среди идей, полученных в качестве обратной связи от сообществ. Один из примеров – приложение для Facebook «Моя идея для Starbucks», описанное в главе 2 и разработанное на основе Salesforce Ideas. Вместо того чтобы позволить пользователям предлагать свои идеи в свободной форме, менеджеры сообщества Starbucks разработали структурированную систему категорий для классификации различных идей. Пользователи могут обсуждать идеи и голосовать за них. Они могут предлагать новую идею, только если она по-настоящему уникальна. Более того – каждый раз, когда члены сообщества предлагают идею, голосуют или комментируют, каждое их действие фиксируется в CRM-системе, чтобы менеджеры по продуктам могли завершить цикл инноваций, когда и если какая-то идея получит свое воплощение.

Создав систему категорий для классификации идей и связав участие пользователей с CRM-системой, Salesforce Ideas пытается привнести системность и аналитичность в традиционно неструктурированный контент, генерируемый пользователями. Это облегчает менеджерам по продуктам сортировку идей по их качеству, помогает реализовать

эти идеи и отслеживать ход их развития (разработку продукта, его маркетинг и продажи).

Dell Computer также использует приложение Salesforce Ideas для краудсорсинга генерации идей. В течение первого года сообщество Dell под названием IdeaStorm сгенерировало более 10 000 идей, в голосованиях по которым было подано полмиллиона голосов. Эти идеи заставили компанию переосмыслить свою стратегию и начать движение в новых и неожиданных направлениях. Например, почти 100 000 пользователей Dell объединились в IdeaStorm, чтобы потребовать от компании поддержки Linux в ее продукции. Менеджеры по продуктам в Dell какое-то время назад этот вопрос рассматривали, но отложили в сторону, так как посчитали, что рыночный спрос будет невелик. Благодаря сообществу IdeaStorm это требование было рассмотрено еще раз и принято к действию. В Dell также используется Salesforce Ideas для организации внутрикорпоративной системы, позволяющей работникам вносить предложения о том, как сделать компанию лучшим местом для работы и как лучше развивать карьеру каждого.

Поиск ответов и экспертов

Помимо вдохновения и создания потока идей генерирование концепции требует поиска внутри вашей компании людей с нужными профессиональными знаниями и опытом для того, чтобы довести сырые идеи до приемлемого состояния. Часто менеджеры по продуктам понимают, в каких областях им надо сфокусироваться и какие проблемы решать, но не знают, с чего начать или как развить некую абстрактную концепцию.

Люди традиционно полагаются на собственные наблюдения и формальные должностные обязанности, чтобы выяснить, кто именно в компании за что отвечает, что знает и умеет. Это непросто даже в средних компаниях, а для компаний больших, географически распределенных или имеющих высокую текучесть кадров, может быть вообще невозможным. Кроме того, нужная профессиональная квалификация, знания, опыт зачастую лежат за пределами организационных или функциональных границ, а связь с находящимися там людьми может быть крайне слабой. Онлайновый социальный нетворкинг предлагает простой и более систематический способ поиска экспертов и обладателей нужных знаний. Публичные сайты социальных сетей, такие как Facebook и Linkedln, могут помочь в поиске внешних экспертов. Корпоративные решения для социального нетворкинга, такие как Connectbeam и IBM's Lotus Connections, идеальны для поиска людей, обладающих нужными знаниями и опытом, внутри организаций.

В Facebook и особенно в Linkedln профиль пользователя обычно упоминает его прошлые места работы, должности и роли, проекты, над которыми он работал, и области интересов и компетенции. Использование этих сайтов социальных сетей позволяет менеджерам по продуктам организовать поиск не только в своих ближайших контактах, но и среди друзей друзей, то есть в более обширных сетях.

Как это работает? На самом простом уровне вы можете провести поиск людей на сайтах социальных сетей. И Linkedln, и Facebook позволяют проводить поиск по имени, должности, месту жительства и ключевым словам.

В дополнение к людям вы можете искать и ответы. В Linkedln есть бесплатный сервис Answers, который позволяет пользователям отвечать на вопросы, касающиеся их профессиональной деятельности, и задавать такие вопросы другим. Вот, например, несколько вопросов, недавно заданных людьми из моей сети:

– «Вниманию разработчиков Flash. Какие книги вы рекомендуете почитать для изучения ActiveScript?»

– «Кто-нибудь знает что-нибудь о политике компаний по снижению квот продаж для торговых представителей предпенсионного возраста?»

– «Существуют ли партнерские программы для агрегаторов новостей?»

Члены сообщества мотивированы на то, чтобы делиться ответами, потому что это позволяет им укреплять свою репутацию как специалистов, что оказывается весьма полезным, когда они ищут новую работу или клиентов (рис. 6.4). Если они знают вас лично, ответ на ваш вопрос также увеличивает социальный капитал ваших взаимоотношений.

В дополнение к стимулированию своих сотрудников в использовании публичных сайтов социальных сетей для отслеживания внешних экспертных мнений компании начинают инвестировать и во внутренние инструменты управления знаниями и компетенциями, такие как Connectbeam and IBM's Lotus Connections.

Connectbeam составляет профили компетентности для каждого из работников на основании проектов, в которых они участвовали, статей, которые они внесли в закладки, и информации, которую они размещали во внутренних вики*, блогах и других системах. Менеджеры по продуктам могут использовать Connectbeam для поиска внутри своей компании экспертов в нужных областях. Кроме того, Connectbeam также может проактивно рекомендовать тех коллег, с которыми можно установить связи, – на основании аналогичных знаний, опыта, проектов и интересов (рис. 6.5).

Онлайновый социальный нетворкинг помогает менеджерам по продуктам более эффективно выявлять внутренние и внешние ресурсы, необходимые для развития новых идей. Такие решения для поиска нужных компетенций, как Connectbeam, помогают минимизировать избыточные усилия внутри компаний и позволяют менеджерам по продуктам использовать рычаг прошлого опыта сотрудников компании.

Прототипирование

Прототипирование – это быстрая разработка, тестирование и внесение изменений в продукт перед передачей его в коммерческую разработку и выпуском на массовый рынок. Это самый важный этап процесса инноваций. В каком-то смысле прототипирование в основном состоит из генерирования концепции и итераций, описанных в отдельных частях этой главы. Для прототипирования также требуются сотрудничество и каналы обратной связи.

Сотрудничество

Успешное сотрудничество основывается на доверии и взаимных обязательствах. Как мы уже обсуждали в главе 3, сайты социальных сетей позволяют людям добиваться большего взаимопонимания и, следовательно, могут помочь в создании более доверительной и комфортной среды для командной работы. Три аспекта онлайнового социального нетворкинга делают его особенно подходящим для поддержки сотрудничества при прототипировании: неофициальные способы общения и взаимодействия, позволяющие установить взаимопонимание, возможность устанавливать связи с людьми за пределами ваших сетей – из других организаций или географических подразделений вашей компании, и возможность поиска экспертов, людей, обладающих нужными знаниями и опытом, среди членов команды.

В дополнение к неформальному сотрудничеству, которое происходит на публичных сайтах социальных сетей вроде Facebook или Linkedln, в последние несколько лет появились компании, разрабатывающие корпоративные программы для организации совместной работы. Пионерами этой сферы являются ThoughtFarmer, Mzinga, HeadMix, Socialcast Small World Labs и Trampoline Systems. Они предлагают такие наборы функций, помогающих сотрудникам лучше работать вместе, как внутренние вики, блоги, социальные сети, профили сотрудников, календари, системы поиска по тегам, ленты новостей, совместная работа над документами, системы обучения и тренинга сотрудников и системы обмена сообщениями.

Каналы обратной связи

Прототипирование также требует наличия постоянной обратной связи от внутренних и внешних источников. Иногда имеет смысл напрямую запрашивать обратную связь у «масс» – генерирующих идеи краудсорсинговых сообществ, как это было описано в предыдущем разделе. Но обычно на это уходит слишком много времени у менеджеров по продуктам, и это может оказаться излишеством на стадии прототипирования. Обычно более полезной оказывается частая и качественная обратная связь от небольшого количества важных заинтересованных лиц.

Полезным инструментом для получения социальной обратной связи является система Backboard. Она позволяет сотрудникам, занимающимся прототипированием, запрашивать обратную связь и одобрение документов, изображений и презентаций от контактов из Linkedln, Google и Yahoo. Рецензенты могут помечать файлы при помощи графических или текстовых комментариев (рис. 6.6). Они также могут видеть замечания и предложения друг друга и утверждать разные версии файлов.

Рис. 6.6. Backboard – инновационный инструмент организации социальной обратной связи для документов, изображений и презентаций. Менеджеры по продуктам и другие сотрудники могут использовать Backboard для получения частой и высококачественной обратной связи при обсуждении прототипов

Коммерческое внедрение

Важное различие между инновацией и изобретением состоит в том, что инновация является успешным практическим воплощением идеи или изобретения. Другими словами, инновация требует исполнения. Если у вас есть хорошее изобретение, идея или даже прототип – это только часть дороги к инновации.

Исполнение – социальный процесс. Успешное исполнение требует убежденного участия как внутри компании, со стороны коллег и руководителей, так и со стороны внешних сил: клиентов, партнеров и многих других. Онлайновый социальный нетворкинг может помочь и в этом случае.

Убеждение сотрудников компании

Прежде чем начать разрабатывать маркетинговый план завоевания рынка вашим продуктом, вам надо убедить в его будущем успехе людей, принимающих решения и влияющих на решения внутри вашей собственной компании. Поддержка со стороны коллег и руководителей важна для мобилизации ресурсов, необходимых для разработки и выпуска продукта, маркетинговых инвестиций в его продвижение и убеждения торговых представителей в том, что ваш продукт достоин того, чтобы они предложили его потребителям.

Многие из обсужденных в главе 3 идей создания социального капитала применимы и для случая завоевания внутренних «клиентов». Культивируя мощные и обширные предпринимательские социальные сети, охватывающие разные подразделения вашей компании, вы окажетесь в более выгодном положении при запросе помощи, обратной связи и поддержки. Упоминавшийся выше эффект «уплощения» организационной структуры в онлайновых социальных сетях означает, что вне зависимости от вашего расположения в иерархии руководители и лица, принимающие решения, оказываются для вас более доступными.

Использование таких коммуникационных инструментов, как Twitter, Yammer или Connectbeam, поможет вам информировать всех о ходе развития вашего проекта и вести «внутренний маркетинг» вашей инициативы. Люди не могут поддерживать то, чего они не знают или не понимают. Стадия цикла инноваций, когда у вас уже есть надежно работающий прототип, – это идеальный момент для того, чтобы широко привлечь людей в вашей организации для поддержки и обратной связи.

И наконец, нет более убедительного доказательства права нового продукта на жизнь, чем продемонстрированные требования клиентов. Обсужденные выше способы краудсорсинга, такие как сообщества для генерации идей на Facebook, могут дать вам надежные данные для поддержки ваших внутренних усилий. Как потребители приняли новую идею? Исходила ли эта идея от них? Обратили ли потребители внимание на нее, стали ли активно комментировать? Как они проголосовали? Менеджеры по продуктам могут собрать обратную связь как в агрегированном виде, так и в виде отдельных историй, и распространить внутри своих организаций по социальной сети.

Борьба за рынок

В предыдущих главах мы обсудили методы социальных продаж и социального маркетинга для завоевания потребителей. Они особенно важны для инновационных продуктов и услуг, которые еще не имели возможности завоевать доверие потребителей, добиться успеха и сформировать широкий спрос.

Теория распространения инноваций предлагает нам хороший способ размышления о том, как онлайновый социальный нетвор-кинг влияет на коммерческий успех нового продукта. В своей книге 1962 года «Распространение инноваций» (The Diffusion of Innovations) Эверетт Роджерс писал о том, что инновации распространяются в обществе по S-образной кривой, начиная с очень небольшого количества первых приверженцев, за которым следует подавляющее большинство, и до тех пор, пока инновация не становится мейнстримом. Облегчая коммуникации в обширных сетях, сайты социальных сетей увеличивают скорость распространения любого вида продуктов, как показано яг.рис. 6.7.

Исследование распространения инноваций касалось и факторов, которые могут ускорить или замедлить принятие новой идеи и увеличить или уменьшить шансы на то, что новая идея или продукт будут приняты тем или иным обществом или культурой. Согласно Роджерсу, распространение инновации с точки зрения отдельного человека проходит через пять стадий: знание, убеждение, решение, воплощение и подтверждение. Вот как онлайновый социальный не-творкинг меняет все эти стадии:

1. Знание. Чтобы принять инновацию, людям надо что-то о ней знать. Пассивная молва, которая возникает на сайтах социальных сетей, помогает распространению информации через общепринятую и доверенную среду. Эта среда может включать в себя сообщение об изменении статуса пользователя, ссылку в сообщении или информацию о том, что ваш друг стал фанатом какой-либо страницы Facebook.

2. Убеждение. Далее, люди должны быть убеждены в ценности и адекватности инновации. Доверие, в кругу друзей обладающее свойством транзитивности, играет в этом большую роль. Кроме того, как мы обсуждали в главе 5, онлайновый социальный не-творкинг также помогает лидерам общественного мнения распространять свои взгляды.

3. Решение. Далее люди должны принять решение – принимать или отвергнуть инновацию. Сайты социальных сетей помогают в этом двумя способами. Во-первых, они могут помочь рекламодателям создать ощущение неотложности, подтолкнуть людей к решению при помощи кампаний, привязанных ко времени представленных в главе 5). Если люди видят предложение, привязанное к какому-либо событию в реальном мире и имеющее некий предельный срок действия, они вынуждены принять решение по поводу инновации как можно скорее. Во-вторых, для тех людей, которые еще не готовы к решению, сайты социальных сетей позволяют, наоборот, растянуть время для принятия решения. Ленты новостей, в которых собирается информация, например, о приятых друзьями инновациях, остаются перед глазами пользователей в течение длительного времени. Кроме того, платформенные приложения вроде MyListo используют виртуальные игры и подарки для продления вовлеченности в активность вокруг брендов, давая людям дополнительное время для изменения своего мнения.

4. Воплощение. На этой стадии люди начинают инновацию использовать. Как мы уже говорили в главе 4, сообщества социальных сетей помогают связывать потенциальных приверженцев инновации с теми, кто уже приобрел какой-то опыт ее использования и может предложить помощь и руководство. Поддержка тех людей, которых вы знаете и кому доверяете, одновременно и ускоряет воплощение инновации, и увеличивает вероятность успеха. На рис. 6.8 приведен пример дискуссионного форума на Facebook, посвященного YouTube.

5. Подтверждение. Последнее по счету, но не по важности – это оценка людьми результатов тех инноваций, которые они решили принять. И опять – будет более полезным обсудить опыт использования инноваций в сообществе социальной сети, а не держать его при себе. Вам будет интересно узнать, кто из ваших друзей тоже принял новшество, которое вы рекомендовали, и узнать, что они о нем думают.

Непрерывное итерирование

После того как вы воплотили свою идею и выпустили продукт на рынок, ваш успех будет зависеть от вашей способности постоянно реагировать на обратную связь от потребителей и повторять (итерировать) весь цикл инноваций. Это особенно важно, когда вы радикально перерабатываете существующий или запускаете радикально новый продукт либо выходите на совершенно новый рынок.

Краудсорсинг – обратная связь

Как и на стадии генерирования концепции, очень эффективной может оказаться организация обратной связи в стиле краудсорсинга, подобной той, что мы видели на примере MyStarbucksIdea. Помимо всего, обратная связь является еще одной формой генерации идей по поводу того, как улучшить существующие продукты. Менеджеры по продуктам могут настроить автоматический сбор мнений пользователей с тех форумов, на которых обсуждаются их продукты. Мало того, хорошей идеей будет прямой запрос обратной связи на таких форумах: в форме открытых вопросов и даже предложения вознаграждения тем, кто откликнется.

Голосования

Голосование – самый простой способ получения обратной связи по конкретным продуктам. Как только продукт выходит на рынок, менеджер по продукту часто оказывается перед выбором, предлагать ли небольшие вариации продукта – например, разные цвета или разный набор функций для формирования «базовых» и «профессиональных» версий? Вопросы такого рода отлично подходят для организации опросов. Почти любой сайт социальной сети имеет возможности для проведения голосований. На рис. 6.9 показано голосование на странице Gap в Facebook.

Превращение потребителей в партнеров

Инструменты онлайнового социального нетворкинга могут помочь менеджерам по продуктам превращать потребителей в настоящих партнеров. В эру Facebook компании и потребители способны достичь нового уровня отношений, которые основаны на двустороннем общении и охватывают разработку, маркетинг, продажи продукта и поддержку пользователей. Благодаря онлайновому социальному графу пользователи не только сами втягиваются в общение с вашей компанией, но и привлекают к этому общению своих друзей и коллег, внося свой вклад в ваши усилия по инновациям.