Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"

Автор книги: Малкольм Уорнер

Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц)

Природа виртуальной деятельности

Знания, конечно же, используются и в традиционных организациях. Однако, говоря, что виртуальные организации в большей степени зависят от знаний, мы имеем в виду, что для виртуальной работы сотрудникам требуется больше знаний, причем относящихся к различным типам. Одно из значительных преимуществ традиционных организаций заключается в их приспособленности к строгой специализации: сотрудника можно натренировать исключительно на выполнение конкретной задачи или нескольких задач, и быть уверенным, что он каждый раз будет выполнять их безупречно. Виртуальная деятельность – более размытая и «неясная», менее специализированная. Таким образом, виртуальная организация позволяет компаниям избавиться от тейлоризма и функционального разделения труда.

Тейлоризмом называют систему организации труда, предложенную американским инженером Ф.У. Тейлором (F.W. Taylor, 1856–1915), включающую в себя ряд мероприятий, направленных на рационализацию производства и повышение производительности труда путем расчленения производственного процесса на простые операции, разработку предельно высоких норм с помощью хронометража, а также широкое применение сдельных и премиальных форм заработной платы.

Сотрудникам в этом контексте приходится выполнять различные задачи и нередко – структурировать окружение и системы, которые они используют, для реализации этих задач. Ниже перечислено несколько основных черт виртуальной работы.

– Виртуальная работа менее специализирована и функциональна. В виртуальных организациях гораздо меньше функционального разделения труда, и сотрудники, как правило, выполняют больше разнообразных задач, которые связаны с реализацией конкретного проекта. Кроме того, большее количество задач распределено между сотрудниками. Некоторые функции автоматизированы, другие связаны с иными задачами для укрупнения проекта. Сотрудники виртуальных организаций работают не над одной задачей, связанной с проектом, а над серией задач, и даже над проектом целиком, как описано в модели специальной группы, предложенной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995),

– Виртуальная деятельность – в большей степени работа менеджеров, чем исполнителей. Сотрудники виртуальных организаций тратят больше времени на задачи, которые прежде считались прерогативой «белых воротничков», то есть менеджеров; в результате различия между «белыми воротничками» и «синими воротничками» становятся не очень четкими. Отчасти это происходит в результате меньшего разделения труда и специализации, о чем говорилось ранее; в реальности сотрудникам приходится все в большей степени становиться менеджерами самим себе и координировать собственные усилия для выполнения разнообразных задач. Кроме того, удаленным сотрудникам необходимо структурировать свое время и создавать собственную рабочую среду; они должны уметь самостоятельно решать, как и когда делать свою работу, а часто и устанавливать собственные цели в отношении производительности.

– Виртуальная работа требует больше навыков, в том числе и навыков работы с людьми. Это следует из двух предшествующих пунктов: сотрудникам виртуальных организаций необходимо больше основных навыков, чтобы выполнять несколько задач. Разнообразие умений становится таким же важным, если не важнее, чем глубина конкретного навыка. Кроме того, большое значение приобретают навыки работы с людьми, такие, как коммуникация и работа в сети. Это – скорее изменение степени, чем типа деятельности по сравнению с традиционными организациями, где эти навыки также важны: при удаленной работе, например, под коммуникацией подразумевается не столько личное общение (интерпретация «языка жестов» и др.), сколько интерпретация сигналов, полученных через средства связи, такие, как телефон и электронная почта. Усиление роли электронной почты возвращает нас к необходимости владения навыками письменной коммуникации, которые были практически утеряны в предыдущую технологическую эру, когда основным средством общения был телефон.

– Виртуальная работа более персонализирована. Сотрудники получают возможность применять собственные рабочие методики, соответствующие требованиям выполняемой работы, и наоборот. Рабочее пространство может также быть персонализировано и оформлено в более «домашнем» стиле, даже когда сотрудник на самом деле работает вне дома. Во многих случаях управление распространяется и на рабочие часы – сотрудник выбирает их в соответствии со своими пристрастиями и потребностями, чтобы удавалось больше времени уделять семье или отдыху. Так как сотрудники виртуальных организаций – специалисты широкого профиля, они склонны в большей степени «присваивать» каждый проект, над которым работают, и сильнее отождествляют себя со своей работой. Парадоксально, но такое отождествление ведет к увеличению рабочего времени и росту стрессов при неправильном управлении. Согласно своей природе, виртуальный менеджмент может оперировать временем: время, как пространство, не является больше константой.

– Виртуальная работа требует большей персональной ответственности. Как правило, она подразумевает снижение непосредственного надзора. Из этого следует, что сотрудники виртуальных организаций должны сами обеспечивать достижение целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом положений отрасли, местного законодательства и принятых в компании этических норм. С другой стороны, сотрудники должны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось достигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрессов. Это также отличает менеджмент виртуальных организаций от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для возникновения новых принципов работы.

– Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации. Традиционные организации могут полагаться на некие этические принципы работы в группе или в команде, которые обеспечивают необходимую мотивацию. Потребность людей в социализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который, рассматривая мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечивает мотивации дополнительные силы, существующие в дополнение к потребности в заработке, который позволяет реализовать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо труднее. Групповые ценности весьма сложно передать виртуальным образом: сотрудникам, которые хотят самоустраниться от потребностей группы, достаточно просто отключить свой компьютер. Способы социализации виртуальных организаций существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший уровень пирамиды потребностей – самовыражение – и отыскать способы мотивации персонала через самореализацию (об этом речь пойдет далее).

– Виртуальная работа меньше ориентирована на задачи и больше – на результат. Это неизбежный аспект удаленной работы. Некоторые авторы сравнивают виртуальные организации со стадией ремесленничества в эпоху, предшествующую промышленной революции, когда производитель заключал соглашение на выполнение работы и оплачивал ее сдельно до самого завершения. Такая форма труда имела преимущества, когда управление было менее интенсивным. Однако в результате может увеличиться стоимость транзакций. Как писал Ланглуа (Langlois, 1999), при контрактной форме ответственность за качество передается каждому сотруднику; заказчик может проверить качество только в конце процесса, в начале же у него для этого мало возможностей или их вообще нет. Все это не обязательно присутствует в виртуальных организациях, где обучают и мотивируют сотрудников на соблюдение высокого качества, и, как уже говорилось, качество становится персональной управленческой задачей сотрудника. Сейчас мы можем вывести концепцию «виртуального управления качеством», которое становится частью задачи виртуального менеджмента; менеджеры верхнего или среднего звена берут на себя ответственность за выработку стандартов качества и обеспечение инструментов, которые позволят сотрудникам соблюдать эти стандарты, однако ответственность за само соблюдение стандартов возлагается на сотрудников.

Мотивация, координация и подотчетность

Как было показано ранее, виртуальная форма порождает три важные проблемы управления: поддержку мотивации сотрудников, реализацию координации и гарантию подотчетности. Их следует рассматривать как три отдельные проблемы; однако все они в значительной степени связаны.

Стр. 114 текста книги отсутствует.

В виртуальных организациях социализация реализуется гораздо труднее. Когда люди работают в физической изоляции друг от друга, они ощущают себя одинокими и отделенными от коллектива; потребность в социализации при этом не реализуется. Людям необходимо собираться вместе; однако, когда сотрудники долгие часы бок о бок напряженно трудятся в офисе, сплоченность коллектива также подрывается, и это – беда многих компаний в наши дни. У людей не остается времени на кофе с сослуживцами в рабочее время, или на то, чтобы поболтать в баре после работы, или на совместное посещение спортзала.

Важность социализации иллюстрирует случай с инвестиционным банком Merrill Lynch, пострадавшим от атаки террористов 11 сентября 2001 года, – офис банка, расположенный на Манхэттене, пришлось эвакуировать. Хотя вскоре в Нью-Джерси было арендовано несколько временных помещений для банка, площадей не хватало для всех сотрудников, и многие согласились работать дома. Но потеря социализации и контакта с коллегами стала для них главным источником дополнительного стресса. Руководству Merrill Lynch пришлось установить несколько систем, чтобы те, кто работает дома, могли общаться с коллегами; кроме того, было решено специально для надомников выпускать информационный бюллетень со сводками о том, что происходит в деловой части города – как в компании, так и в Нью-Йорке, где в это время ликвидировались последствия теракта.

Это не означает, что социализация в виртуальных организациях невозможна ни при каких условиях. Однако ее реализация требует больше усилий, и менеджерам необходимо применять новые методы социализации, которые будут согласовываться со структурой организации и потребностями сотрудников. Слишком часто виртуальные организации кажутся привлекательными для реализации потребностей более высокого порядка, для самооценки и самореализации; свобода и независимость виртуальных организаций дает людям больше контроля для того, чтобы их ощущения и впечатления от работы стали лучше. Однако, согласно пирамиде Маслоу, потребности более высокого порядка не могут быть удовлетворены, пока не реализованы потребности более низкого уровня. Другими словами, первым делом решается вопрос о социализации, а уже затем – о самореализации. Менеджерам виртуальных организаций следует учитывать этот момент, когда они вырабатывают мотивацию своих сотрудников.

Координация

Как мы отмечали ранее, одна из ключевых проблем в виртуальных организациях – обеспечение необходимой степени координации: она должна быть достаточной, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на целях организации, но не запредельной, чтобы не ограничивать гибкость и творческие возможности коллектива. Известны три метода для реализации координации:

– «сверху вниз» – линейный метод для штатных сотрудников;

– «от центра к периферии» – сетевой метод;

– «распределенная координация» – метод взаимовыгодного сотрудничес-тва.

«Сверху вниз», или линейный метод для штатных сотрудников, считают наиболее легким для реализации, однако он же является и максимально ограничивающим, так как ассоциируется с контролем, а не с координацией. Форма «от центра к периферии» пропагандируется сетевым бизнесом, например виртуальными организациями. Хотя он менее структурирован иерархически, при неправильном управлении он может превратиться в двусторонне ограниченный. Известно, что центр координации стремится занять место центра власти, то есть координация может стать прерогативой сетевых брокеров или других ключевых фигур, которые являются главными источниками информации и знаний. Все это приводит к совершенно неожиданным последствиям.

Термин «взаимовыгодная координация» в 1920-х и начале 1930-х гг. ввела классик «взаимоотношений между членами коллектива» Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1937), чье доброе имя вспомнили в наши дни. Отголоски ее теории видны в концепции Гарета Моргана о голографической организации, упоминавшейся ранее, Фоллетт рассматривала координацию как длительный процесс «согласования» с потребностями других членов организации. Она считала, что, когда два или более сотрудников работают вместе, они комбинируют свои мысли посредством «настройки». В парном теннисе, например, каждому игроку приходится учитывать движения и действия партнера. В большой бизнес-организации главы отделов постоянно «настраивают» свой мыслительный процесс, чтобы реагировать на действия и деятельность коллег и отделов. Это «согласование» отражается в способе, посредством которого каждый руководитель контролирует работу своего отдела. Кроме того, одновременно они «настраивают» свои мысли на восприятие массы иных факторов в своем окружении. Все эти мысли переплетаются друг с другом, и деятельность любого отдела является отражением их совокупности, которая и определяет координацию. Следовательно, никакой отдел не существует в изоляции, и ни одна организация не является просто набором соседствующих отделов. Скорее это целостный набор динамических, постоянно изменяющихся взаимосвязей, который, в свою очередь, влияет на все, что делают организация и ее члены. Взаимовыгодная координация представляет собой несравненно более эффективную форму. Она видна в действиях хорошо тренированных армейских подразделений, таких, как SAS или коммандос, каждый член которых отлично знает свою роль и роли коллег, а также умеет адаптировать собственные действия к изменяющимся обстоятельствам, не отвлекаясь при этом от конечной цени. Это же характерно и для команд высшей лиги по футболу и регби. Полуавтоматические действия команды являются примером rex же черт, что продемонстрировала и работа лондонской Tavistock Institute school [Уорнер (Warner, 1984)]. Однако, как иллюстрируют эти примеры, взаимовыгодная координация работает только тогда, когда все члены организации хорошо обучены и мотивированы, и в организации реализована горизонтальная структура.

Подотчетность

Как говорилось ранее, виртуальным организациям в значительной степени требуется прозрачность. В современной бизнес-среде, особенно после краха корпорации Enron в 2002 году, стало очевидно, что организации всех типов должны стать более подотчетными, и вести себя с соблюдением всех общепринятых этических норм, если хотят избежать постановлении правительства, направленных на то, чтобы сделать работу компании более согласованной. Однако, как показывает случившееся с британским банком Barings Bank, с японской компанией Sumitomo и – совсем недавно – с банком Allied Irish Bank, гораздо труднее добиться согласованности в работе, если основные сотрудники организации работают удаленно, вне штаб-квартиры.

Чтобы предотвратить подобную ситуацию, виртуальным организациям необходимо реализовать этические нормы, которые поддерживают прозрачность их деятельности, подотчетность и ответственность перед обществом. Если согласованность не удается усилить, следует мотивировать сотрудников к стилю работы, приносящему максимальную пользу и компании, и сотрудникам. Ознакомление, социализация и тренинги также способны помочь в этом отношении, так как сотрудникам необходимо усвоить рекомендованные нормы работы в компании и принять этическую систему и систему ценностей.

CESTA: взаимосвязи между людьми и технологиями

Основное требование баланса между людьми и технологиями в виртуальных организациях таково: технологии должны предоставлять людям возможность выполнять работу творчески (Creatively – С), легко (Easily – Е), с соблюдением высоких стандартов (Standard – S), своевременно (Timely – Т) и подотчетно (Accountably – A).

– Творческое выполнение работы: технология должна помогать людям выполнять работу творчески и приспосабливаться к новшествам, так как расширяет возможности работы и параметры продукции. Если технологии сдерживают творчество, то, как правило, случаются две вещи; во-первых, ограничивается возможность добавления ценности организации и ее капитал более не работает в полном объеме; во-вторых, сотрудники начинают чувствовать, что их «тормозят», возникает раздражение, в основе которого лежит осознание того, что «можно сделать больше», но «система не позволяет». С некоторыми уточнениями мысль о необходимости обеспечения сотрудникам возможности творческой работы, высказанную Петерсом и Вагерманом (Peters и Waterman, 1982), поддерживают все ведущие авторы, пишущие о вопросах управления.

– Легкость выполнения работы: технологии должны облегчать коммуникации, управление знаниями и другие формы работы, а не затруднять их. Здесь наблюдается некоторый парадокс: мы уже упоминали работы кибернетика Колмогорова (Kolmogorov, 1965), который предположил, что техническая система становится более содержательной при ее усложнении. Следовательно, система, которая облегчает работу, зачастую сама должна быть весьма сложной в том, что касается разработки и поддержки. Это, в свою очередь, наводит на мысль, что технологическая система не всегда уменьшает объем используемого капитала. Скорее она требует изменения способа его развертывания, когда больше усилий уделяется разработке и поддержке систем, в результате чего облегчается их использование. Тем не менее, если техническая система делает работу сотрудников более трудной или сложной, они вырабатывают комплекс защитных мер, направленных против такой технологии.

– Соблюдение высоких стандартов выполнения работы: качество остается важным вопросом для виртуальных организаций, и многие компании, занимающиеся электронной коммерцией, ощутили это по собственным издержкам. Отличие состоит в том, что в действительности измерение и контроль качества в наше время обеспечиваются конкретным сотрудником. Технологические системы необходимы не только для того, чтобы отладить качество с самого начала процесса, но и для того, чтобы помочь сотрудникам контролировать качество их собственной работы. В идеале при реализации такой разновидности «виртуального управления качеством» задачи поддержки качества должны рассматриваться как часть рабочего процесса каждого сотрудника, а не как дополнительный набор задач, отвлекающий от основной работы. Многие преподаватели разных рангов не любят проверять задания и принимать экзамены, так как считают, что это отвлекает их от основной функции – от обучения. Если оценка работы студентов станет частью основной деятельности преподавателей, а не будет отделена от нее, то, возможно, сопротивление преподавателей и их нелюбовь к проверке знаний уменьшится.

– Своевременное выполнение работы: наравне с облегчением работы технология должна и ускорять ее. Технологическую систему, которая ту же самую задачу выполняет дольше, чем прежняя, можно считать просто тратой ресурсов, если, конечно, добавленная ценность не компенсируется каким-либо другим образом. Обнаружив это, сотрудники начинают раздражаться.

– Подотчетное выполнение работы: и, наконец, как уже говорилось ранее, технические системы должны позволять сотрудникам выполнять их работу «прозрачно», особенно если возникают вопросы доверия в отношениях со сторонними заинтересованными лицами (клиентами, инвесторами и др.). Необходимо настраивать системы на прозрачность в течение операций, а не на подотчетность и наблюдение постфактум.

Если удастся создать системы, реализующие в работе эти пять факторов, вероятно, все больше сотрудников будут рассматривать виртуальные организации как естественную альтернативу и захотят работать в них. С другой стороны, если система не реализует или реализует не полностью любой из пяти факторов, возможно сопротивление в отношении виртуальной формы работы.

Заключение

Гарет Морган (Gareth Morgan, 1995) считает, что для понимания деятельности виртуальных организаций необходимо создать новые метафоры. Уже не достаточно рассматривать организации как машины, как биологические организмы или как их комбинацию. Необходимо новое видение организации. Мы слишком долго имели дело с устаревшими способами представления организаций. Зачастую они были построены на основании давно устаревших научных теорий или авторы в своих работах использовали обветшавшие метафоры, слепо взятые из других научных течений.

Эти новые метафоры организаций, какими бы они ни выпи необходимо рассматривать с учетом потребностей и мотивации людей, принимая их не в качестве стороннего фактора влияющего на производительность, а в качестве вопроса, основного для функционирования виртуальных организаций. В течение последних десяти лет экономисты и теоретики, занимающиеся различными организациями, все в большей степени сходились во мнении относительно «нематериального капитала»: это ресурсы организации, которые редко попадают в балансовой отчет, но которые все значительнее влияют на производительность и рентабельность. В следующем разделе разъясняется, что такое нематериальный капитал, и как он используется и создается в виртуальных организациях.