Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"

Автор книги: Малкольм Уорнер

Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении

Текущая страница: 16 (всего у книги 20 страниц)

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области ценности

Возможно, из-за использования в значительной степени капитала знаний гораздо более трудным делом окажется оценка виртуальной организации [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 2000, см, также главу 6)]. Инвестиции в информационные технологии могут составлять только десятую часть всех инвестиций в компанию. Остальные – это инвестиции в капитал знаний и организационный капитал, которые не всегда учитываются традиционной бухгалтерией в качестве инвестиции отражаемых на счетах, как это предлагали Бринджолфсон с коллегами из Массачусетского технологического института, изучив 146 компаний (см. The Economist, 18 ноября 2000:6). Это может вызвать у виртуальных организаций проблемы на рынке ценных бумаг. Как показал недавний «бум» и последующий крах фирм, занимающихся электронной коммерцией, рынок ценных бумаг и инвесторы зачастую весьма смутно представляют себе, как оценивать стоимость или набор ожиданий при проведении сделок с виртуальными компаниями.

Эти проблемы повышают уровень рисков, присущих этим компаниям. Новая работа, касающаяся управления на основе ценности, предполагает, что компаниям необходимо быть осторожными со вспышкой ожидании со стороны инвесторов [Райан и Трехан (Ryan и Тгаhan, 2000), Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 2000)]. Безопасность операций для партнеров или сотрудников может зависеть от рискованных элементов (как, например, в случае краха Boo.com в 1999 году сразу после образования компании).

Рис. 9.1. Матрица создания ценности

Для каждого параметра, показанного ниже, необходимо отметить положение на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с материальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности. Из всех этих доступных возможностей выбирается соотношение – единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц. Результатом догматического подхода, утверждающего что «виртуальное и есть лучшее», может стать система, которая не будет обеспечивать такую хорошую доставку как в случае гибридной формы или даже – при некоторых условиях – традиционной системы. Именно по этой причине многие розничные точки сегодня используют двухвариантные стратегии. Пока Amazon.com остается виртуальным продавцом книг, аналогичная американская компания-конкурент Barney & Noble торгует как онлайн, так и через традиционную розничную сеть. Этот вариант удовлетворяет потребности всех клиентов – и тех, которые предпочитают делать покупки через сеть, и тех, которые любят полистать книги в магазинах. Компания Barney & Noble, кстати, более рентабельна, чем Amazon.com. В Великобритании супермаркеты вроде Tesco устанавливают онлайновые системы покупок, чтобы клиенты могли заказывать еду прямо из дома и получать ее посредством системы доставки прямо к дверям. Лишь небольшой процент покупателей пользуется этой услугой и собирается это когда-либо делать. Однако компания Tesco удовлетворила ту группу клиентов, которая совершает покупки онлайн, не скомпрометировав свои позиции в отношении более традиционных клиентов. Это добавляет ценность на обоих рынках спроса.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области координации

Преимущества виртуального механизма координации очевидны. Телекоммуникации, Интернет, широкополосная связь и др. помогают связывать людей друг с другом непосредственно, вне зависимости от их местонахождения. Теле-конференц-связь, видеофоны и другие виды технологических средств позволяют не только слышать, но и видеть людей, с которыми вы имеете дело. Даже когда люди работают в непосредственной близости, многие их этих видов технологий способны потенциально ускорять коммуникации и сохранять время. Например, зачастую быстрее и легче отправить коллеге по работе сообщение по электронной почте, чем идти к нему через весь коридор, чтобы сообщить что-либо лично.

Виртуальная координация уменьшает время и затраты, которые нужны для координации, и, следовательно, улучшает эффективность. Это требует инвестиций в технологию, а также в тренинги: сотрудники, использующие системы виртуальной координации, должны быть с ней знакомы и иметь возможность самостоятельно управлять технологиями; кроме того, им необходим опыт и ощущение комфорта при работе и принятии решений в виртуальной среде.

В наши дни системы виртуальной координации используются очень широко, однако они никогда полностью не заменят личный контакт. Команды, работающие посредством виртуального контакта, могут установить расписание регулярных, нечастых встреч для контактов. Хотя виртуальные коммуникации стали весьма изощренными, они еще упускают отдельные нюансы; даже системы визуальной связи, такие, как теле-конференц-связь, например, хуже показали себя при коммуникации «языка тела», чем личный контакт. Системы виртуальной координации широко применяются для официальной работы и встреч; они могут использоваться и для менее формальных контактов в виде частных сообщений, формирования социальных связей и др., что помогает строить и усиливать корпоративную культуру, однако некоторые компании активно препятствуют использованию корпоративных систем для общения личного характера.

В основном системы виртуальной координации представляют собой значительную ценность и применяются весьма широко.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области эффективности

Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они и снижают себестоимость, особенно из-за сокращения инфраструктуры, и гораздо более эффективны, особенно в том, что касается управления знаниями. Однако оба эти преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть скомпенсировано увеличением инвестиций в «виртуальную инфраструктуру», особенно в технологии коммуникации. В современных трудах высказывается предположение, что высокопроизводительные организации более централизованы, чем слабые. Другими словами, в высокопроизводительных компаниях больше сотрудников работает в головном офисе. Это возможно благодаря новым информационным технологиям, позволяющим большую «виртуальность» на больших пространствах, которая приводит, например, к уменьшению числа сотрудников на рабочем месте. Следовательно, производительность может повыситься. Однако выгоду от эффективности удается реализовать только в том случае, если ресурсы организации корректно приведены в соответствие с ее новыми формами. Главное, как указывали некоторое время назад Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978), заключается в том, что организации должны быть пригодны для поставленных целей, а не следовать неким общим «лучшим» организационным формам.

Следовательно, при определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на двух уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из возможных способов; необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком. Иногда даже требуется, чтобы некоторые процессы стали намеренно неэффективными, например, хотя быв отношении стандартных параметров бенчмаркинга, чтобы в большей степени удовлетворить клиентов и, следовательно, увеличить эффективность и производительность всей организации [Витцель (Witzel, 2003)]

Это особенно типично дли организаций, производящих услуги [Бейтсон (Batcson, 1995)].

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области инноваций

Традиционно отделы научных исследований и развития всегда были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, чтобы помогать дочерним компаниям, однако такой вид инвестиций возможен только для компаний с очень глубокой мошной. Виртуальные коммуникации и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстояние. Университеты и консорциумы, занимающиеся оборонными исследованиями, в 1970-х годах уже выполняли проекты такого рода – они стали возможны в результате появления прототипа Интернета, а к 1990-м годам к этому опыту начали обращаться компании и группы компаний во многих отраслях экономики.

В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой или развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах и даже дома, однако все они будут вносить свой вклад в проект. Как проницательно заметили Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), больше нет необходимости, чтобы новые идеи генерировал штат сотрудников, посвятивших себя исследованиям и работающих полный день. Можно собирать гибкие команды из разных сотрудников организации, вводить их в единственный проект и распускать, когда проект будет завершен. Виртуальная работа облегчает формирование и работу команд такого рода и делает ее легкой и эффективной.

С другой стороны, при виртуальной работе возможны ограничения. Даже в примерах, приводимых Нонака и Такеучи, встречаются ситуации, когда кажется, что инновации появляются в результате сотрудничества людей, которые вместе работают, тесно общаются и живут близко друг от друга. Эти люди легче разделяют ментальные модели и с большей готовностью воспринимают образ мышления друг друга. Один возможный вывод заключается в том, что, тогда как ясно выраженную информацию легче и дешевле передавать виртуально, для обмена не выражаемой словами, подразумеваемой информацией, вероятно, более пригодны материальные среды. Все это еще требует исследований, но на сегодняшний момент менеджерам необходимо принимать во внимание все эти ограничения. И снова требуется набор виртуальных и материальных систем в соответствии с культурой организации и ее потребностями.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области мотивации

Виртуальные организации также сталкиваются с реальными проблемами, возникающими в области управления персоналом. Людьми легче управлять и их проще мотивировать, когда они находятся в тесных географических и культурных границах. Культура, как мы уже говорили, – явление национальное и локальное, и управление персоналом следует строить, исходя из этих особенностей. Как показал анализ затрат многих компаний, политика, касающаяся персонала, редко когда оказывается успешной в полной мере. Управление персоналом может потребовать внимания. Другими словами, высказывание «думай глобально, действуй локально» иногда следует сделать основным пунктом для менеджмента персоналом [Нг и Уорнер (Ng и Warner, 1999)]. Если рассуждать теоретически, то человеческое способно сосуществовать с виртуальным, но может и конфликтовать. Человеческий фактор, а именно сотрудники, может предпочитать материальные элементы: например, установить контакт с местным офисом, например, call-центром и регионом, в котором он располагается. Они иногда начинают хуже относиться друг к другу, если реализуется только виртуальный контакт; сходные проблемы возникают и в отношении клиентов. В этом случае ситуацию спасают видеотелефоны; видео-конференц-связь уже существует несколько лет и применяется для задач мотивации.

Расстояния не удается полностью преодолеть посредством коммуникативных технологий; личный контакт и присутствие необходимы хотя бы отчасти. (Даже виртуальная торговая площадка eLance.com имеет реальную штаб-квартиру, и клиенты зачастую приходят туда, чтобы лично увидеть, «как все это происходит»). Парадоксально, но эта проблема может появляться в областях, которые в значительной степени ориентированы на личные сети и контакты (хороший пример – фрахт судов). Существует также мнение, что потеря непосредственного человеческого контакта может привести к снижению гибкости ответной реакции и возрастанию использования стандартных процедур; это влияет на инновации и творчество, а в некоторых случаях и на рыночную эффективность. Следовательно, в результате значительного расширения виртуальной организации возникает опасность в отношении мотивации людей и их сосредоточении на общих целях.

Виртуальные компоненты или реальные: выбор в области создания сетей с поставщиками и клиентами

В этой области сделан огромный шаг вперед в том что касается и «виртуальных цепочек поставки», и «виртуальных розничных торговых сетей» (их также называют электронной коммерцией). Преимущества виртуальных цепочек поставок [Скэри и Скьётт-Ларсен (Senary и Skjott-Larsen, 2001)] можно рассматривать не только с точки зрения снижения затрат на транзакции и роста эффективности, но и с точки зрения увеличения гибкости – их удается быстро переконфигурировать, чтобы удовлетворить изменившиеся потребности клиентов, а также с точки зрения улучшения информационной обратной связи между членами цепочки. Виртуальные розничные торговые сети оказались более проблематичными. Из различных компаний электронной коммерции, образованных в 1990-х годах и потерпевших крах в 2000 году, наиболее жестокий удар пришелся по операциям виртуальных розничных торговых сетей (В2С). У компаний электронной коммерции В2В дела обстояли гораздо лучше, вероятно, из-за характера их операций, которые позволили им более легко встроиться в другие цепочки поставки

Некоторые факторы ограничивали виртуальность предприятий розничных торговых сетей. Во-первых, это потребности и запросы клиентов. Почти в течение века в литературе, посвященной рынку, подчеркивалось, что для многих клиентов процесс совершения покупок – по крайней мере некоторых товаров и услуг – является настолько же социальным опытом, как и экономическим. Многим людям искренне нравится совершать покупки в магазинах розничной торговли, и они не получат того же удовлетворения при покупке онлайн. Во-вторых, характер некоторой продукции не приспособлен для продажи в онлайновых магазинах, по крайней мере, не для всех клиентов. Некоторые люди будут покупать одежду через Интернет, так же как многим нравилось заказывать ее по почте в эпоху основанных в США компаний Montgomery Ward и Sears, однако есть и те, которые предпочитают пощупать материал и примерить вещи. Большинство все же хотело бы «постучать по колесам» и провести тест-драйв машины, прежде чем платить за нее деньги. Рынок свежих или скоропортящихся продуктов поистине особо чувствителен, и это порождает третий вопрос, чтобы быть действительно эффективными, компании электронной коммерции В2С должны быть способны доставлять товары в место и время, удобное клиентам. Кроме того, для всей, но особенно для нематериальной продукции требуются значительные инвестиции, в физические системы доставки и распределения. Многие компании электронной коммерции полагались в вопросах доставки товаров клиентам на услуги почтовой связи и коммерческих курьерских служб, и этот опыт не всегда был удачен; клиенты были недовольны и обращались к традиционном формам торговли.

Итак, набор виртуальных и материальных систем для строительства и управления сетей поставщиков и клиентов зависит от четырех факторов: характера поставщика, потребностей клиента, сущности продукции или услуги, которые продаются или движутся по цепочке создания ценности, и собственных возможностей и компетенции компании. Все эти четыре фактора необходимо рассматривать при построении сетей для создания наиболее возможной ценности.

Заключение

Заключение к этой главе очень простое. Полностью виртуальных организаций не существует, как нет и абсолютно материальных организаций. Каждая организация состоит из набора виртуальных и материальных элементов, где физический капитал и труд дополняются нематериальным капиталом переменного объема. Физические и виртуальные системы существуют в одной и той же организации; зачастую они поистине интерпретируют друг друга. Иногда бывает трудно, глядя на процесс или функцию, решить, какая система здесь используется: материальная или виртуальная.

Не существует выбора «или-или»; реальное или виртуальное представляет собой ложное противопоставление. Выбор осуществляется не между двумя крайностями: необходим поиск лучшего состава элементов, который добавит ценности, и будет эксплуатировать и материальный, и нематериальный капиталы в полной мере. Эти решения не следует принимать догматически, свято веря, что одна из этих систем даст лучшие результаты. Скорее целью должно стать конструирование смешанной системы, которая обеспечит лучшие результаты в любой данной ситуации.

Выбор никогда не является окончательным. Времена меняются: среда перекраивается, клиентам нужны новшества, современные технологии открывают новые возможности. Это значит, что выбор должен отражать динамические потребности любых бизнес-систем и позволять быструю переконфигурацию или даже замену этих систем (с новым соотношением реальных и виртуальных элементов), если возникают новые и лучшие возможности. Именно по этой причине мы подчеркиваем важность оценки (из набора задач, которые в предыдущей главе обозначены аббревиатурой CALV). Для создания максимальной ценности необходима постоянная оценка, а также понимание меняющихся потребностей и возможностей.

Кейс: Компания Oticon

Датская компания Oticon – производитель слуховых аппаратов – в 1988 году умирала, ее вытеснили с рынка более крупные конкуренты, такие, как Siemens и Philips. Новый СЕО компании Ларе Копинд сказал, что требуется революционный подход, и предложил полную реструктуризацию, которую назвал «дезорганизацией». Сегодня Oticon представляет собой гибкое предприятие без отделов или подразделений; вместо них по мере необходимости формируются и переформируются проектные команды. Лидеры проектов (как правило, это авторы интересных идей) конкурируют за привлечение ресурсов и людей для реализации результатов. Владельцы проектов (члены команды руководителей компании, состоящей из десяти членов) предоставляют помощь и поддержку и принимают несколько реальных решений. Компания одновременно занимается сотнями проектов, и большинство сотрудников работают над несколькими проектами сразу.

Компания Oticon не полностью отказалась от физического пространства. Она использует здание недалеко от Копенгагена, где размещается штаб-квартира компании, и работают около 150 человек. Однако в здании расположено лишь несколько официальных офисов – это просто рабочие станции с сетевыми компьютерами. И даже за ними зачастую никто не следит, так как сотрудникам не возбраняется покидать свои рабочие места. Культура компании признает ценность непосредственных контактов, но не ограничивает вид пространства, где эти контакты могут осуществляться. Для сотрудников, которые лишены непосредственных контактов с остальными, предусмотрены системы телефонной связи и связи по электронной почте, что позволяет им участвовать в деятельности их команд. Такая среда скорее побуждает к движению и действиям, а не к тому, чтобы сидеть за столом в ожидании, когда что-нибудь произойдет.

Офис Oticon работает почти без бумаг, и какой бы маленький листочек ни попал в здание, обычно в конце дня он измельчается и отправляется на переработку. Гораздо более важными: считаются электронная почта и мобильные телефоны – особенно для контактов с клиентами. Другой важный элемент культуры компании – научный центр, конференц-зал, оборудованный различными технологическими системами, такими, как программные средства автоматизации коллективной работы и оборудование для видеоконференций, где команды могут встретиться для решения проблем и «мозгового штурма».

Oticon выбрала организационную модель, отражающую ее собственные потребности и культуру, а также набор виртуальных и материальных организационных компонентов, которые позволяют максимально использовать капитал знаний и человеческий капитал, в то же самое время увеличивая эффективность. За первые четыре года новой организационной формы компания выросла в два раза, и ее операционная прибыль увеличилась почти на 1000 %.

10. Управление: операции, мотивация и координация

Введение

В предыдущей главе обсуждалось, что виртуальная организация представляет собой в действительности сочетание материальных и виртуальных компонентов, капиталов и систем. Менеджмент такой организации, следовательно, требует аналогичного сочетания «традиционных» и «новых» навыков управления. Мы обсуждали этот набор навыков в главе 8 и предположили, что управление виртуальными организациями следует рассматривать как расширенную форму общего управления. Общий и виртуальный менеджмент имеют множество смежных предметов, в том числе и общие требования к большому объему нематериального капитала. Мы также предположили, что в виртуальной организации ответственность менеджеров в большей степени передается другим лицам, каждый сотрудник виртуальной организации берет на себя хотя бы некоторую часть ответственности за собственную работу. По мере роста доли сотрудников, включенных в менеджерскую работу, увеличивается и необходимость выполнять задачи менеджмента эффективно и производительно.

Мы закончили главу 8 описанием четырех новых наборов задач, требуемых для виртуального менеджмента: коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости – CALV (от англ. Communication, Assessment Learning. Valuation). Давайте вспомним их еще раз.

– Коммуникация: гарантия того, что потоки знаний эффективны и своевременны, связывает все элементы организации друг с другом, а также с поставщиками и клиентами.

– Оценка: выравнивание целей организации с ее формой и структурой на динамической основе, а также выбор или настройка структуры при росте организации.

– Обучение: постоянное наполнение организационного хранилища капитала знаний посредством такой деятельности, как тренинги и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и др.

– Определение стоимости: непрерывная и динамическая оценка активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости в отношении компании.

Важность этих задач для виртуальной организации была продемонстрирована в частях I и II этой книги. Мы показали необходимость коммуникации для гарантии непрерывной циркуляции знаний – жизненной силы организации. Оценка позволяет быть уверенным, что форма и структура постоянно приводятся в соответствие целям и потребностям клиентов; здесь структура должна следовать за стратегией, а технология – за структурой. Организационная форма не должна определиться догмой или ощущением, что одна из форм технологии или организации по сути своей «хорошая». Обучение как первая стадия процесса трансформации знаний создает хранилище знаний, из которых виртуальная организация создает ценность; определение стоимости дает параметры измерения, согласно которым выполняется оценка нематериального капитала.

Эти четыре новые задачи критически важны. Точный характер каждой, особенно определения стоимости, в настоящее время изменяется и развивается, поскольку мы продолжаем узнавать все больше о виртуальном менеджменте и виртуальной работе. Однако эти четыре важные задачи – не единственные требования для управления виртуальными организациями. Все еще важны старые задачи, которые мы определили в главе 8, используя систему, разработанную Анри Файолем (Henry Fayol) много лет назад во Франции и обозначаемую аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting). Как наглядно показали события последних двух десятилетий, в эпоху информации существует множество способов преобразования бизнес-среды, однако прежние ограничения финансовой ответственности и рынка, издавна существующие потребности в подотчетности и хорошем управлении, менеджменте персонала и значительных инвестициях в технологии остаются весьма значимыми, и компании, игнорирующие их, сильно рискуют.

Адаптация этих задач к виртуальной среде порождает труднейшие задачи для менеджмента виртуальных организаций. Ранее существовавшая концепция «как управлять» должна быть изменена, иногда значительно, или даже заменена новыми концепциями. В этой главе эти вопросы описаны более детально, все семь «традиционных» задач рассматриваются по очереди. Они представляют собой серию вопросов, которые менеджер должен задавать себе в течение преобразования организации в виртуальную (или, по крайней мере, в организацию с высокой долей виртуальных элементов) и далее. Точный ответ на каждый вопрос зависит от самой организации и всего разнообразия факторов – культурных, особенностей среды, организационных и других, которые представляют каждую бизнес-единицу. Ответы варьируются в зависимости от ситуации, вопросы не меняются.

– Кто занимается планированием в виртуальных организациях?

– Каковы затраты и сложности при организации виртуальной формы?

– Как люди работают в виртуальных организациях и как их вознаграждают?

– Кто берет на себя ответственность в виртуальных организациях?

– Кто занимается координацией виртуальных организаций?

– Кто кому подчиняется в виртуальных организациях и откуда поступает информация?

– Как оцениваются активы в виртуальных организациях?