Текст книги "Эксперт № 11 (2014)"
Автор книги: Автор Неизвестен
Жанр:
Публицистика
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 14 страниц)
Ценитель заповедной чистоты Кичанов Михаил
Директор Братского пивоваренного завода Владимир Смирнов отстаивает классическую рецептуру и технологию производства продукта
section class="box-today"
Сюжеты
Эффективное производство:
«Беларуськалий» атакует с тыла
Не надо ограничивать рост
Осторожный Шерлок Холмс
/section section class="tags"
Теги
пиво
Вино-водочная отрасль
Эффективное производство
Пищевая отрасль
Инвестиции
Спецдоклад "Освоение Сибири"
/section
Когда бываешь в Иркутске и других городах области, на полках небольших магазинов сразу замечаешь коричневые продолговатые бутылки пива «Братское». Марку редко увидишь в других регионах, и причина не только в географии. Дело в том, что Братский пивоваренный завод (ныне – ЗАО «Гелиос»), созданный в 1969 году, варит пиво по старой европейской технологии. «На протяжении многих веков пивовары всего мира руководствовались немецким Законом о чистоте пива 1516 года, который, в свою очередь, основывался на практике времен Древнего Египта. Это все та же технология варки пива, только из ячменя, хмеля и воды. “Заповеди чистоты” придерживались и в Советском Союзе. Все изменилось лет двадцать пять – тридцать назад, когда американцы придумали метод непрерывного брожения, позволяющий готовить пиво не за 30 дней, как “Жигулевское”, а всего за 12 дней. Вместо хмеля – экстракт хмеля, вместо солода – мальтозная патока, а еще ароматизаторы, стабилизаторы, консерванты. Я уж не говорю о пастеризации, которая убивает все полезные составляющие – такие как витамины, микроэлементы и энзимы», – рассказывает директор предприятия Владимир Смирнов . Все технологические нововведения в производстве он категорически отвергает. В итоге «Братское» живет недолго, а потому и продается в основном «с колес», в родном регионе.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
На заводе Смирнов с 1973 года. Тогда молодого, но уже опытного инженера переманили из Иркутска, где он работал начальником технического отдела винно-водочного комбината. Директором братского предприятия он стал в 1977-м. В то время завод выпускал 680 тыс. декалитров пива и 120 тыс. декалитров безалкогольных напитков. «В 1970-е годы мы прославились на всю страну тем, что первыми среди предприятий Советского Союза получили знак качества на марку “Жигулевское”. Без ложной скромности – выдающееся достижение. Несмотря на то что 90 процентов предприятий страны выпускали “Жигулевское”, знака качества на это пиво не имел никто», – подчеркивает Смирнов. Видимо, особое отношение к качеству прижилось в нем с тех времен.
Пивзаводы в СССР создавались в каждом мало-мальски крупном городе – пенный напиток пользовался спросом. С тех пор многие предприятия почили в бозе или перешли под крыло международных холдингов. Сибирь, впрочем, богата на исключения – здесь работают, например, хакасский «Аян» (выпускает пиво «Абаканское» и безалкогольные напитки), «Томское пиво», Барнаульский и Бочкаревский пивзаводы в Алтайском крае, ряд других компаний поменьше. И пивзавод в Братске. Сегодня «Гелиос» производит 1,5 млн декалитров пива в год (хотя мощности позволяют выпускать 5 млн декалитров). В линейке – два десятка наименований только пива, большинство из которых разработаны заводскими технологами. Примерно в полтора раза больше компания разливает безалкогольных напитков, включая лимонады, минеральную воду и квас. Причем вода берется из собственных скважин, часть из которых, как рассказал Смирнов, в 1990-е годы была обнаружена на территории самого завода. «Основные сложности сбыта – это работа с торговыми сетями. Мы присутствуем в них и в Красноярске, и в Иркутске, но, я считаю, недостаточно. У сетей чудовищные требования. Например, чтобы заработать три рубля, нам нужно произвести один декалитр пива. За то, чтобы выставить бутылку пива в супермаркете, торговля требует с нас те же три рубля. В таких условиях и живем. В Братске нас выручает собственная торговля – восемь небольших магазинов, созданных, как правило, на площадях выкупленных квартир», – рассказывает генеральный директор.
Но в годы перестройки пивзавод в Братске вынужден был открывать новые направления бизнеса. Создали кондитерское производство, разливали вино и растительное масло, открыли хлебопекарню. Инвестиции в модернизацию удалось начать только к концу 1990-х. «За время существования завода мы произвели четыре серьезные реконструкции, призванные увеличить мощности производства, ассортимент и качество продукции. Самой масштабной стала последняя, которую провели с 1998-го по 2005 год. Она коснулась фильтрационного отделения, цеха розлива пива, электрокотельного и компрессорного цехов. Смонтировали новый четырехпосудный варочный порядок чешского производства с дробильным отделением и вирпулом для охлаждения сусла. Производство стало компьютеризировано, по сути, человеческое вмешательство в технологический процесс сведено к нулю», – говорит Владимир Смирнов. Только в те годы в модернизацию было вложено около 10 млн долларов. Большая часть новых агрегатов из Европы, есть и китайская техника – качество чуть хуже, зато в пять раз дешевле.
Но в будущее Смирнов смотрит без особого оптимизма. Развитие пивоваренной отрасли, сетует он, тормозят запретительные меры государства: запрет на рекламу, запрет на продажу пива в киосках, а также во всех торговых точках после 22 часов вечера. Прибыль «Гелиоса» из-за этого упала с десятков миллионов до сотен тысяч. «Почему-то государство признало пиво главным виновником в алкоголизации народа. Не водку, а именно пиво. Чем закончится такая политика для нашей отрасли, говорить не берусь. Но я уже три или четыре подобные борьбы пережил за годы своего руководства предприятием. Что это – кампанейщина? Вредительство? Я думаю, государство смотрит на то, какая отрасль лучше живет, и начинает ее давить. Такая уж политика», – тяжело вздыхает руководитель с 34-летним управленческим стажем.
Отдушину Смирнов нашел в сельскохозяйственном бизнесе – мясном и молочном животноводстве: «Сначала построили комплекс на 50 голов молочного стада, потом увеличили до 300 голов. На территории нашего братского производства построили молокозавод мощностью тонна молока в час. Выпускаем все виды молочной продукции, включая масло. Фураж и овощи выращиваем на собственных полях – полторы тысячи гектаров. Основной потребитель – коллектив предприятия. Отдельное мое хобби – свиноводство. Запускаем мясной цех по переработке мяса». Каждый месяц на сельское хозяйство «Гелиос» выделяет миллион рублей. «Иначе не доведем задуманное до ума. Раз уж взялись, то нужно делать все как следует», – объясняет Смирнов.
От мостов – к развязкам и аэропортам Александр Попов
Альберт Кошкин, президент Новосибирского ОАО «Сибмост», считает, что Сибири не хватает проектов межрегионального масштаба и крупных комплексных строек
section class="box-today"
Сюжеты
Экономический потенциал регионов:
Регионы завязли в долгах
Вызов возвращения государства
Старожил «Силиконовой тайги»
/section section class="tags"
Теги
Экономический потенциал регионов
Долгосрочные прогнозы
Инвестиции
Спецдоклад "Освоение Сибири"
/section
За спиной Альберта Кошкина , президента ОАО «Сибмост», в его кабинете висит картина: на фоне железнодорожного моста через Обь, соединившего два берега реки при строительстве Транссиба, изображен писатель-инженер Гарин-Михайловский. Это легендарная фигура в истории Новосибирска. Выбрав для строительства моста место у небольшой деревни Кривощеково, он заложил основу для рождения крупнейшего мегаполиса за Уралом. Меньше века понадобилось, чтобы город у моста стал миллионником. Яркое доказательство того, какую роль в бурном развитии экономики той или иной территории играет инфраструктура. В том числе мосты.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
«Сибмост», в советском прошлом трест «Мостострой-2», возвел в Новосибирске два главных автомобильных моста через Обь, а в сентябре 2014-го закончит строительство третьего – Бугринского. Иначе и быть не могло: в СССР эта организация занималась строительством мостов именно в Сибири, границы ответственности были закреплены намертво, а потому здесь, в городах нынешнего СФО, почти все мосты – автомобильные и железнодорожные, а также уникальный метромост в Новосибирске – построены ею. «Пятидесятые – это время, когда через Иртыш, Обь, Енисей и другие реки вообще не было мостов, только паромные переправы. Задачей треста было провести серьезную работу по строительству искусственных сооружений. До этого трест работал на Украине, построил там более 600 мостов, восстанавливал инфраструктуру после войны. А в 1953 году его передислоцировали в Новосибирск», – рассказывает Альберт Кошкин.
В компании инфраструктурного строительства Кошкин – почетный житель Новосибирска и доктор технических наук, работает всю жизнь – начинал с должности мастера, потом руководил управлением механизации. «Самые успешные годы, серьезные объемы работ – это конец 1960-х и 1970-е годы, когда строились железные дороги Абакан—Тайшет, Хребтовая—Усть-Илимск, Асино—Белый Яр, участки Среднесибирской магистрали… Это все были комсомольские стройки, энтузиазм был сильный, настоящий патриотический порыв. Размах строительства был широкий, и деньги выделяли немалые», – вспоминает Кошкин. За свою историю «Сибмост» в России и странах СНГ построил свыше 4100 мостов и путепроводов общей длиной более 320 км. В их числе девять мостов через Обь, пять – через Енисей, по три – через Иртыш и Томь. Многие из этих сооружений уникальны по техническим решениям.
В 1993 году Альберт Кошкин был избран генеральным директором новообразованного ОАО «Сибмост». Времена больших строек закончились, и советскому гиганту пришлось переходить на рыночные рельсы. Несмотря на это, региональная структура акционированного треста осталась прежней: восемь мостоотрядов, управление механизации, сметно-конструкторское бюро и ряд других профильных компаний. В 1990-е пришлось учиться выживать в новых условиях – за счет небольших заказов, а также диверсификации деятельности. «Сибмост» начал строить не только мосты, но и автодороги, взлетно-посадочные полосы, дорожные развязки и другие сложные объекты. К примеру, в Новосибирске компания построила Северный обход города общей протяженностью 76,4 км, который включает 10 транспортных развязок, 14 путепроводов, 11 мостов, в том числе мост через Обь длиной 924 метра. Сейчас аналогичные работы начинаются на Восточном обходе, после запуска которого столица Сибири, страдающая от транзитного транспорта, будет полностью закольцована современными магистралями. «Мы стали более комплексной компанией, занимаемся и промышленным, и гражданским строительством, развиваем собственные производственные мощности. У нас в структуре заводы по выпуску бетона и железобетонных конструкций. Правда, с металлоконструкциями дело обстоит слабее, крупные сами не делаем», – рассказывает Альберт Кошкин.
К середине 2000-х Кошкину удалось консолидировать акции компании, а в 2008 году – отойти от оперативного управления и передать пост гендиректора сыну Владиславу. «Только в 2006–2007 годах страна вернулась к таким задачам, которые стояли перед ней в советское время. Это амбициознейшие проекты на грани производственных возможностей, когда голова болит не о финансировании, а только об организации производства. Первым таким объектом у нас был мост через реку Томь в Кемерове в 2006 году (долгострой с 1993 года) – решение было принято буквально в течение месяца, и нужно было за два квартала закончить строительство, освоив один миллиард рублей. Далее задачи только усложнялись», – рассказывает Владислав Кошкин . Вместе с задачами росли и обороты, в некоторые годы – в несколько раз. Так, по итогам 2013 года объемы работ ОАО «Сибмост» составили около 17,5 млрд рублей, контрактов на ближайшие годы заключено на сумму свыше 60 млрд рублей. Причем более 80% финансируются за счет государства, которое оба Кошкиных считают идеальным партнером. «Это лучший формат – генподряд на федеральные объекты. Деньги идут четко, работать очень удобно», – объясняет Альберт Кошкин.
Встает вопрос: по каким направлениям ждать роста государственных инвестиций? С одной стороны, подходы изменились – инфраструктура сейчас в большей степени не создается с нуля, а реконструируется или достраивается. Отсюда бум дорожного строительства в городах, задыхающихся от пробок, возведение в них многоуровневых дорожных развязок, новых мостов и транспортных обходов. Возрождение «дорожных фондов» и отдельная федеральная целевая программа с четким финансированием превратили этот рынок в лакомый кусок для профильных строителей. Не случайно в конце 2012 года «Сибмост» стал собственником ГК «Фэцит» (куда входят компании «Сибавтобан», «Центрдорстрой» и собственно ООО «Фэцит»), специализирующейся на дорожном строительстве и ремонте дорог в Новосибирске и области. Впрочем, и своими силами «Сибмост» уже построил много крупных развязок – например, в Томске, в Республике Алтай и Алтайском крае, в том же Новосибирске.
Второе направление – возрождение той инфраструктуры, которая за последние годы пришла в серьезный упадок. Речь идет прежде всего об аэропортах и аэродромах. И здесь «Сибмост» тоже накопил необходимый опыт, особенно за счет покупки аэропорта Горно-Алтайска. Этот непрофильный актив, который компания приобрела в ходе реконструкции взлетно-посадочной полосы «по просьбе руководства республики», стал плацдармом для отработки технологий работы на подобных объектах. Сейчас «Сибмост» заканчивает реконструкцию аэропорта Абакана, приступает к аналогичным работам в Самаре, а также собирается участвовать в тендере на модернизацию аэропорта Хабаровска. Помогает и то, что Альберт Кошкин возглавляет совет директоров авиакомпании S7.
Нетрудно заметить, что «Сибмост» за последние годы существенно расширил географию работ. Построен самый крупный мост в Якутии (длиной 389 метров), соединяющий берега горной реки Восточная Хандыга, а также низководный мост с полуострова Де-Фриз на Седанку через Амурский залив во Владивостоке. Собственный филиал «Сибмост» учредил даже в Индии, где участвует в работе по трем контрактам. Однако рентабельность бизнеса, по словам Альберта Кошкина, колеблется на уровне 10–12%, что явно недостаточно для инфраструктурных компаний: «Заказчики хотят сэкономить, а у подрядных организаций растут издержки из-за роста цен на материалы, топливо и т. п.». В «Сибмосте» ведутся работы по совершенствованию структуры управления, заканчивается внедрение SAP и проектного управления, особое внимание уделяется оптимизации издержек, внедрению новых технологий и обновлению техники, что, по словам Кошкина-старшего, позволяет сохранять конкурентоспособность. И получать новые заказы.
Основные силы и средства компании сконцентрированы все-таки в Сибири. И потому строить инфраструктуру «Сибмост» хотел бы именно здесь – так и удобнее, и проще, и выгоднее. Но, сетует Альберт Кошкин, макрорегиону не хватает проектов межрегионального масштаба и крупных комплексных строек – того, чем отличалась советская Сибирь. «Сибирь сейчас обделена вниманием. Вот у Дальнего Востока и Восточной Сибири, которая к нему тяготеет, появилось отдельное министерство, разрабатывается большая комплексная программа освоения. А у нас каждый регион тянет одеяло на себя. Красноярск смог Универсиаду получить – сейчас там будут инвестиции. Но не хватает координации усилий, больших совместных проектов», – говорит Альберт Кошкин. Тем не менее в будущее он смотрит с оптимизмом: недалек тот день, когда все-таки начнется строительство огромной железнодорожной магистрали Кызыл—Курагино, планируется продолжить возведение Севсиба и приступить к реконструкции Транссиба и БАМа. Эти проекты представляют большой интерес для «Сибмоста», и компания планирует принимать участие в тендерах по их реализации.
Барнаульский Wal-Mart Сергей Чернышов
Елена Филипчук – представитель второго поколения семьи, владеющей крупной розничной сетью «Новэкс» по торговле непродовольственными товарами на Алтае
section class="box-today"
Сюжеты
Розничная торговля:
Большие планы Большого Гостиного двора
Пусть немного подрастет
/section section class="tags"
Теги
Розничная торговля
Розничная торговля
Экономический потенциал регионов
Сибирь
Спецдоклад "Освоение Сибири"
/section
«Новэкс» – это сокращение. Полное название малого предприятия, которое открыл бывший служащий Барнаульского радиозавода Виктор Филипчук еще в сентябре 1990 года, «Новая экономическая структура». Основатель компании, как и многие предприниматели первой волны, имел классическую для нарождающейся рыночной экономики биографию. Окончил вуз, трудился в комсомоле и на партийных должностях, затем заведовал кадрами на радиозаводе. Вовремя понял, что система дает сбои и со служебного места пора переходить в бизнес – как поступили многие его коллеги. Время быстро подтвердило их правоту: буквально через несколько лет не осталось ни комсомола, ни партии, ни радиозавода.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Филипчук начинал с продажи абсолютно всего – от шоколадных батончиков до бытовой химии. Его компания, которая уже тогда получила свое нынешнее сокращенное наименование «Новэкс» и логотип – белую чайку, стала оптовым посредником между крупными федеральными поставщиками и местными торговцами. Товары, прошедшие через «Новэкс», продавались в киосках, на базарах и складах Барнаула. В 1993 году Филипчук получил возможность продать два вагона стиральных порошков. В те годы покупатели знали только советские торговые марки, поэтому порошки «Био-М» быстро разошлись по магазинам. Затем «Новэкс» стал дистрибутором завода бытовой химии из Ангарска (ныне входит в холдинг «Нэфис»), чуть позже менеджерам растущей компании удалось заключить договоры дистрибуции с концерном Henkel. Далее стали поставляться пластмассовые изделия из Турции и Польши – потребительские товары каждодневного спроса.
Итак, «Новэкс» – типичная компания, основанная выходцем из советского класса управленцев как совокупность простых цепочек по перепродаже чего-то, чего было не достать в магазинах и чего не производила местная промышленность или больше не могла производить, проиграв импорту в качестве. Александр Красовский , основатель другого сибирского гиганта в этом сегменте рынка – сети «Посуда Центр», в свое время произвел фурор в Новосибирске, завезя туда дешевую пластиковую посуду и тару.
«Новэкс» с самого основания и по сей день остается семейной компанией. У основателя сети Виктора Филипчука трое детей. Одна дочь, Елена, ныне является генеральным директором сети. Вторая дочь, Екатерина, управляет финансами всей группы компаний, образованной вокруг «Новэкса». А старший сын Алексей отвечает за связи с общественностью. В этом смысле «Новэкс» очень похож на крупные зарубежные сети. «Семейный подход к ведению бизнеса – нормальная, оправданная практика. Достаточно вспомнить, что самая крупная торговая сеть в мире – Wal-Mart – принадлежит семье Уолтов», – констатирует управляющий активами финансовой компании AForex Сергей Ковжаров .
Елена начала работать в семейном бизнесе пятнадцать лет назад в должности менеджера отдела закупок, потом стала начальником отдела маркетинга, коммерческим, исполнительным директором, наконец, в 2010 году возглавила компанию, после того как отец отошел от дел.
Переломный момент в развитии компании произошел в октябре 2000 года. «Тогда в компанию поступило предложение от Александра Федоровича Ракшина (владелец еще одной крупной алтайской сети – продуктовой “Мария-Ра”. – “Эксперт” ) совместно приобрести один магазин в Барнауле. Никаких четких расчетов тогда не было – мы просто интуитивно поняли, что нужно попробовать. Это и был наш первый шаг в строительстве розничной сети», – рассказывает Елена Филипчук . По меркам 2000 года первый магазин «Новэкса» был суперсовременным, хотя сейчас тогдашние технологии кажутся привычными. Например, система штрихкодирования, а также формат самообслуживания – и это во времена, когда товары обычно продавали из-за прилавков, а цены были написаны ручкой на самоклеящихся стикерах.
В 2002 году пришло понимание, что розничная сеть обеспечит более быстрый рост, чем оптовое посредничество. С тех пор компания постепенно вышла на открытие десятков магазинов ежегодно. В 2005 году для обеспечения бурного роста сети был построен собственный логистический центр площадью 12 тыс. кв. метров.
Ко времени смены гендиректора компания явно переживала кризис роста. Одним из первых решений Елены Филипчук на новом посту стало внедрение программных комплексов SAP в бизнес-процессы компании. «Тогда мы поняли, что если хотим расширяться и дальше, то нужно менять информационную начинку сети. Прежняя просто не могла обеспечить наши потребности. Это стоило дорого, но оказалось оправданным», – говорит Елена. Второй крупной акцией нового гендиректора стало усиление службы безопасности: в результате при росте товарооборота на 16% удалось снизить потери материальных ценностей на 47%. Третье – создание интернет-магазина.
Сейчас в розничной сети «Новэкса» работает 137 магазинов. Но эта информация быстро становится неактуальной – сеть продолжает динамично развиваться. И это при том, что, как уверяют руководители компании, у них нет задачи обеспечить рост любой ценой. Более того, в «Новэксе» есть определенное сальдо закрытых/открытых магазинов: так, в прошлом году были открыты 24 торговые точки, закрыто из-за неэффективности примерно столько же – 21. Известно, что по итогам 2013 года 137 магазинов сети выручат около 5,5 млрд рублей. Компания фактически развивается на собственные средства – доля кредитных ресурсов никогда не превышала мизерные для розничной сетевой структуры 25% годовой EBITDA.
Однако бизнес «Новэкса» крайне зависим от потребительского спроса. Стагнация в экономике не позволяет Елене говорить о темпах роста, которых компания достигала в лучшие годы (несколько десятков процентов ежегодно, за что она была признана «газелью» федерального масштаба). Прогноз на 2014 год – 14–16%. Помимо этого, существенный ограничитель роста компании – отсутствие локальных производителей потребительских товаров. Каналы продаж и поставок сформированы, компетенции управления крупной торговой сетью и ее развития имеются. Есть все, чтобы быстро вывести местных производителей на достаточный уровень продаж. Но создание цепочек локальных производств – это уже не задача «Новэкса».
