Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"

Автор книги: Малкольм Уорнер

Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 20 страниц)

Влияние виртуальности на планирование: кто им занимается?

Планирование традиционных организаций обычно является центральной функцией [Файоль (Fayol, 1917)]. Информация может быть собрана из различных источников, но фактический процесс планирования очень близок к организационному ядру, основную ответственность за него несут старшие менеджеры и директора. В организациях» построенных на основе веб-сетей или сетей других видов, ядро гораздо меньше, а в некоторых моделях его и вовсе нет; поэтому возникает вопрос, кто занимается планированием и берет на себя ответственность за это. Кроме того, если принять во внимание, что границы виртуальных организаций, как правило, размыты [Тарксен (Turksen, 2000)], возникает и вопрос о том, какие именно реальные элементы планируются.

Оба эти вопроса следует разрешить. Разные люди предлагают включать в процесс планирования массу различных моделей, причем не только те, что связана с виртуальными организациями; системы, посредством которых «все составляют планы», м первый взгляд могут казаться идеально подходящими для виртуальных организаций [Франк (Franke, 2002)]. Однако очень быстро возникают проблемы, особенно если не все члены сети обладают одинаковым уровнем квалификации или если им, что гораздо хуже, доступен не один и тот же уровень знаний. Необходимо особо заботиться о том, чтобы все сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, получили доступ к идентичным знаниям. Но при этом возможно возникновение иных проблем. Одна из наиболее распространенных: «групповое обдумывание», посредством которого члены сети принимают компромиссный план, не всегда оказывающийся оптимальным.

Вопрос границ относится к более сложным, особенно потому, что члены виртуальной организации, или виртуальной сети, зачастую вовлекаются в другие действия вне организации. Работа в виртуальной сети может не быть единственным, и даже главным, приоритетом. Планы, разрабатываемые для веб-организации, могут конфликтовать с собственными интересами и планами членов организации. Примирить их не очень просто; более сильные члены веб-организации всегда будут испытывать искушение применить свое влияние для того, чтобы получить желаемое и поставить собственные цели во главу процесса планирования.

С обеими проблемами можно справиться, установив с самого начала четкую ответственность за планирование и подстраховавшись тем, что одна или несколько групп взяли на себя официальную ответственность за выполнение планирования до приемлемою уровня. Такую ответственность в организации следует разрабатывать, не пуская ее развитие на самотек.

Влияние виртуальности на организацию: какая реструктуризация требуется и сколько это будет стоить?

Во многих работах, посвященных планированию, обсуждаются принципы построения организации. В командах, не имеющих четкой структуры, члены могут неясно представлять себе роли и не встраиваться в иерархию организации. Тем не менее, это не означает, что процесс закончится созданием иерархии. Построение организации в виртуальном мире превыше всего требует сосредоточения на целях [Витцель (Witzel, 2000)]. Действительно, цель может оказаться единственной реалией, которая отчетливо видна в ином, не сфокусированном мире. Мы не предлагаем вернуться к иерархии старого образца, но утверждаем, что все члены любой организации должны ясно представлять себе ее цель и свою собственную роль в ее деятельности. Обязательства и ответственность следует определять четко, даже если это делается в конспективной форме, когда организация только разрабатывается и устанавливается.

Много внимания в литературе отводится роли сетевых брокеров, или сетевых узлов, или «хабов» (по-другому их называют сетевыми менеджерами, или net-preneur). Установка ясной центральной точки привязки в сети позволяет гарантировать, что информация и потоки знаний свободны и доступны всем элементам, что весьма ценно. Однако следует позаботиться о том, чтобы сетевой брокер не превратился в привратника или контролера, скорее ограничивающего, а не облегчающего доступ к потокам знаний. Ибо, как мы уже говорили ранее, виртуальная организация без потоков знаний превращается в «мертвый» организм. Во взрыве энтузиазма, которым сопровождалось возникновение новых веб-компаний, немалое их число было организовано с опрометчивыми ожиданиями и позднее исчезло. Для виртуального процесса организации также необходимо рассматривать факторы затрат. Виртуальные компании – более дешевые формы предприятий (или должны быть таковыми) в том, что касается снижения издержек транзакций, ускорения потоков знаний и др. Но они не совсем свободны от издержек: необходимы затраты на тренинги и поддержку технологий, которые и следует учитывать. Установка виртуальной организационной структуры на первое место может быть дорогостоящей операцией. В конце 1990-х годов многие корпорации потеряли огромные капиталы, вложив их в технологии, некоторые из них еще ожидают, что инвестиции вернутся. И снова повторяем «мантру»: структура следует за стратегией, а технология – за структурой. Процесс организации в виртуальном пространстве по большинству базовых параметров такой же, как и повсюду: его цель – построить компанию, способную реализовать поставленные цели, и суметь адаптировать ее, когда цели изменятся, как это всегда и происходит. Четкий фокус на потребностях виртуальной организации – это константа.

Влияние виртуальности на персонал: как люди будут работать и как их следует вознаграждать?

Не каждый способен работать в виртуальной организации, однако многие молодые выпускники, и не только они, попадают в этот новый мир работы, так как традиционные формы занятости все больше сжимаются. Лишь у некоторых людей есть навыки для такой работы, и лишь некоторые страстно желают заниматься ей. Люди по своей природе социальны, и множество сотрудников различных квалификаций понимают, что они демотивированы и не способны работать эффективно, если не получают стимулов и признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов и заинтересованных лиц в среде, где реализуется личный контакт [Баззинг (Bussing, 2001)]. Не каждому, кто успешно торгует книгами за прилавком, удастся осуществить это через Интернет. Наборы персональных навыков продавца могут требовать личного общения с клиентом. Торговля через Интернет зачастую приводит к «снижению квалификации» персонала [Браверман (Braverman, 1974)], как сегодня это наблюдается в случае call-центров.

Когда компании переключаются на виртуальные модели операций, у них появляется возможность выбрать одно из двух: набрать штат сотрудников, которые обладают навыками и желанием работать виртуально, или попытаться обучить тех, кто уже работает в организации. В первом случае возникают проблемы отбора. Как компании определить необходимые навыки и желания в потенциальных сотрудниках? Какие знания и инструменты следует приобрести, чтобы реализовать возможности? Второй вариант касается тренингов. Наряду с относительно прямолинейной проблемой предоставления необходимых навыков, существует и вопрос изменения желаний в результате поощрения, мотивации и поддержки. Как можно компенсировать недостаток физических контактов? К возможным решениям, которые позволят изменить взгляды, относятся периодические личные визиты, регулярные контакты по телефону или через Интернет, системы наставничества, а также «электронные» дискуссионные группы и бюллетени, выпускаемые для сотрудников и менеджмента.

Влияние виртуальности на управление: где принимается решение?

Проблемы управления и контроля виртуальной организации, вероятно, относятся к наиболее трудным и долго изживаемым. В виртуальных организациях большая часть ответственности передается сотрудникам, командам и группам; они выглядят, по крайней мере, на первый взгляд, относительно менее «иерархичными», и более «демократичными», чем традиционные компании. Пока никто не гиперболизирует степень равноправия, эти черты потенциально позитивны, так как люди ободрены оказанным доверием и подученной ответственностью. Большинство делает больше, чем просто приносит максимальную пользу. Сотрудники выходят за рамки работы за вознаграждение (зарплата, приработок), которое выплачивается им индивидуально, и ищут, как максимизировать выгоды и для компании в целом.

Проблемы возникают, когда компании не способна более вдохновлять сотрудников от собственного имени. К возможным причинам относятся разрушение доверия между нанимателями и сотрудниками, системные неудачи, невнимательность, недостаток успеха в реализации целей организации, затрагивающих отдельных сотрудников, и даже энтропия. Появление скуки в результате выполнения одной и той же работы в течение длительного времени может так же нанести ущерб виртуальной работе, как в случае поточной линии или традиционной канцелярской работы.

Когда это происходит, «демократические» виртуальные организации могут попасть в водоворот тех же проблем, что и при развитии демократической политической системы, включая фракционизм и самоустранение. В первом случае сотрудники организации занимают чью-либо сторону и начинают проталкивать вперед интересы собственной группы; они даже могут активно мешать усилиям конкурирующих группировок. Излишне говорить, что, хотя временами элементы творческого напряжения могут быть полезными, в избыточном количестве они наносят ущерб организации. Самоустраняясь, сотрудники перестают идентифицировать себя с целями организации и прилагают меньше усилий; они также могут уволиться и перейти на другое место работы.

Обе эти проблемы, фракционизм и самоустранение, встречаются и в традиционных организациях, однако эффект, который они оказывают на виртуальные организации, гораздо сильнее. Так как сотрудники в большей степени отвлекаются на внутренние конфликты или внешнюю деятельность, влияние на поток знаний более заметно. В обоих случаях они могут утаивать знания от системы – или из политических соображений, или так как они более не заботятся об участии в процессе. Если это случается, то поток знаний может иссякнуть и виртуальная организация погибнет.

Влияние виртуальности на координацию: кто рисует «большую картинку»?

То, что координацию труднее осуществлять на расстоянии, – аксиома, хорошо известная в военной науке, в равной степени она действует и в менеджменте. Коммуникационные технологии способны решить многие проблемы координации на расстоянии, но не все. Системные неудачи – наиболее общая причина неудач координации, они могут происходить как по вине технологий, так и из-за человеческого фактора. Докажем это с помощью исторического примера. В 1939 году в части Королевских военно-воздушных сил Великобритании, действовавших на севере Франции, были поставлены дефектные детекторные кристаллы для самолетных радиоприемников. В результате на высоте свыше 2100 метров пилоты не слышали приказов с базы (однако принимали четкий сигнал музыкальных программ ВВС) [Таунсенд (Townsend, 1971)].

Системы для координации на расстоянии должны быть прочными и иметь возможность справляться с неожиданностями. Они не должны быть слишком сложными – общий недостаток, так как в этом случае необходимы более искусные операторы, а также большие затраты и время на ремонт системы, если она сломается. Вместо того чтобы тратить деньги на единственную сложную систему, компании следует обратить внимание на простые системы с избыточной надежностью, которые смогут работать в кризисных ситуациях. На примере Королевских военно-воздушных сил можно привести и еще один хороший пример. Во время периода битвы над Британией (июль-сентябрь 1940 года) командование истребительной авиацией руководило воздушным театром военных действий, площадь которого составляла несколько тысяч квадратных миль, в том числе 15 радарными станциями, 20 аэродромами и 600 пилотами. Система координации состояла из множества телефонных линий, обслуживающих несколько центров, командующих секторами одновременно, а также контролеров секторов, которые передавали приказы далее пилотам истребителей в воздухе; в центрах контроля секторов использовалась технология не более сложная, чем «флажки» на карте местности. Каждый центр контроля был связан с другими, и если один из них выходил из строя в результате бомбардировки, другим удавалось быстро восполнить этот пробел [Таунсенд (Townsend, 1971)].

Пожалуй, даже больше, чем наличие систем, для координации требуется, чтобы те, кто ее реализует, имели надлежащую квалификацию, и способности выполнять эту работу с помощью части систем. Как уже говорилось в разделах о планировании и процессе организации, ответственность за координацию необходимо распределить между несколькими членами команды, иначе получится, что «если каждый делает все, значит, никто не делает ничего». Эти задачи координации необходимо решать при организации и людей, и знаний; при этом ценным качеством оказывается пространственное восприятие. Оно может стать ценным качеством для компаний, которые решат тренировать или набирать сотрудников для реализации единственной функции – вопросов координации.

Влияние виртуальности на отчетность: кто перед кем отчитывается и куда идет информация?

Отчетность – это и часть проблемы, и часть решения. В недавнем прошлом вопросы отчетности рассматривались как критический фактор в неудачах бизнеса, например, в том, что произошло с банком Barings, штаб-квартира которого располагалась в Лондоне. Изучение событий показало, что в большинстве этих случаев существенной проблемой стало отсутствие отчетности или передача ошибочной информации. Чтобы удалось получить все существенные знания, которые имеются в компании, отчетность должна быть высокого качества. Но в вопросе отчетности речь идет не только о контроле, Сообщения содержат знания, которые, как мы уже видели, весьма значимы для функционирования виртуальной организации; недостатки в отчетности несут в себе зародыши организационных неудач. Из этого следует, что виртуальные компании должны быть прозрачными и что знаниям необходимо не только позволять свободно циркулировать в организации, но даже заботиться об их принудительной циркуляции. Отчетность необходима для усиления процесса трансформации знаний.

Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде, готовые для дальнейшего использования. Отчетность, следовательно, позволяет повысить эффективность системы управления знаниями.

Влияние виртуальности на бюджетирование и финансы: как оценивать активы?

Мы уже подробно обсуждали [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999, см. также главу 6)], что принятие виртуальной формы организации приносит с собой ряд финансово-управленческих вопросов. Когда наступает необходимость, финансовые менеджеры опережают остальных членов организации в умении мыслить виртуально, потому что они уже давно использовали (понимают они это или нет) виртуальные сферы в работе и мышлении. С другой стороны, многое из прошлого финансового менеджмента определялось использованием и управлением виртуальной передачей и записью данных и информации. Однако, как мы увидим далее, существует важное различие между этой и новой виртуальной организацией, основанной на знаниях. Финансовым менеджерам, если они собираются расти вместе с виртуальными организациями, необходимо трансформировать свое мышление. Так как им придется столкнуться и с затратами на управление капиталом, существует потребность в новом взгляде на «сокращение» финансовой инфраструктуры, Профессионалы в области финансов должны стать более знающими, гибкими и восприимчивыми к инновациям, если хотят эффективно работать в виртуальной среде. Для этой цели следует разработать тренинговые программы, которые гарантируют, что финансовые менеджеры будут знать не только новшества в области информационных технологий, но и разбираться в новой организационной деятельности и в приемах управления персоналом, связанных с их работой. Последние еще развиваются, и менеджеры должны проявлять гибкость, разрабатывая приемы, пригодные для специфических требований организации, а не применять шаблоны, описанные в учебниках.

Другая проблема в этой сфере касается регулирования. Правительства, как правило, не очень любят виртуальный мир; они не могут контролировать его и облагать налогами. Компании, действующие в виртуальной среде, вероятно, все в большей степени испытывают давление национальных и интернациональных агентств, которые требуют прозрачности в ведении операций; «виртуальный, но видимый» – может стать лозунгом регулятивных органов. В этом вопросе финансовые профессионалы, вероятно, должны играть ключевую роль в организациях, обеспечивая эластичность виртуальных операций; все это происходит в регулятивной среде, которая, вероятно, в ближайшем будущем будет стремительно меняться.

Проблема оценки знаний как актива пока не имеет удовлетворительного решения. Можно утверждать, что цена акций виртуальных компаний (не все Интернет-компании были виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было сравнивать здесь) отражает ценность знаний, которыми обладает компания. Но как инвестор окупает затраты, если эти знания не могут быть обращены в прибыль? Многие Интернет-компании не получали прибыли и никогда не будут ее получать. Знания – статичны; инвестирование в одни только знания напоминает вложение денег в груду камней. Чтобы активизировать эти знания и сделать их, по крайней мере, потенциально прибыльными, требуется человеческий капитал.

Заключение

Переход организации к виртуальной форме порождает вопросы как принятия, так и адаптации со стороны менеджеров. Они должны сначала принять набор приемов и приобрести новые навыки для управления задачами коммуникации, оценки, обучения и определения стоимости. В то же время им придется приспосабливать традиционные задачи и приемы управления к новой среде. Так как выбор соединения материальных и виртуальных элементов в организации отражает набор компромиссов, цель которых – достижение максимальной пользы и ценности, приемы управления в таких организациях требуют аналогичного набора компромиссов, основанных на прагматичном понимании того, что требуется для эффективного менеджмента.

Мы уже говорили, что этот набор уникален для каждой организации. Это не означает, что в менеджменте виртуальных организаций не существует лучших приемов или что здесь невозможен бенчмаркинг. Но мы полагаем, что лучшие приемы и эталонные параметры для бенчмаркинга, как и все в виртуальной среде, будут постоянно изменяться и развиваться. Новые методы управления будут возникать, существовать некоторое время, а затем устаревать под натиском появляющихся новшеств. Ни один из них не будет оказывать влияния на фундаментальные принципы планирования, организации и управления целями и задачами, управления персоналом и др. Строительные блоки остаются теми же самыми, создаваемые же модели постоянно изменяются.

Менеджмент в виртуальных организациях не требует отказа от правил управления, описанных во всех учебниках и книгах, но творческая адаптация правил к новой ситуации необходима. Итоговые результаты еще имеют значение, однако теперь существует множество путей их достижения. Потребности клиентов не исчезли, но появилось множество новых способов их удовлетворения. Люди по-прежнему хотят трудиться, но возникли новые способы работы (если, конечно, люди примут их). Главное, что ключевые принципы виртуального управления не отменяют основной причины существования бизнеса и менеджмента – служения людям.

Кейс: Компания Guinness

Часть страницы 252 утрачена.

Интеграция, как считают в компании Guinness, – это игра, но она может иметь различные формы и масштабы. Менеджеры могут соблазниться легким путем и воспроизвести старые бизнес-процессы, используя новые технологии, как заметил один топ-менеджер, «очень сложно не воссоздавать старые структуры – это большой соблазн. В конце концов, вы подставляете «старые» системы в «новую» компанию. Изменения в культуре организаций – основа такой консолидации».

Например, объединенная бизнес-программа ведет Guinness к интеграции изначально специфичных для отдельной страны операций в глобальную структуру. Это влечет за собой различные комплексные изменения в функциях сотрудников. Тем, кто занимался единственным заводом, теперь придется рассматривать перспективу работы со множеством предприятий, кроме того, система становится более чувствительной к количественным ошибкам, поскольку вводимые элементы немедленно распространяются по всей цепочке поставки.

Наряду с «панорамным полотном» стоит рассматривать и множество мелкомасштабных воздействий. Чтобы справиться с ними, в компании Guinness решили советоваться с сотрудниками по всем вопросам – от макетов нового офиса до места для парковки машин. Внимание к деталям отразилось и в методологии реализации. Усилия были вознаграждены, экономия на закупках составляет 9 %. Однако это не только результат инвестиций в технологию, но и вложений в обучение сотрудников, что позволяет использовать технологии с максимальной пользой.