Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"
Автор книги: Малкольм Уорнер
Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 20 страниц)
Зачем нужен функциональный менеджмент?
Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?
Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).
Рис. 8.1. Рост иерархии организаций
Часть страницы 199 утрачена.
Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных – внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:
– когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;
– когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;
– когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.
Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в которой необходимо отделить функции собственника от функций наемного руководителя. Это разделение должно корректно рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла компании, и его форма зависит от вышеописанных переменных. Различные культуры, например, оказывают влияние на этот процесс различными способами. В англо-американских культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер (Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанцированием собственности и контролирующих функций, хотя не трудно найти и исключения из этого правила. Интересно отметить, что в одном из ранних трудов по научному менеджменту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объединить собственность и менеджмент. Считая администрацию движущей силой организации, он писал: «Ее источник – контроль собственности, основа организации, и топ-менеджер – проводник этой силы» [Парсонс (Parsons, 1909:30)]. В компаниях Германии и Северной Европы владелец также нередко отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы контроль семьи и отдельной личности остается важным во многих крупных организациях. Французской компанией по производству шин Michelin – одной из трех, крупнейших в мире в этом секторе – до сих пор руководят члены семьи из поколения пятидесятилетних, и таких примеров – множество. В Восточной Азии существует также много крупных компаний, подверженных влиянию китайской бизнес-культуры, где собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен (Chen; 1995)].
Почему классические экономисты, признавая важность общего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероятно, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний оказались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл (Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей природе эфемерны и временны. Управление компаний по большей части предполагалось внутри их экономической структуры. Однако современные теории «функционального» менеджмента происходят не из этой структурной среды. Они берут начало из различных условий, которые сложились в конце XIX века в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых, промышленная революция в Северной Америке произошла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки, научные ценности стали достоянием всех слоев общества, конец викторианской эпохи стал временем страстного увлечения измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он применил принципы науки к управлению компаниями, которые в то время росли с громадной скоростью и требовали все большего числа профессиональных управляющих (причины этого описаны ранее). Без научного управления новые американские компании развивались бы во многом так же, как их европейские прототипы, в условиях смешения различных стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали бы настолько успешными, как сейчас.
Следовательно, реальной причиной управленческой революции в конце XIX века стало то, что она формализовала и выдвинула вперед функциональное управление и управление процессами. Модели, построенные на основе военных и церковных схем, которые действовали в Европе до этого времени, были заменены моделями, бравшими начало непосредственно из новой науки (действительно, незадолго до этого начал появляться термин «наука управления»). Однако сейчас эра функционального менеджмента клонится к закату. В наши дни признается необходимость в универсалах и менеджерах общего профиля. Сегодня менеджеры общего профиля, должным образом обученные и оснащенные системами информации и выработки решений, способны действовать лучше и быстрее, чем их коллеги-функционалы. Это стало возможно благодаря более широким и глобальным взглядам организаций, сосредоточению на процессах, ведущих к целям, а не на самих процессах, а также концепции эффективности и производительности, которая касается всего бизнеса, а не отдельных его задач.
Конечно, чтобы менеджеры общего профиля стали эффективными, необходимо осуществить два главных изменения в способе мышления. Прежде всего, требуется иной подход к обучению и образованию. Минтцберг (Mintzberg, 1989) четко указал на недостатки современного обучения менеджменту, доказав, что многие бизнес-школы все еще готовят администраторов, а не лидеров и что образование в сфере управления зачастую поверхностно и весьма далеко от реалий бизнеса. Решением может стать «взращивание» топ-менеджеров в течение длительного периода времени, возможно, в контексте конкретной компании или группы компаний. Практический опыт стоит рассматривать как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут оказаться весьма важными модели, применяемые японскими и некоторыми китайскими семейными компаниями. И те, и другие склонны холить и лелеять менеджеров в своих организациях, проводить тренинги непосредственно на рабочих местах и давать будущим менеджерам хороший практический опыт на нижних ступенях должностной лестницы, прежде чем продвигать их далее [Чен (Chen, 1995)].
Вторым и более сложным моментом является способ мышления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников, а также на взаимоотношения между компанией и ее владельцами. Практическое управление почти определенно означает соединение всех функций воедино и снятие различий между ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной предпринимательству, предположил, что предпринимательство и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер (Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы привести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata), a также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926) в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без примеров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы (системы, процесс принятия решений в которых основан на поиске консенсуса), которые превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше концентрироваться на жестких моделях управления и больше на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности, западные знания), где реализуется принятие различных культур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты уже существуют, однако возможны и другие.
Что делает менеджер общего профиля
Итак, что же все это значит для виртуальных организаций? В действительности, если мы сравним характер виртуальных организаций (об этом говорилось в начальных главах) с характером общего управления (об этом говорилось немного раньше), то увидим ряд следующих параллелей:
– и то, и другое требует широкого и глобального взгляда на организацию и ее окружение;
– и то, и другое сосредоточено на выработке стратегий и достижении целей, а не на ежеминутном управлении задачами и процессами;
– и то, и другое координирует усилия людей на достижение целей как на основную задачу;
– и то, и другое делает основной упор на человеческие фактора в организации и обращает меньше внимания на организационную структуру и иерархию: действительно, обе формы выходят за рамки иерархии;
– и то, и другое зависит от коммуникаций для достижения координации;
– и то, и другое сосредоточено на знаниях – в особенности на необходимости аккумулирования в хранилищах капитала знаний по широкому кругу тем. Если говорить в терминах общего менеджмента, это требуется для универсалов и эрудитов, которые способны управлять широким кругом тем и вопросов.
Эта связь станет еще более явной, когда мы выясним, чем же в действительности занимается менеджер общего профиля. Так как общее руководство представляет собой не совсем ясную дисциплину, в которой результат исчисляется не только процедурами, то, соответственно, трудно определить, чем именно изо дня и день должны заниматься менеджеры общего профиля; однако некоторые авторы все-таки попытались сделать это. Один из них – французский теоретик менеджмента Анри Файоль (Henry Fayol), который еще в 1917 году указывал, что управление должно фокусироваться на организации целиком, а не на специальных функциях научного управления, предложенных Тейлором. Файоль подразделил менеджмент на семь отдельных наборов задач, которые ныне известны под аббревиатурой POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting):
– планирование;
– организация;
– формирование штата;
– выбор направления;
– координация;
– представление данных;
– бюджетирование.
Модель Файоля критиковали многие авторы [Бернард (Barnard, 1938), Минтцберг (Mintzberg, 3 989)], которые обвиняли Файоля в том, что он низвел менеджмент до набора функций. Однако важно не рассматривать эти задачи как обособленные друг от друга. Файоль не рассматривал их таким образом; он придумал эту классификацию, полагая, что задачи управления, даже основные, можно распределить по этим категориям. Но он совершенно не имел в виду, что для управления каждой категорией задач потребуется отдельный менеджер, скорее он полагал, что все семь были в некотором роде задачей руководителя предприятия.
Теория Файоля имеет некоторые недостатки, тем не менее, она остается лучшим простым описанием и классификацией ежедневных задач и обязанностей менеджмента, созданным до сих пор. Далее мы расскажем о каждой из этих задач и перечислим последствия, которые они имеют для менеджеров.
ПланированиеПланирование подразумевает принятие решений о том, куда организации следует двигаться дальше. К более детальным задачам относятся сбор и анализ информации, долговременные и кратковременные прогнозы, формулирование целей, установка стратегий для их достижения и донесение этих целей до всех сотрудников организации. Последние три процесса могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от предпочтений организации. Они могут быть директивными и распространяться в направлении сверху вниз или быть консультативными и распространяться в направлении снизу вверх. Во французском оригинале труда Файоля используется термин prevoyance, который скорее подразумевает предвидение и ожидание, чем непосредственное планирование. Не важно, как именно осуществляется планирование, – выполнение этих задач в любой форме остается обязательным для менеджмента. Таким образом, первая задача менеджмента – отдавать распоряжения в организации.
ОрганизацияГарвардский историк бизнеса Альфред Чандлер (Alfred Chandler, 1962) заметил, что «структура следует за стратегией», и возможно, не случайно вторым элементом модели Файоля является организация. Задача организации заключается в том, чтобы обеспечить лучшие возможности для совмещения структуры бизнеса и его целей, что Майлз и Сноу (Miles и Snow, 1978) назвали «организационным соответствием целям». Здесь задачи охватывают не только физические структуры организации, но и коммуникативные сети, системы управления знаниями, а также личные и нематериальные взаимосвязи, которые укладываются в концепции типа корпоративной культуры. Следовательно, задачи структуры являются и операционными, и связанными с человеческим фактором. Они не являются делом только отдела управления персоналом или операционного отдела, но касаются организации в целом.
Формирование штатаЗадача по формированию штата гарантирует, что, во-первых, правильные люди выполняют правильную работу и, во-вторых, что общий потенциал сотрудников доступен организации. Традиционные функциональные организации передают ответственность за штат отделу управления персоналом, но в схеме Файоля эта ответственность возлагается на каждого менеджера. Сегодня задачи по формированию штата включают множество других задач, которые мы можем также связать с лидерскими функциями, такими, как организация и руководство командой, мотивация сотрудников и поддержка молодых менеджеров и сотрудников на каждом уровне. Формирование штата очень важно для каждой организации
УправлениеУправление нередко считают «лидерской» функцией, но в действительности за нее отчасти отвечает каждый менеджер. Слово «управление» может трактоваться по-разному. Менеджер может приказывать своим подчиненным выполнять поставленные задачи, но может также управлять их выполнением посредством примеров, инструкций, обучения и других методов, которые позволят сотрудникам яснее понять, чего компания от них хочет, каково их место В организации и каким образом они могут лучше всего выполнять возложенные на них обязанности. Мотивация – лучшее слово для того, чтобы выразить смысл набора этих задач, которые к тому же тесно связаны с задачами формирования штата, о которых говорилось ранее.
КоординацияВ ранних теориях менеджмента много говорилось о необходимости контроля, однако Фоллетт (Follett, 1937) доказала, что единственный эффективный метод контроля – координация. При эффективной координации люди выполняют поставленные задачи не потому, что их заставляют; в этом случае гармонизированные усилия каждого направлены на реализацию одних и тех же целей, и это делается с охотой и готовностью. Иногда эффективная координация требует минимального напряжения со стороны менеджера; хорошая, стабильно работающая система – единственный вариант, который запускает сам себя, требуя наименьшего вмешательства. Тем не менее, постоянное внимание и контроль со стороны менеджера необходимы – это гарантирует, что усилия останутся гармоничными. Задами координации особенно соответствуют сетевым моделям организаций, где координаторы тесно связаны с другими членами компании, что обеспечивает легкое и быстрое распространение информации и знаний в организации.
Представление данныхЗадачи представления данных заключаются в сборе и распространении информации и знаний. В первоначальной схеме эти задачи считались важными по двум причинам: во-первых, они представляли сырые данные и информацию от менеджеров нижнего звена топ-менеджерам, что позволяло последним принимать более информированные решения, и, во-вторых, обеспечивали финансовый контроль. В современной среде представление данных – важный набор задач, если необходимо реализовать прозрачность и подотчетность. Следовательно, они имеют значение не только для топ-менеджеров, но и для сотрудников других уровней, а также для заинтересованных лиц, которые не работают в компании. Задачи представления данных похожи на задачи коммуникации о которых мы расскажем далее.
Бюджетирование и финансыНа менеджеров возлагается обязательство широкого использования их личного капитала, чтобы организация и заинтересованные лица получали выгоду. Хотя существует множество специальных задач бюджетирования, составления бухгалтерских расчетов и финансов, каждый менеджер самым общим образом участвует в решении следующих задач: в распределении фондов, на реализацию отдельных проектов, в подсчетах потенциальных доходов и в управлении финансами таким способом, чтобы удалось эти доходы подучить. Для этого необходимо, чтобы менеджер был финансово грамотным и знал финансовые последствия принимаемых решений. Все эти задачи, опять-таки, являются общими для всех менеджеров в любых компаниях, вне зависимости от их организационных форм или функций.
Новые задачи виртуального менеджмента
Повторим еще раз, что семь перечисленных выше задач – общие для всех организаций во все времена. Однако повышенная сложность управления виртуальными организациями требует дополнительного набора задач вдобавок к первоначальной модели. Следующие четыре задачи имеют сходство с описанными ранее, но требуют новых навыков управления и займут определенную часть рабочего времени менеджера. Эти четыре задачи – коммуникация, оценка, обучение и определение стоимости (CALV–Communication, Assessment Learning, Valuation).
КоммуникацияКоммуникация позволяет обеспечивать эффективный и постоянный поток знаний, связывающий все элементы организации друг с другом, с поставщиками и с клиентами. Коммуникация, как уже говорилось ранее, важна для процесса передачи знаний и играет ключевую роль в превращении знаний в стоимость. Кроме того, она позволяет собрать воедино разрозненные части организации, помогает сотрудникам оставаться мотивированными и вовлеченными в процесс. Здесь требуются навыки управление состоящие из приемов, необходимых для управления, координации и представления данных, речь о которых шла немного раньше; можно сказать, что управление коммуникационными потоками в действительности представляет собой сочетание этих трех навыков. Менеджерам виртуальных организаций, возможно, придется тратить значительное время на задачи коммуникации.
ОценкаОценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда предоставляется такая возможность. Для решения этой задачи требуются навыки планирования, организации и формирования штата, о которых говорилось ранее. Они перечислены отдельно, поскольку быстрое изменение среды, в которой оперирует большинство виртуальных организаций, а также их высокая гибкость требуют постоянной координации всех трех элементов. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса – анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование организации, а также командное и групповое лидерство.
ОбучениеЗдесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и др. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний, подробно описанного в предыдущей главе. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в любом современном менеджменте, и особенно – в виртуальном.
