Текст книги "Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке"

Автор книги: Малкольм Уорнер

Соавторы: Морген Витцель
сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 20 страниц)

Новый подход

Требования виртуальных организаций, кажется, подтверждают ограничения, высказанные Минтцбергом. При образовании менеджеров необходимо в меньшей степени обучать администрированию и в большей – лидерству, или хотя бы готовить людей, которые способны думать об организации и о ее целях в широком смысле. Как мы уже отмечали, в виртуальных организациях большая часть ответственности за функциональный менеджмент передается сотрудникам на нижние уровни, в результате чего у менеджера высокого уровня появляется возможность концентрироваться на общих, вопросах и общей панораме деятельности.

В результате подход к образованию и тренингам менеджеров должен стать менее функциональным, а взгляд на предмет – более философским и глобальным. Менеджмент следует рассматривать как управление, а не как набор функций – маркетинг, финансы, операции, управление персоналом и др., не предпринимая никаких или предпринимал лишь незначительные усилия к тому, чтобы показать их взаимосвязь. Кроме того, необходимо привнести больше материального из внешних сфер традиционного менеджмента, например из психологии, социологии, философии, истории, этики и др., чтобы расширить мышление менеджеров и предоставить им новые инструменты для анализа проблем и построения решений.

Новые курсы общего менеджмента

Более срочной является потребность в навыках общего управления – и в традиционных, и в более новых, которые необходимы для общего менеджмента. Они позволят менеджерам скорее обучаться в течение их карьеры. Мы считаем, что общий менеджмент может легко стать основной темой программ МБА и даже бизнес-программ для студентов университетов. Менеджеры виртуальных организаций должны гораздо раньше обучаться панорамному видению и использованию широких подходов, чем их коллеги в более традиционных организациях.

Необходимо, чтобы эти курсы общего менеджмента концентрировались на реальной практической деятельности менеджеров, а не превращались в курсы обучения дополнительным функциональным возможностям. Один из взглядов на организацию таких курсов может развиваться на основе модели семи наборов задач POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting), а также модели CALV (Communication, Assessment, Learning, Valuation). Таким образом эти задачи удастся обсудить и изучить как единое целое, а не в качестве отдельных функций, Например, планирование обычно изучается в отдельном разделе, так же как планирование маркетинга, стратегическое планирование, планирование производственного оборудования и др. Мы покажем, что в виртуальных организациях планирование – это основа организации; менеджерам придется заниматься всеми его видами еженедельно или даже ежедневно, поэтому следует научить их понимать общие принципы планирования, а не предлагать детализированные курсы по каждому виду планирования отдельно.

Новые специальные курсы

Кроме того, требуются и новые специальные курсы. Бизнес-школы и другие организации, занимающиеся тренингами, уже включили в свои программы курсы по электронной коммерции, однако необходимы и другие дисциплины. Сетевой менеджмент, виртуальное управление персоналом, личные коммуникации, создание знаний и более общее управление знаниями необходимы для виртуального менеджера общего профиля. По прошествии времени многие из этих предметов могут быть включены в основные курсы обучения менеджеров, однако сейчас это несвоевременно: насущная потребность в таких видах знаний и навыков предполагает, что лучшим вариантом далее могут оказаться специальные курсы.

Наличие большего количества практических техники прикладных задач лучшего качества

Здесь речь идет о необходимости исследований для развития практических техник и прикладных задач для общего менеджмента, которые легко могут быть переданы менеджерам более низкого уровня. Рассмотрим лишь один пример, как мы увидим, важнейший речь идет о возможности с легкостью оценивать стоимость нематериальных активов, таких, как организационный капитал, капитал знаний и человеческий капитал, что является срочнейшей задачей. Необходимо развивать и передавать методы, даже субъективные, определения стоимости, если менеджерам требуется оценить стоимостный потенциал их компании.

Команды в виртуальном менеджменте

Командная работа представляет собой наиболее явную черту менеджмента в виртуальной организации, и навыки командной работы очень важны для виртуального менеджера общего профиля. Команды существуют и в других организациях, однако они, как правило, качественно отличаются. Даже концепция гипертекстовой организации Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) предполагает, что за членами команды остается их обычная функциональная работа, пока они работают вместе.

Виртуальные команды характеризуются несколькими ключевыми чертами.

– Они могут быть рассредоточенными – и зачастую таковыми и являются, – члены команды работают в различных местах по всему миру. Так как физически они не контактируют, коммуникации между ними поддерживаются посредством технологий, таких, как Интернет, широкополосная связь и др.

– Они гибки и легко переконфигурируются. Нет необходимости распускать команду, когда она выполнит свою работу, вместо этого ее можно переориентировать на новые задачи. Чтобы дополнить навыки существующей команды, можно включать в нее новых членов; сотрудников, навыки которых не очень нужны для работы команды в настоящий момент, стоит использовать о других задачах, однако сама команда будет продолжать работу в новом направлении. Время жизни основных команд может совпадать со временем жизни организации.

– Командная работа должна быть не дополнительным, а основным элементом менеджерской деятельности. Как уже отмечалось, поскольку большая часть функциональной ответственности передается подчиненным, у менеджеров появляется возможность сконцентрироваться на общих вопросах, и команда – идеальное место для этого. Нет никаких причин, по которым менеджер не может быть членом двух, трех или более команд, внося вклад в виде знаний в работу каждой, именно так и происходит в большинстве случаев в виртуальном пространстве. Действительно, один и тот же человек может быть членом различных команд, принадлежащих различным организациям.

Создание команд в виртуальном пространстве и управление ими сходно с созданием любых других типов команд и отличается от них. То же касается и вопросов дополнения знаний, совместимости интересов, а также способности членов команды к совместной гармоничной работе. Членами команды должны стать люди, которые умеют сами мотивировать себя и руководить своей деятельностью, чтобы выполнять часть работы изолированно, Виртуальные команды контактируют друг с другом только посредством коммуникационных технологий. Обычно (особенно когда сотрудники принадлежат более чем одной команде) члены команды длительное время не соприкасаются с остальными коллегами, В атмосфере физической изоляции люди легко отвлекаются на другие, домашние дела. Многие сотрудники, переключившись с работы в офисе на удаленную работу, например» обнаруживают, что трудно поддерживать мотивацию без внешних стимулов, которые обеспечивает присутствие других членов команды.

Следовательно, необходимо добавочное давление, которое гарантирует, что члены команды связаны коммуникациями и работают совместно. В том, чтобы обеспечить это, и заключается работа менеджера команды – сотрудника организации, которому команда регулярно отчитывается. В идеале менеджер должен быть членом команды, где контролирует события и коммуникации лично. Если же он не член команды, то должен регулярно контролировать ее работу, может быть, лично беседуя с отдельными ее членами, чтобы удостовериться, что все трудятся вместе и вносят свой вклад в создание ценности.

Эти аспекты построения и работы команды выявляются и подчеркиваются при работе в виртуальных организациях. Однако мы покажем, что уроки работы в виртуальных командах можно извлечь и применить для команд традиционной формы, работающих в условиях физической близости. Использование отношения к командам в качестве концепции управления в виртуальной среде можно применить и к более традиционным организациям. Это еще одна область, где граница между виртуальными и традиционными организациями становится размытой.

Создание культуры виртуального менеджмента

Теперь мы обсудим необходимость создавать и поддерживать культуру виртуального менеджмента: это означает создание культуры, в которой все менеджеры и сотрудники могут приспособиться к виртуальной среде и привыкнуть к ней. Работа в виртуальном пространстве не должна казаться проблематичной: она должна быть легкой и естественной и даже приносить чувство облегчения и свободы после «ограничений» традиционного офиса.

Виртуальные культуры можно строить на основе очень простой концепции, Хатим Тиабжи, генеральный директор американской компании VeriFone, занимающейся электроникой (см. «Кейс» в конце этой главы), закрепил культуру компании в концепции «интенсивность в пространстве и времени». VeriFone работает 24 часа в сутки везде – во всех странах мира; проекты буквально «следуют за солнцем» – в конце рабочего дня их передают из того офиса, где рабочий день уже заканчивается, в офис в другом часовом поясе, где он только начинается. Эта идея проста для концептуализации. Другие концепции, на основе которых строится виртуальная культура, могут включать следующие идеи:

– отсутствие границ между компанией и ее клиентами;

– каждый сотрудник компании участвует в процессах инновации и творчества;

– знания представляют собой наиболее ценный актив компании;

– непрерывное обучение равно непрерывному процессу добавления стоимости.

Как и все остальные концепции корпоративной культуры, эти идеи легко придумать, но трудно реализовать. Обычные правила создания корпоративной культуры гласят: победители обязательно доводят изменения до конца и удостоверяются, что каждый сотрудник организации принимает новые культурные ценности и понимает, что это означает персонально для него. Изменения в культуре совершаются трудно, и не стоит еще более затруднять этот процесс» пытаясь вообще избавиться от старой корпоративной культуры. Лишь очень немногие корпоративные культуры полностью не годятся для виртуальной среды; большинство обладает определенными преходящими ценностями. Возможно, вместо того, чтобы строить новую корпоративную культуру с самого начала, легче и дешевле адаптировать существующую и ввести ее в виртуальную среду Компаниям, уже имеющим сильные традиции в таких областях, как обслуживание клиентов, инновации, исследования и развитие, а также новаторские приемы работы, гораздо легче управлять этими изменениями.

Создание виртуальной культуры – важный шаг менеджмента, потому что, как мы повторяем с самого начала, именно люди в организации реализуют виртуальную среду. Их коллективное видение создает виртуальное измерение; они являются хранителями знаний, жизненной силой виртуальных организаций, и преимущественно посредством их действий знания превращаются в ценность. Чтобы сотрудники могли выполнять эти функции с полной отдачей, им необходимо работать в среде, которая помогает им, поддерживает и поощряет их для выполнения этой работы. Особенно в отсутствие непосредственного надзора и формальной иерархии, а также в условиях передачи менеджерской ответственности важно создавать и поддерживать культуру, которая мотивирует сотрудников, не перенапрягая их, а также поощряет их на работу в сетях и участие в системах коммуникации, объединяющих компанию. В виртуальной фирме психология, как и технология, играет значительную роль, позволяя сотрудникам и менеджерам работать вместе в команде для реализации целей компании.

Заключение

Итак, суммируем: виртуальному менеджеру общего профиля необходимы все навыки менеджера общего профиля традиционной организации плюс дополнительные навыки, требуемые для эффективной работы в виртуальной среде. Он должен уметь мотивировать сотрудников, работающих удаленно, поддерживать сети коммуникаций, управлять командой в виртуальном пространстве и создавать приемлемую культуру, которая предоставляет возможности и поощряет работу в виртуальной среде.

Чтобы подготовить менеджера общего профиля виртуальной организации, необходимо внимательно и подробно рассмотреть предлагаемые тренинги для менеджеров и курсы для их образования. Мы показываем, что требуется переформировать, по крайней мере, несколько аспектов образования менеджеров, более сосредотачиваясь на общем менеджменте как на философии и на наборе приемов, а также на предоставлении важных новых навыков посредством специальных курсов. Обучение и знания имеют большое значение на каждом уровне виртуальных компаний. Они в равной степени важны для менеджеров и таких компаний, которым требуются постоянные хранилища новых знаний, чтобы обновлять и совершенствовать их возможности менеджмента. Если, как утверждает де Гез (de Geus, 1988), обоснованным преимуществом компании может быть ее способность к обучению, значит, справедливо и то, что длительный путь виртуального менеджера к развитию и успеху заключается в непрерывном образовании. В заключение позвольте нам еще раз снова подчеркнуть, что, хотя технология и важна, она лишь позволяет существование виртуального пространства, но не создает его. Психологические и культурные факторы даже важнее в виртуальных организациях, чем в традиционных. Здесь, более чем где-либо еще, хороший виртуальный менеджер общего профиля должен быть менеджером персонала.

Кейс: Компания VeriFone

Текст страницы 275 утрачен.

Мы занимаемся программными проектами, которые, как правило, «следуют за солнцем». Наш центр обслуживания в Бангалоре (Индия) – один из лучших для сетей и коммуникаций, Поэтому в нем разрабатываются коммуникационные коды для новых продуктов. Конечно, их необходимо тестировать, и такая работа проводится в Далласе. Кроме того, эти коды следует интегрировать с нашими общими системными кодами, что нередко делается на Гавайях, где живет множество наших системных инженеров… из-за того, что наши сотрудники живут в разных странах мира, нам удается работать параллельно. Прежде чем отправляться спать, парни в Бангалоре перегружают код, скажем, в Даллас или на Гавайи, чтобы тамошние ребята могли поработать над ним, а следующим утром он снова оказывается в Бангалоре. Мы позволяем нашим проектам «следовать за солнцем» и делаем это согласованно и в высшей степени эффективно».

Однако Тиабжи сильно критикует тех, кто приписывает успех компании технологическим сетям. «Многие сотрудники сосредоточились на форме – электронной почте, информационных системах, – а не на содержании. Однако реальную мощь действующей компании, реальную силу для роста любого предприятия представляет собой не технология – ее вклад составляет всего пять процентов, остальные девяносто пять процентов приносят люди, Относясь к технологии подобным образом, вы рискуете стать роботом. Но лидерство – дело человека. Необходимо смотреть людям в глаза, вдохновлять их» пробуждать в них интерес, заботиться об их семьях.

Легко поклоняться технологиям или порицать их, хотя причина возникающих проблем – люди: «Наша система электронной почты недостаточно хороша». Но система электронной почты тут ни при чем.

Человек всегда остается человеком, хотя об этом иногда забывают. Не следует рассматривать сказанное мною как рецепт для создания некоего идеального штата сотрудников, для работы с которыми можно не брать в расчет слабости человеческой природы Я в высшей степени внимательно отношусь к недостаткам людей, признаю человеческие слабости и обращаюсь к ним, а не притворяюсь, что их не существует.

Мы ожидаем, что сотрудники VeriFone будут работать изо всех сил: не потому, что чувствуют давление, а потому что сами этого хотят. Эти люди поддерживают изменения в компании. Меняется темп их жизни и ее интенсивность. Меняется их эмоциональный накал. Мы наивно верим, что, если у вас есть фундаментальный набор ценностей и вы относитесь к сотрудникам с уважением, в общем и целом вы привлечете правильных людей. Кстати сказать, более половины наших сотрудников проживают за пределами США. Но и те, кто живет в Америке, – люди различного этнического происхождения, которые приходят к нам с различным начальным опытом, из разных отраслей Мы работаем с различной, многообразной популяцией. Однако к набору персонала везде – будь то в Сан-Франциско или в Сантьяго (Чили) – мы подходим совершенно одинаково».

12. Итоги

Любая книга, подобная этой, вызывает больше вопросов, нежели ответов. В частности, читатели заметили, что мы использовали два термина, которые кажутся взаимозаменяемыми: вынесенный в заголовок книги «управление виртуальными организациями» и «виртуальный менеджмент»». Можно сказать, что, по крайней мере, в теории, это два различных термина: первый относится к искусству управления организацией особого типа, второй – к особому набору приемов управления.

Такая точка зрения может быть верной, но, на ваш взгляд, эти две концепции перекрываются до такой степени, что становятся почти неразличимыми. Чтобы все стало ясно, позвольте нам рассмотреть несколько определений, которые мы возьмем из материалов предыдущих глав.

– Виртуальная организация: организация, которая использует коммуникативные технологии для замещения физической структуры, предоставляя возможность рассредоточенной и децентрализованной работы; при этом сама организация становится более гибкой и размытой. Такие организации по своей природе основаны на мощных знаниях и в значительной степени полагаются на нематериальный капитал. Кроме того, их сотрудники берут на себя больше персональной менеджерской ответственности.

– Виртуальный менеджмент: менеджмент, который использует коммуникативные технологии для замещения физического контакта с бизнес-элементами и людьми, которыми следует управлять. Вместо персонального и индивидуального надзора за сотрудниками виртуальный менеджмент базируется на координации» мотивации и создании гибких сетевых команд для достижения целей.

– Виртуальный менеджер: любой менеджер, работающий в виртуальной среде. Они обладают высокими коммуникативными навыками, мастерски управляют знаниями и понимают, как оценить и заставить работать нематериальный капитал.

Если бы выбор между виртуальной организацией и традиционными формами предприятия был простым, как между А и В, то выбор между виртуальным/традиционным менеджментом/менеджерами оказался бы в равной степени таким же простым. Можно утверждать, что традиционная организация традиционно управляется менеджерами старого образца, а виртуальная организация – виртуально и виртуальными менеджерами, Однако, как мы рассмотрели выше, это ложное противопоставление.

Виртуальный набор инструментов

Все «традиционные» организации имеют виртуальное измерение, в котором действуют междугородние/международные коммуникации (не имеет значения, что это за коммуникации – телеграф, телефон, электронная почта или транслируемая через спутник виртуальная конференция), и в котором циркулируют знания. Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) убеждали менеджеров концептуализировать свои организации как существующие на нескольких уровнях сразу – отчасти реальных, отчасти виртуальных. Такая формулировка не требует перехода к виртуальной форме организации, следует просто признать виртуальное измерение в теории организаций.

Верно и обратное: даже наиболее «виртуальным» организациям – от Reuters до Amazon.com – необходимо некоторое физическое пространство, в котором выполняются операции, даже если это пространство рассредоточено. Кроме того, виртуальным организациям требуются два других материальных компонента; технологии или хотя бы аппаратное обеспечение, чтобы поддерживать возможность существования виртуального измерения, а также люди, которые создают это измерение, используя свои знания и воображение.

Все организации, о которых мы говорили, состоят из набора виртуальных и материальных элементов. Те, что мы называем традиционными организациями, обладают более высокой долей материальных элементов и сильнее зависят от материального капитала. Те, что мы называем виртуальными организациями, обладают более высокой долей нематериальных элементов и сильнее зависят от нематериального капитала, если рассуждать в экономических терминах. Однако сочетание этих позиций дает множество различных вариантов.

Из этого следует, что на практике менеджмент представляет собой набор задач и подходов в области управления. Кроме того, менеджеры должны иметь навыки управления и материальными, и нематериальными активами, а также уметь работать и в реальном, и в виртуальном мирах. В современной экономической среде для менеджеров нет выбора «или – или». Игнорируя традиционный (материальный) или виртуальный менеджмент, они рискуют потерять ценности или препятствовать конкурентоспособности.

Следовательно, говоря о менеджменте виртуальных организаций, мы не имеем в вицу единственный способ управления. Мы подразумеваем огромное разнообразие различных комбинаций навыков и задач, сценариев и подходов, из которых можно выбрать нужный, а также гибридные формы организации. Если и можно говорить о единственном искусстве в отношении виртуального менеджмента, то это знание того, как выбрать правильное сочетание элементов, умение конфигурировать организацию таким способом, чтобы она наилучшим образом соответствовала стратегии, и затем использовать эту верную комбинацию людей и технологии, материальных и нематериальных ресурсов дня достижения поставленных целей. Именно с этой задачей сталкивается виртуальный менеджер, причем не только тогда, когда настраивает виртуальную организацию, но постоянно, на протяжении всей жизни предприятия.

Материальное o o o o o o o o o o Виртуальное

Рис. 12.1. Виртуальный континуум.