Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"
Автор книги: Малкольм Уорнер
Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 20 страниц)
Это наиболее сложная форма из всех, в которой, как в голограмме, каждый элемент организации отражает в миниатюре организацию целиком. Например, каждая бизнес-единица – команда и т. д. – копирует в меньшем масштабе все основные функции компании. Согласно определению Моргана (Morgan, 1993), голографическую организацию легко переконфигурировать и реструктурировать, используя технологические сети в качестве «хребта» организации, тогда как остальные элементы могут быть перестроены в соответствии с новыми требованиями. Некоторые розничные торговые сети в США сейчас осваивают именно подобную форму организации. Несмотря на то, что традиционно такие функции, как покупка, поставка, маркетинг, реклама и др., были централизованными, сейчас они становятся частично децентрализованными. Существуют общепринятые цепочки поставок, в основе которых лежат технологии, однако закупщики на местах вправе подбирать ассортимент продукции, удовлетворяющий их требованиям, то же касается и рекламы – она также становится более локализованной, тогда как головной офис концентрируется на координационной деятельности и на маркетинге всего бренда. Следовательно, местные магазины функционируют внутри общих параметров бренда и организации в целом, однако имеют возможность переконфигурировать себя в ответ на изменения местного рынка.
Необходимо заметить, что на практике никакие организации не реализуют лишь одну форму. Все компании, даже по большей части виртуальные, например, осуществляющие финансовое обслуживание клиентов, в действительности представляют собой гибрид нескольких виртуальных систем наряду с традиционными. Amazon.com, возможно, наиболее часто упоминают как пример организации электронной коммерции, но даже у этой компании имеются офис и склад. Потребность в физических ресурсах здесь минимальна; даже плохонький веб-сайт может быть связан, скажем, с домом его владельца, который служит офисом. Одна из сильных сторон «гипертекстовой» модели Нонаки, речь о которой шла ранее, заключается в том, что она позволяет интегрировать виртуальные и материальные системы, а не настаивает на приоритете одной над другой.
Заключение
Итак, повторим: технологии делают возможным существование виртуальных организаций, но не создают их. Это – задача сотрудников, в особенности менеджеров, которые в первую очередь отвечают за разработку лучших форм организации для реализации поставленных целей и за выбор технологий верных типов, а также их комбинацию в корректные системы для поддержки и конфигурации виртуальной организации с пользой для дела.
При выборе форм организации и верных типов технологий менеджеры в наши дни сталкиваются с ошеломляющим разнообразием возможностей. Сегодня не существует «лучшей» формы организации, но перечень разновидностей, которые можно изучить, попробовать и скомбинировать так, чтобы получить некий новый гибридный тип – в зависимости от требований организации.
Кроме того, существует и еще один важный аспект применения технологии. Технология представляет собой набор артефактов; чтобы построить виртуальную среду или что-либо еще, следует ее использовать. Виртуальное пространство не создается технологией, оно строится людьми при ее помощи. Следовательно, при разработке виртуального пространства и реализации поддерживающих технологий налаживание «взаимопонимания» между применяемыми технологиями и сотрудниками является первоочередной задачей. В следующей главе обсуждаются взаимосвязи между технологиями и сотрудниками и показана важность старых принципов управления технологиями в виртуальных организациях.
Кейс: Агентство ReutersВ 1840-х годах телеграф был тем же, чем мы сегодня считаем Интернет.
Быстрый рост популярности первоначальной услуги заставил Рейтера задуматься о политических новостях. Вскоре он подключил к делу The Times w другие центральные газеты, выходившие в Лондоне, чуть позже – провинциальные британские газеты, а затем европейские газеты и журналы.
Во время франко-австрийской войны 1859 года корреспонденты Рейтера передавали новости прямо с полей сражений, в течение нескольких часов они распространялись по телеграфной сети по всей Европе и на следующий день публиковались в газетах. Впечатление от этого новшества было таким же сильным, как от прямой трансляции с войны в заливе через систему спутниковой связи в 1990–1991 годах, быстрая и аккуратная доставка новостей через континенты прямо на дом к людям создала отличную репутацию агентству Reuters и положила начало новой индустрии. Видение Рейтером того, какими должны быть функции коммуникативных сетей, стало отправной точкой при построении глобальных медиа-империй наших дней.
Опыт агентства Reuters показал, как расширить сферу операций посредством использования технологий с тем, чтобы создать виртуальное пространство. Агентства Reuters не было – и не стало в наши дни – организацией, сконцентрированной в одном месте, оно представляет собой сеть узлов и линий, которые берут свое начало в штаб-квартире в Лондоне. Позднее новым агентствам, взявшим на вооружение современнейшие технологии – радио, телевидение, спутниковую связь, Интернет, – удалось потеснить Reuters с позиции «новостного агентства № 1» в мире. Однако стоит отметить, что все они применяли фундаментальную модель, предложенную Рейтером: сбор информации по всему миру, передача ее через сетевой центр и далее доставка клиентам.
4. «Души» машин: люди, работающие в виртуальном пространстве
Еще со времен промышленной революции проблема корректного баланса между людьми и технологиями остается проблемой менеджмента, а в более широком смысле – проблемой общества Некогда группы луддитов (названные по имени их предводителя – Ludd), вошедшие и историю Англии как разрушители машин, убоявшись, что технологии оставят их без работы, принялись ломать механизмы и агитировать за возврат к ручному труду, особенно в таких ремеслах, как ткачество. Впоследствии взрывной рост технологий – сначала в области механики, затем в электричестве и электронике – изменил природу работы почти в каждой отрасли.
Что бы мы ни наблюдали сегодня – вторую или третью промышленную революцию, мы, несомненно, можем считать этот процесс дальнейшим развитием, происходящим на рубеже двух тысячелетий, Возможно, постоянные изменения в технологиях, которые предлагают значительные изменения в организации работы, в наши дни приведут к масштабному скачку в сфере бизнес-коммуникаций.
Аналитики видят и положительные, и отрицательные стороны такого роста и изменений. С одной с троны, успехи технологий делают работу отдельных сотрудников более производительной, что в подавляющем большинстве случаев ведет к личному благополучию. С другой стороны, технологии привели к широкомасштабной экспансии топ-менеджеров, в руках которых сосредоточены средства мощного контроля. Все технологии открыты для злоупотреблений; злоупотребления и области коммуникационных технологий проявляемся особенно в организациях, где коммуникации директивны и направлены только сверху вниз, коммуникации сотрудников контролируются и строгие процедуры усиливаются весьма незначительной свободой действий сотрудников.
Два писателя XX века, оба уроженцы североамериканского континента, высказывали совершенно разные точки прения по этому поводу. Канадский «медиа-гуру» и ученый Маршалл Маклюэн (Marshall McLuhan, 1962) доказывал, что преимущества технологий, особенно коммуникационных, позволят в большей или меньшей степени вернуться к золотому веку, когда коммуникации были свободными и не были ограничены печатными изданиями. Он предвидел такие новые веяния, как всеобщее социальное равенство, сглаживание различий между людьми и зарождение новых принципов понимания и согласия С другой стороны, американский эрудит Льюис Мамфорд (Lewis Mumford, 1967) подчеркивает опасность технологий, которые становятся в руках высших слоев общества доминирующим инструментом, используемым для контроля и манипулирования всех действий рабочих, – он назвал это «метатехническим пустырем». Взгляды Мамфорда напоминают о британском мыслителе-практике XIX века Джереми Бентаме (Jeremy Benlham), чьи идеи о «паноптикуме», модели ограничения свободы, делавшей возможным тотальное наблюдение, в XX веке были взяты на вооружение французскими авторами, например Мишелем Фуко (Michel Foucault, 1975).
Технологии менялись множество раз, но все-таки не постоянно. Несмотря на новшества, привнесенные технологиями, и изменение природы работы, организациям все еще требуются сотрудники, которые приводят их в движение. Идея оВ организациях «без людей», возможно, и выглядит интригующе, но в действительности вряд ли получит распространение, по крайней мере до тех пор, пока системы искусственного интеллекта не станут на несколько порядков «умнее», чем сейчас, Основным препятствием для реализации идеи организации «без людей» является тот факт, что именно люди остаются основными генераторами и потребителями знаний, а значит, обойтись без них невозможно. Например, люди являются носителями знаний, «не выраженных словами». Без людей организации бездействуют; следует задаться вопросом: возможно ли вообще существование организаций без людей?
Перед любыми компаниями стоит проблема: как выбрать правильное соотношение между технологическими системами и людьми, между условиями, в которых люди могли бы работать в полную силу, и контролем и координацией их действий на благо корпорации? Эксперименты с организациями проводятся издавна, развитие методом проб и ошибок привело к приспособлению и разделению [Уорнер (Warner, 1984)].
В 1980-х и начале 1990-х годов – особенно в Северной Америке – стали появляться книги [например, труды Тома Питерса (Tom Peters) Thriving on Chaos (1987) и Liberation Management (1992)], призывающие к разрушению всех систем, что дало бы сотрудникам возможность для творчества. Однако большинство британских и американских компаний остались верны традициям в том, что касалось характера их организаций и корпораций. Конечно, всегда существовали фирмы с «некоторыми отклонениями от нормы», которые управлялись иными, отличными от общепринятых способами, но это скорее было исключением. Эксцентричные примеры в области самоуправлении и в Северной Америке, и в Европе часто именовали «иными»; действительно, в то время даже национальные системы, например, та, что прежде называлась Югославией, увлекались политиками самоуправления такого рода.
Бразильскому предпринимателю Риккардо Семлеру (1993) удалось на базе принадлежащей ему компании Semco реализовать почти совершенную «организацию хаоса», где не существовало никаких описаний должностных обязанностей, никакой формальной дисциплины или рабочих часов и никаких внешних границ. До сих пор редко кто следует примеру Semco, обычно сотрудникам организации не предоставляют абсолютную свободу, позволяя делать все, что им захочется. Без некоторого руководства и координации многие усилия штатных работников рассеиваются в направлениях, не служащих достижению целей организации, и, следовательно, с позиций компании, расходуются впустую. Более того, некоторые из этих усилий приносят вред, причем не важно, намеренно или нет. Таким образом, управление – исходящее от самого сотрудника, как в случае с Semco, или от менеджеров или лидеров – необходимо всегда. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предполагают, что направление и координация – одна из основных задач генерального менеджера, и это подробно будет обсуждаться в части III этой книги.
Век руководящего контроля сверху вниз, подобного тому, что реализован в армии или существовал в феодальных поместьях, проходит (хотя и не так скоро, как некоторые полагают, по это не означает, что можно вообще обойтись без контроля). Необходимость в руководстве выражена в самой формулировке. То, каким образом будут осуществляться руководство и координация, зависит от природы организации и ее культуры. Нигде это не является столь важным, как в виртуальных организациях, для которых, как мы отмечали в главе 2, неизбежны компромиссы между свободой и координацией и асимметрия сил, которую следует уменьшать любым путем. Особенности управления этими компромиссами отчасти зависят от культуры организации и от ее технологических ресурсов. Совершенно ясно, что поиск нового баланса этих двух величин – задача управления, которую ставит наступившее тысячелетие.
За основное можно принять следующее правило: виртуальные организации способны предложить больше свободы и возможности творчества, не поступаясь такими функциями, как управление и координация, что в результате позволит уменьшить асимметрию сил. Но чтобы реализовать такие выгоды, требуется очень бережный менеджмент. Отклонение в одну сторону – и организация становится неуправляемой и некоординированной, действия сотрудников выпадают из зоны видимости менеджеров и перестают быть подотчетными. Отклонение в другую сторону – и компания, «связанная по рукам и ногам» инструкциями и положениями, становится такой же негибкой, как и традиционная организация, которую она, как предполагалось, заменит. Виртуальные организации могут предоставлять своим сотрудникам больше «полномочий» в некоторых ситуациях (как, например, в индустрии разработки программного обеспечения), но ограничивают их в других ситуациях (например, при работе в центрах обработки заказов клиентов).
Между потребностями организации в том, что касается гибкости и творчества, а также подотчетности и сосредоточенности, необходимо устанавливать баланс, это же верно и в отношении потребностей привычек и культуры сотрудников организации. Чтобы достичь такого баланса, необходимо четко понять, как именно виртуальные организации изменяют стиль работы. Что вообще представляет собой работа в виртуальных организациях? Где и как она должна выполняться? Что важнее: процесс или конечный результат? Последний вопрос не так прост, как кажется; в некоторых областях, например в финансовой деятельности или юриспруденции, процессы на самом деле имеют значение, хотя бы для регулирования и правового обоснования. В других же областях все возрастающее давление социального и этического характера означает, что менеджеры должны достигать корректных результатов приемлемыми, открытыми для окружающих способами. После историй с Enron – и Global Crossing, и Tyco, и World Com, и др. – менеджерам придется не только применять корректные способы работы, но и «открывать» свой стиль управления. Таким образом, прозрачность – важнейший компонент виртуальных организаций.
Не менее важна и мотивация сотрудников. Зачем люди работают и, если они это делают, почему им следует выбрать виртуальную организацию, а не традиционную? Ричард Донкин (Richard Donkin, 2001:328) отмечает, как новые технологии меняют стиль работы:
«Наши особенности не будут больше определяться единственным источником дохода или единственным сотрудником. Они могут быть заданы до некоторой степени навыком, или набором навыков, или изменением навыков, которые мы приобретаем в жизни; они могут быть определены нашими ценностями или обстоятельствами, в которые мы попали. Однако в будущем над нашим миром не будет больше висеть дамоклов меч добродетельного труда. Сейчас мы считаем, что живем для того, чтобы работать. Но изменения рабочего пространства, постепенно трансформирующегося в результате увеличения гибкости, возможности работы на дому или удаленной работы, а также в результате изменений баланса между работой и просто жизнью, ставшие возможными из-за постоянно совершенствуемых коммуникаций удаленной связи, меняют и позиции. В наши дни возможностей выполнять свою работу гораздо больше, чем когда-либо еще».
Кроме того, Донкин отмечает: несмотря на то, что технологии предлагают людям возможность перестроить их работу так, как им удобно, на практике это реализуется редко. Даже когда старая этика «добродетельного труда» исчезает, люди, работающие виртуально, считают необходимым тратить на работу больше времени и повышать собственную загрузку, оставляя меньше времени на то, чтобы просто полениться. Новые методы не приносят выгоды всем трудящимся. Более десяти лет назад британский специалист в области менеджмента Чарльз Хэнди (Charles Handy, 1989) в своей теории «трехлепестковых организаций» предупреждал об опасности возникновения некоего подобия «деклассированного» класса временных и мигрирующих рабочих, труд которых плохо оплачивается и от услуг которых штатные сотрудники с легкостью отказываются, когда им более ничего не требуется. На сегодняшний день мало сомнений относительно того, действительно ли увеличение гибкости на рынке труда и в деятельности сотрудников уменьшает гарантии занятости. Чем дальше, тем появляется все больше признаков того, что многих сотрудников виртуальных организаций можно отнести к этому классу; наглядно демонстрируют это положение оплата и условия труда тех, кто принимает заказы от клиентов.
Итак, виртуальная работа имеет свои достоинства и недостатки. Улучшат или ухудшат условия работы виртуальные организации? Перевесят ли выгоды возникающие неудобства или наоборот? Многое зависит от личного восприятия, личных потребностей и их удовлетворения, что обсуждается в уже упоминавшейся работе Донкина (Donkin, 2001). Некоторые сотрудники увидят преимущества и схватятся за них. Другие, беспокоясь за свою личную безопасность или просто по причине свойственного им консерватизма, решат не рисковать, изменяя стиль работы, и предпочтут «дьявола, которого они хорошо знают». Может показаться нелогичным, что люди сражаются за работу, которая им неприятна или не устраивает их, как, например, когда в 1980-х годах бастовали британские подрывники, работающие в угольных шахтах. Они требовали гарантий занятости, хотя их работа – очень грязная, подрывающая здоровье и зачастую просто опасная. Однако, как отмечает Донкин, многие люди живут для работы и любое изменение в привычной рабочей рутине воспринимают как угрозу. Один из громаднейших рисков при реализации виртуальной организации заключается в том, что нынешние сотрудники, обладающие наиболее ценными навыками и знаниями, могут отказаться участвовать в новой модели, и будут тормозить ее становление. Там, где есть неопределенность, сотрудники будут вести себя осторожно, даже подозрительно и устанавливать «правила защиты», о которых упоминал Аргирис (Argyris, 1971), чтобы предотвратить изменения и защитить организацию, которую они хорошо знают.
Люди и знания в виртуальном пространстве
Всем хорошо известно высказывание, что «организации настолько хороши, насколько хороши работающие в них люди» (вариантов может быть множество); действительно, это особенно верно для виртуальных организаций. Один из парадоксов виртуальных организаций заключается в том, что чем выше уровень технологий, тем важнее роль человеческого фактора. Виртуальные организации зависят исключительно от людей, без которых их системы и технологии остаются безжизненными артефактами. Недостаточное количество ключевых сотрудников приводит к тому, что все больше поощряются некоторые из них и все меньше – остальные.
Важность людей в виртуальных организациях связана с тем, что они выполняют роли производителей, передатчиков и пользователей информации. Более подробно о взаимосвязях между капиталом знаний и человеческим капиталом рассказано в главе 5. Сейчас же следует признать, что знания неотделимы от деятельности. Чтобы познать некий предмет, необходим тот, кто это сделает – «знаток». Лишь знаток обладает всей полнотой знаний, только он может осознавать, и только он способен соединить обе эти возможности, чтобы постигнуть и усвоить информацию [Витцель (Witzel, 2000)]. Конечно, неизбежны споры относительно того, является ли бытие возможностью получать знания. Отличается ли механизм «познания» лошадей от нашего? Может ли одноклеточная форма существования – амебы, например – «познавать» новое? Вопросы интересные, однако, в менеджменте так мало лошадей (и еще меньше амеб), что их стоит оставить за рамками нашей книги. Основное, в чем сходятся почти все философы, пытавшиеся разрешить вопросы знания, заключается в том, что если, как в индийской концепции праманы (выдвижения гипотез на основании знаний, полученных в результате непосредственного восприятия), определенные источники знаний существуют отдельно от нас, то, чтобы постичь и использовать знания, требуются некие разновидности активных действий, которые могут быть индивидуальными или групповыми.
Очень важно также отметить взаимосвязь сознания и действия. Во-первых, постигать способен только действующий субъект: компьютеры, например, на это не способны. Во-вторых, так как знания зависят от сознания и действий, значит, лишь сознательно действующие субъекты могут использовать знания для последующего получения знаний. И, наконец, так как знания и факты – разные вещи, следовательно, только сознательно действующие субъекты на основе неких знаний способны постичь факты и воспринять информацию, что является необходимыми предварительными условиями для создания или усвоения знаний.
Что все это означает на практике? Прежде всего, что знания – исключительно функция головного мозга человека. Ученые, которые занимаются нейропроцессами, открыли, что память – функция мозга, отвечающая за хранение знаний (мы называем это памятью), имеет два составных элемента: один отвечает за хранение знаний, а другой – за их использование и управление ими, когда это требуется. Современные компьютеры, как правило, тоже предназначены для хранения и даже использования знаний – когда нам это требуется. Однако они не способны осознавать и действовать – значит, они не могут быть независимыми и формировать самостоятельные суждения (ограниченные заключения, основанные на вероятностных предположениях, им «по плечу», но и те всегда зависят от параметров, предварительно заданных программистами). Кроме того, компьютерам не свойственен познавательный плюрализм, он проявляется, когда два человека воспринимают один и тот же набор данных и делают на его основании совершенно различные выводы (об этом говорилось в главе 2). Если пару компьютеров заставить проанализировать набор одинаковых данных, то результат всегда окажется одним и тем же. В конце концов, как считает Гринфилд (Greenfield, 1997), компьютеры способны лишь к эмпирическому восприятию данных, которые им предоставляются посредством устройства ввода; у них нет интуиции. Именно по этой причине Страссмен (Strassman, 1990) указывает, что ценность компьютера как такового заключается в том, что он может предоставить. Только в руках менеджеров компьютер становится тем инструментом, с помощью которого удается добавить ценность предприятию, которым управляет менеджер. Именно информация, хранимая в памяти компьютера, а не сама «машина», делает его полезным.
Знания могут храниться пассивно – в памяти людей или в артефактах. Последние бывают простыми [например, символы или знаки; в качестве примера можно привести светофор Бойсота (Boisot, 1995)] или сложными – книги, фильмы или память компьютера. Они представляют весь диапазон символов и знаков – от минимальных до максимальных форм в переводе на объем содержащейся в них информации. Знания же представляют собой функцию активных действий; они становятся «полезными», когда востребованы активной деятельностью. Мы считаем здесь «полезными» те знания, которые способны добавить ценность, непосредственно совершенствуя продукт или услугу, предлагаемые потребителям, помогая создавать новый продукт или услугу, а также отлаживая или делая более эффективным/производительным процесс работы организации или процесс разработки или доставки продукции или услуги. Все это те функции знания, которые оказывают главное влияние на производительность менеджмента, и, в конце концов, именно на основе этих критериев знания оцениваются и измеряются (см. главу 6).
Как же определить различия между знаниями и деятельностью? Желени (Zeleny, 2000:4–5) описал то, что можно назвать «развитием теории знаний», и доказал, что знания нельзя отделять от действий. Однако, хотя то, что деятельность может быть вооружена знаниями, предполагает их внутреннюю связь, следует поговорить оВ их различиях. Во-первых, возможно представить себе действия без знаний под влиянием веры или предположений мы осуществляем некие действия, даже когда понятия не имеем об их последствиях, так же мы действуем, и когда нами движет горячее желание. Во-вторых, возможны знания без действий. Это те знания, которые находятся в хранилищах, скрыты в памяти или закодированы в артефактах, символах или языке и дожидаются того момента, когда их раскодируют. Такое представление о знаниях не подразумевает работы с ними, мы можем вообразить Британскую библиотеку, но не способны представить себе все знания, которые она хранит.
Все эти рассуждения могут показаться мелкими и пустыми, однако они важны для выяснения взаимосвязей между знаниями и деятельностью, что и является нашей конечной целью. «Гуру менеджмента», родившийся в Австралии и живущий в США, Питер Друкер (Peter Drucker, 1989:242), признает: он считает знания тем, что «изменяет что-то или кого-то – или будучи основой для действий, или давая возможность отдельным людям или сообществам для иных и более эффективных действий». Мы предлагаем здесь гораздо более простое определение: знания – это хранилище предпосылок для действий. Наш мозг постоянно вовлечен в то, что мы можем назвать «циклом управления знаниями» – постижение информации, извлечение хранимых данных с тем, чтобы понять их с нашей позиции, осознать требования ситуации и предпринять соответствующие действия. Без знаний действия невозможны. В мире виртуальных организаций виртуальные знания становятся общепринятой валютой [Витцель (Witzel, 2000)].
Таким образом, мы приходим к пониманию того, что виртуальные организации зависят от людей даже в большей степени, чем традиционные формы. Доля знаний в виртуальных организациях выше – им требуется больше знаний, и они используют их чаще. Следовательно, в виртуальных организациях необходима больше активность сотрудников для создания и циркуляции знаний и управления артефактами (системы хранения информации и др.), где знания хранятся, когда не используются. Деятельность людей представляет собой соответствующий вклад, а именно человеческий капитал (см. главу 5) Говоря проще, в виртуальных организациях ничто не способно заменить людей.
