Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"
Автор книги: Малкольм Уорнер
Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 20 страниц)
Определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку актинов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании. Это касается не только финансовой стоимости, но также других, более субъективных оценок, как описано. В главе 6, в которой мы обсуждали невозможность применения традиционных бухгалтерских и расчетных методик для измерения добавленной стоимости и будущей потенциальной стоимости нематериального капитала. Для этой цели следует развивать новые навыки, которые станут частью инструментария каждого менеджера в любой виртуальной организации.
Заключение
Файоль уточнил свою классификацию менеджерской работы замечанием, что «в менеджменте не существует ничего абсолютного». Он сказал: «Мы редко применяем одни и те же принципы дважды в идентичных условиях, необходимо принимать во внимание изменение обстоятельств» [Файоль (Fayol, 1917:19)]. Это применимо к обеим классификациям, описанным ранее, POSDCORB и CALV. Работа менеджера не состоит из типизированных наборов задач, сформированных на основе этих категорий. В иные дни менеджеру не удастся заранее оценить, сколько времени потребуется на каждую из них, даже в конце такого дня ему будет трудно сказать, сколько времени отняла каждая задача. Задачи не имеют четких границ; иногда единственное действие имеет последствия для множества задач. Менеджмент никогда не удается точно классифицировать.
Тем не менее, классификация задач полезна. Она позволяет нам понять, что мы делаем, и даже больше – чего мы можем не делать. Множество неудач менеджмента можно отнести на счет того, что был проигнорирован хотя бы один из этих базовых принципов. Лучшие планы в мире не будут успешными, если ни структура, ни штат не поддерживают их, лучший штат в мире не будет работать успешно, если сотрудники не мотивированы и не скоординированы дли достижения целей, необходимых организации.
Это утверждение верно для традиционно структурированных организаций и, по двум причинам, еще более верно для виртуальных компаний. Во-первых, ответственность менеджеров распределена. Каждый сотрудник виртуальной организации берет хотя бы небольшую долю ответственности менеджера за собственную работу. Следовательно, одна из крупнейших задач топ-менеджера при переходе к организации виртуальной формы – обеспечение того, чтобы «передача» менеджерских функций выполнялась стабильно, а сотрудники на каждом уровне организации понимали свои менеджерские задачи и то, что от них требуется. Во-вторых, как мы уже обсуждали ранее, очевидно, что нематериальный капитал и преобразование знаний добавляют ценность. Такой аспект, как знание, присутствовал во всех менеджерских задачах, которые мы обсуждали выше, и давно, и недавно. Однако знания сами по себе инертны; чтобы они добавляли стоимость, ими необходимо управлять, их необходимо использовать. Знания – это жизненная сила виртуальных организаций, поэтому важнейшее обязательство менеджера в таких компаниях – гарантировать, что знания продолжают циркулировать. Мы уже отмечали общеизвестные стороны общего и виртуального менеджмента; именно поэтому мы считаем, что традиционная модель общего менеджмента может быть приспособлена и дополнена для построения основы виртуального менеджмента.
Следующие две главы посвящены двум аспектам управления виртуальными организациями, в них обсуждаются вопросы, с которыми сталкивается менеджер. В первой в основном речь пойдет о настройке и установке виртуальной организации: каким должно быть соотношение виртуальных и традиционных элементов? В некоторой степени необходимость этого выбора продолжает преследовать виртуального менеджера на протяжении всего успешного роста организации, однако он особенно важен на стадии ранних решений, касающихся планирования, организации и штата. Выбору реальной или виртуальной формы посвящена глава 9. В главе 10 рассматриваются постоянные вопросы менеджмента, особое внимание уделяется тому, как распределяется менеджерская ответственность и ответственность за решение задач в виртуальной среде.
Кейс: Компания NTT DoCoMo (http://www.nttdocomo.co.jp)NTT DoCoMo, занимающаяся мобильной связью, принадлежит японской группе компаний NTT, специализирующейся в области средств и услуг связи. Компания, образованная шесть лет назад, стала известна широкой публике в 1998 году и с тех пор играет ведущую роль на фондовом рынке Японии, активность на котором к этому моменту была чрезвычайно низкой. В настоящее время DoCoMo доминирует на японском рынке мобильной связи и является одним из главных игроков на мировом рынке. Когда писалась эта книга, DoCoMo насчитывала около 44 млн. абонентов услуг мобильной связи и около 18 000 сотрудников по всему миру, в том числе в Японии, США, Европе и Бразилии.
Компания предлагает широкий набор услуг, однако сейчас основное внимание уделяется i-mode – услуге непрерывной мобильной связи с Интернетом, которая быстро становится наиболее популярной услугой мобильной связи в Японии. Право на i-mode также приобрели несколько зарубежных партнеров DoCoMo. Завоевав лидирующие позиции в Японии, DoCoMo ищет пути создания добавочной ценности посредством построений интернациональной компании. Однако в стратегическом плане компания рассматривает партнерство, а не покупку другие компаний. Определив своего потенциального партнера, DoCoMo обычно соглашается на меньшую долю в общем бизнесе, не стремясь занимать контролирующее положение. Это позволяет снизить уровень долговых требований. Далее используются технологии и опыт управления DoCoMo, что гарантирует успех работы общего предприятия, полученные доходы и дивиденды помогают увеличить поток денежных средств. В DoCoMo полагают, что подобная стратегия – лучшая для обоих миров: реального и виртуального.
Технология i-mode стала настолько успешной, потому что она удобна для клиентов, а также проста в установке и применении. Эта технология делает Интернет всегда доступным и готовым к использованию: клиентам не приходится регистрироваться; кроме того, DoCoMo предлагает пользователям i-mode контроль качества в отношении тех сайтов, которые компания поддерживает. Чтобы стать доступным для i-mode, сайт должна поддерживать платформа i-mode, а на это, в свою очередь, требуется разрешение компании DoCoMo. Как отмечается на веб-сайте компании: «Мы заботимся о впечатлениях клиентов, усиливая жесткие критерии в отношении доступного контента. Такое внимание к качеству гарантирует, что наша служба поддерживает только лучшие из доступных сайтов».
Не будучи во многих аспектах виртуальной организацией, DoCoMo демонстрирует понимание виртуального мира и того, как перевести кредит собственного капитала знаний в ценности и для клиентов, и для заинтересованных лиц. Компания тратит значительные средства на научные исследования и развитие, чтобы трансформировать знания в полезные технологи и услуги. В результате она превратилась в компанию, которая традиционным способом освоила виртуальный рынок.
9. Реальные или виртуальные: набор стратегий
Родившийся в Великобритании и позднее переехавший в США лауреат Нобелевской премии экономист Рональд Коас (Ronald Coase, 1937) убедительно описал компанию как серию контрактов. Эту метафору можно применить к нескольким различным уровням. Концептуализация, о которой мы говорим здесь, например, доказывает, что компания – это связанная группа потоков знаний с технологическими коммуникационными сетями, которые позволяют людям быстро, и, покрывая большие расстояния, создавать ценности посредством процесса трансформации знаний. Однако это не единственное измерение, в котором оперируют компании. Если организации были бы только связанной группой потоков знаний, все они были бы виртуальными. В реальной же жизни неизбежно вторжение реального мира. Взаимосвязи между реальным и виртуальным пространствами так же важны, как и пространства сами по себе.
Коас также предложил, что операционные издержки определяют границы компании. Сегодня технологические изменения в общем, и Интернет в частности, снижают эти издержки затрагивая, следовательно, параметры организационных изменений и в пространстве, и во времени. Основная концепция бизнес-организации, которая признает, что знания – это главный актив, способный к капитализации и созданию «конкурентного преимущества», сейчас весьма популярна, хотя и не всегда полностью понимаема. Известно множество примеров компаний, которые достигли успеха, действуя подобным образом. Феноменальный рост индустрии программного обеспечения, примером чему могут служить такие основанные в США компании, как Lotus и Microsoft, а также компании мобильной связи, например DoCoMo, о которой мы рассказывали в «Кейсе» главы 8, – свидетельство того, как знания могут быть преобразованы и, в свою очередь, способны преобразовать результаты. Компании более «традиционного» вида, вроде Shell, Као и Toyota, также использовали знания как средство конкурентного преимущества, применяя модели приобретения и управления знаниями, как описано в предыдущих главах. Как промышленная революция XIX века привела к возникновению новых разновидностей бизнес-организаций – больших производственных предприятий, так и информационная революция XX века ведет к развитию других новых форм, компаний знаний. Можно с уверенностью предсказать, что их влияние на бизнес, общество и глобальную экономику окажется, по крайней мере, таким же значительным, как влияние феномена, известного нам как «фабричное производство».
С точки зрения таких критиков общества середины XIX века, как Карл Маркс, труд представляет собой «процесс» с некоторыми компонентами знаний и некоторыми физическими компонентами [Маркс (Marx,1933)]. Принимая эту точку зрения, мы можем концептуализировать идею виртуального менеджмента и менеджмента материальными активами в качестве сосуществующих и дополняющих друг друга элементов, а не противоположных друг другу. Другой способ рассмотрения этого вопроса – «даоистический дуализм», когда управление виртуальными и материальными активами сопоставляется с темной (инь) и светлой (ян) сторонами горы [Кларк (Clark, 2000)]. В любом случае нам необходимо признать, что не существует организаций, полностью виртуальных или полностью материальных. Вместо этого реализуется вариант «земли теней», то есть такой, где наличествуют оба этих состояния: материальные артефакты (технологии) и люди, поддерживающие и создающие виртуальную сеть потоков знаний, Дуалистический взгляд на организацию может, следовательно, прояснить предмет и указать нам путь к более глубокому пониманию реальности.
Из этого следует, что, если организация обладает и материальными и виртуальными формами, то таким должен быть и менеджмент. Возможно (и такие случаи уже описаны) управлять виртуально, даже когда организация по большей части представлена в традиционной форме. Действительно, принимая, что управление представляет собой деятельность, основанную, как правило, на знаниях, можно доказать, что весь менеджмент должен быть концептуализирован как виртуальная деятельность. Однако и у этой концепции есть рамки: так, воздействие лидерства рассеивается по мере роста географического расстояния и лишь частично компенсируется посредством коммуникативных технологий. Командная или групповая работа также значительно менее эффективна, когда члены команды или группы работают не в тесной близости друг от друга, если не предусмотрено компенсирующей системы, которая предоставляет возможность легкой коммуникации.
Все эти проблемы решаемы, большинство возможных решений обеспечивается технологией. Возрастает объем удаленной работы; все большее число сотрудников работают вне традиционно организованного пространства. Здесь очень полезными оказываются теле-конференц-связь и применение лэптопов с возможностью видеосвязи. Можно использовать технологии, чтобы организовать виртуальные группы или команды. Мы докажем, что виртуальные рабочие группы возможны и теоретически, и практически. Технологии предоставляют нам возможность создавать смешанные виртуально-материальные формы.
Новые сети виртуальной организации, как полагал Папоуз (Papows, 1999), позволяют игнорировать некоторые проблемы, вызываемые временем, расстояниями и барьерами между организациями. Однако они могут порождать другие проблемы: потерю контроля, недостаточное наблюдение и надзор, нехватку одобрения и, если система не работает, потерю информации или дезинформирование, постепенно накапливающиеся в сети (как в случае Barings и Sumitomo Bank, которые, в ряду многих других, в конце 1990-х годов выяснили свою истинную стоимость).
Когда виртуальная организация «поднимается с нуля», она может быть в выигрыше в нескольких случаях; мы покажем, что, как правило, лучшее решение проистекает из реализации гибридной формы организации, при достижении тесной согласованности с целями и заинтересованными лицами организации. Задача менеджмента в этой гибридной организации – управлять всем капиталом компании, виртуальным и материальным, таким образом, чтобы ближе подойти к достижению целей. Это нелегкая задача, и, действительно, точное расположение этих ресурсов до сих пор является спорным вопросом.
Все компании, как мы покажем, двойственны по своему характеру в том, что они кроятся из частично физических, а частично виртуальных компонентов. К невиртуальным компонентам откосятся те, которые экономисты рассматривают как традиционные факторы производства; земля, труд и капитал. Они включают физическое оборудование, завод, акционерный капитал и сотрудников компании. Виртуальные компоненты представляют собой нематериальные активы кампании или, как их иногда называют, нематериальный капитал. Это вещи, которые нельзя увидеть или пощупать, но которые, тем не менее, существуют – культура организации, ее репутация, репутация продукции и брендов, и в большей степени – знания, присущие сотрудникам компании, ее процессам, системам и технологиям.
Активы не всегда удается строго классифицировать как виртуальные или не виртуальные. Адам Смит (Adam Smith, 1776) первым указал, что машины имеют ценность не только как объекты, но и как знания их создателей и разработчиков, которые были в них вложены. Таким образом, важно не смешивать знания сами по себе с артефактами, которые их хранят, или с медиа-средствами, которые их передают. Компаниям нужны сотрудники и в качестве физической трудовой силы, и в качестве нематериальной силы знаний – оба этик качества объединяет в себе каждый работник или менеджер. Важно знать, как каждое качество используется и создает ценность,
Кроме того, оба этих компонента вряд ли удастся разделить. Как совсем недавно указал Желени (Zeleny, 2000), знания – это процесс. «Знания» и «познание» могут быть представлены как одно и то же. Знания не могут существовать независимо; они должны присутствовать в определенных предметах, в человеческом разуме или памяти, в магнитном запоминающем устройстве, таком, как компьютерный диск, в любом другом компоненте технологии, в напечатанном на странице слове и др.
Знания и артефакты существуют в симбиозе: знания не могут присутствовать в мире независимо от артефактов. Более того, мы можем доказать, что у артефактов нег иных функций, кроме представления знаний. Без знаний они – «пустой сосуд».
Их соотношение может и значительной степени различаться для разных компаний, даже если они относится к одной сфере деятельное и или отрасли. Пример поможет продемонстрировать это более наглядно. При образовании компаний WHSmith и Amazon.com, занимающихся розничной продажей книг, предпочтения были отданы совершенно разным сочетаниям виртуальных и не виртуальных компонентов. В первой решили взять за основу то, что можно назвать «торговой точкой»: это сделает компанию доступной клиентам в нескольких маленьких городках с одной главной улицей, в торговых пассажах и на железнодорожных станциях. Первоначально этот подход в XIX веке применили владельцы газетных киосков на железнодорожных станциях в Британии, число которых очень быстро росло. Компания WHSmith в грубом приближении использовало ту же дистрибутивную модель. На витрине торговых точек накладывается широкий ассортимент газет, журналов, книг и других товаров – некоторые связаны с книжной продукцией, другие нет, – чтобы клиенты могли быстро выбрать нужный товар. Выбор и покупка происходят быстро, зачастую экспромтом, и уровень вовлеченности клиента, как правило, очень низок. В качестве реакции на такую низкую вовлеченность WHSmith сделал упор на высокое физическое присутствие с большим числом физических средств обслуживания, высоким уровнем запасов и громадным штатом. По другую сторону Атлантики компания Amazon.com, в свою очередь, использует Интернет, чтобы обеспечить высокий уровень вовлеченности клиентов, которые вряд ли проглядывают все веб-сайты. Скорее всего, они посещают лишь те из них, которые соответствуют их требованиям. Все эти соображения позволили Amazon.com снизить свое физическое присутствие, частично замещая физические средства обслуживания и сотрудников виртуальной системой, развернутой через Интернет. Пока это видимая и материальная форма, объем демонстрируемых материалов, касающихся операции, не показывает значительно больше, чем традиционные складские системы.
Интеграция виртуальных компонентов с физическими: матрица создания ценности
Из всего этого следует, что менеджеры должны развивать организации, которые состоят и из виртуальных, и из материальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать «творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями организации и способностью их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Ортодоксальное образование и тренинги в области менеджмента до сих пор не готовили менеджеров к решению этой задачи. Даже сейчас не совсем ясно, как собрать воедино этот набор, как он будет работать и удастся ли таким образом, в конце концов, создать ценность.
Следовательно, существует два исходных условия. Во-первых, «виртуальный путь» – стратегическая возможность, полезность которой зависит частично от возможностей организации, а также от потребностей и способностей ее сотрудников и поставщиков. Во-вторых, не существует единой Или уникальной стратегии виртуальных организаций– Вместо этого каждой организации, чтобы достичь своих цепей, необходимо искать собственный, пригодный для нее набор виртуальных и не виртуальных компонентов. Однако следует помнить, что виртуальная организация – это средство, а не конечная цель сама по себе. Модель виртуальной организации не позволяет решить все проблемы компании; в некоторых случаях возникает столько же барьеров, сколько было разрушено. Прежде чем выбирать виртуальную стратегию для организации, компания, следовательно, должна ответить на несколько вопросов.
– Каков характер продукции/услуг, производимых компанией? Это продукция физическая, материальная или нематериальная, основанная на знаниях? Здесь необходимо быть уверенным, что рассматривается продукт в целом. Действительно ли компания Amazon.com продает книги или она торгует информацией и системами знаний через Интернет? На самом деле она, конечно же, продает и то, и другое.
– Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются ли клиентам тесные отношения и, если это так, можно ли их реализовать посредством передачи через Интернет или по телефону? Британские банки, например, переключившись на центры обработки заказов по телефону, обнаружили, что, как только объем личного общения между клиентами и банковскими менеджерами уменьшается, взаимоотношения между ними ухудшаются.
– Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками? Они могут также зависеть от характера поставляемых ресурсов. Части и компоненты, которые требуют физической поставки и необходимы для четкой работы производства, часто поставляются из ближайших мест, даже от ворот завода. С другой стороны, знания и информация, которые не зависят от размещения, можно брать отовсюду. Верная пропорция источников поставки представляет собой другой аспект виртуально-реального континуума.
– Каковы взаимосвязи между организационными элементами в компании? Как можно усилить их? Характер взаимозависимости между людьми, командами, отделами и др. необходимо исследовать очень тщательно. Некоторые ситуации приспосабливаются сами по себе к виртуальной работе другие – нет.
– Какие виды работ производятся внутри компании? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными? На эти вопросы нет единственного ответа. Спаянная производственная команда, к примеру, может оказаться не способной хорошо работать виртуально и потребует более тесного контакта; команда продавцов, что более вероятно, физически рассеяна и работает через виртуальные связи.
– Каковы взаимосвязи между менеджментом и сотрудниками? Как можно их значительно усилить? Одна из наиболее общих проблем, подстерегающих организации, которые принимают виртуальные модели, – потеря контроля и мотивации, Удаление физической близости менеджмента должно быть сбалансировано механизмами, которые гарантируют, что взаимосвязи останутся тесными.
