Текст книги "Мой ледокол, или наука выживать"

Автор книги: Леонид Токарский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 26 (всего у книги 29 страниц)

Вся эта компания сумела организоваться и добиться необходимого большинства без моего голоса. Они обеспечили себе подавляющее большинство Совета Директоров. Появилось, правда, одно незначительное «но». При проведения голосования обязан был присутствовать хотя бы один представитель государства. Причём его голос не имел решающего значения. Результат решался большинством голосов, но, в соответствии с Законом –  факт присутствия представителя государства являлся решающим для легитимации голосования. Сложилось так, что единственным оставшимся представителем государства был я, поскольку остальные уже закончили каденцию, а процесс назначения новых представителей государства занимал длительное время. Мои оппоненты знали это требование, но они были уверены, что я этого не знаю. Им требовалось только одно – чтобы я любой ценой появился на совещании Совета Директоров.

Мне весь этот некрасивый спектакль уже давно надоел. Я считал эту игру неприемлемой и недостойной. В голове всё время вертелась мысль, что если бы все эти деятели беспокоились о своих гражданах так, как они пекутся об этом неподходящем назначении, то мы сами могли бы жить в другой стране.

Атаки возобновились, но, на этот раз, все «встали на мою сторону» и говорили, насколько важно появиться на Совете Директоров и высказать своё мнение. Теперь «все были согласны», что это было недостойное назначение, и, безусловно, следует «высказать им в лицо, чтоб знали». Вы только представьте, за какого идиота они меня принимали! Я решил дать им урок по всем правилам, и просто не появиться на заседании! Поменял тактику – со всеми соглашался в том, что надо сделать именно так, как они советуют. Заседание Совета Директоров было назначено в середине недели на 12 часов дня. Мне с утра «оборвали» телефоны. Звонки шли непрерывно. На меня, буквально, выливали ушаты вранья и лицемерия. Все разговоры заканчивались одним вопросом, когда я выезжаю, в порядке ли моя машина. Я всех успокаивал – у меня всё идёт по моему плану. В 11 часов я отключил телефон, оставшись дома.

Через два часа, когда я его включил, на нем было зафиксировано 69 неотвеченных звонков. Человек, который присутствовал на совещании, потом рассказал, что там происходило. До двенадцати часов настроение присутствующих было приподнятым. Непрерывным потоком шли телефонные доклады о моём поведении, дислокации и предполагаемом перемещении. Всё это сопровождалось поздравлениями новому шефу и комментариями в адрес «этого русского дурака-ашкеназа», который не знает израильских законов и через несколько минут публично будет опозорен. После 12 часов появилась первая неуверенность. В два часа все тихонько расползлись. Через две недели закончился срок моего мандата.

На меня вся эта история подействовала тяжело. Мне впервые приоткрылся грязный мир политических интриг, который никакого отношения ни к моему миру, ни к миру моих друзей не имеет. В их мире нет понятия чести, справедливости и идеологии. Но есть циничная, грязная торговля и манипуляция ценностями, принадлежащими нам!

Это всё потому, друзья мои, что мы с вами брезгливо шарахаемся в сторону от этой грязи, вместо того, чтобы навести порядок в собственной стране.

Глава 40
Наука управлять

Однажды мне позвонили из одного очень уважаемого государственного учреждения и спросили, как я смотрю на то, чтобы возглавить Совет Директоров средней по размерам государственной компании, относящейся к Министерству строительства. Объяснили, что я должен буду сделать это бесплатно и «без отрыва от производства».

Самая главная проблема заключалась в том, что в организации уже много лет не было постоянного Председателя. Эту функцию формально выполняли члены Совета, подписывая по очереди протоколы совещаний, не вмешиваясь в дела управления компанией. Такая ситуация привела к сосредоточению всей полноты власти в руках Генерального Директора.

Прямыми задачами этой организации являлись ремонт и поддержание нормального состояния коммунальных домов, распределение выделенных Министерством строительства ремонтных бюджетов и организации ремонтных конкурсов субподрядчиков.

Постепенно государственная компания также превратилась в оплот одной из политических партий.

Я подумал и согласился принять предложение.

Мне хотелось «поднять» брошенный вызов и попробовать свои силы на такой должности. На первых же заседаниях Совета Директоров убедился, что там происходит всё именно так, как мне и рассказывали. Генеральный Директор не обращал внимания на моё существование, пользуясь безоговорочной поддержкой. Человек он был доминантный и сумел найти свой персональный подход к каждому. Он хорошо понимал и умело использовал личные нужды и интересы каждого из них в своих целях. Сначала я ему был совершенно не нужен, просто «мешал» и «путался у него под ногами». Однако, через определённое время он, видимо, решил меня определить «на работу», сообразив, что меня удобно использовать в качестве «козла отпущения».

Я очутился в сложном положении. Надо было либо вступить в свои права, либо немедленно попросить отставки. Проблема усугублялась тем, что компания непрерывно проводила конкурсы ремонтных подрядчиков, которые тут же напрямую утверждались Советом. На практике выходило, что вся ответственность за законность проведения конкурсов падала на Совет Директоров и прямо на меня, как его Председателя. Генеральный Директор все понимал и пользовался этим с открытым цинизмом опытного человека.

Я решил дать бой. Для начала нужно выстроить подходящую диспозицию. Моя начальная позиция выглядела очень убого. Заседания проходили не в зале, а в кабинете Генерального.

Он сидел за своим столом, а все остальные, включая меня, скучивались по стенам. Директор приглашал весь свой руководящий состав на Совет Директоров, хотя, по сути обсуждаемых вопросов, – кадровых передвижений и повышения зарплаты – им там быть не полагалось. Протокол вёл его персональный помощник, выполняющий функции секретаря компании. Директор фактически сам назначал даты и время заседаний, также вёл Совет Директоров, давая мне «протокольную» возможность только объявлять об открытии заседания.

На деле Совет превратился в придаток «своей компании». Когда я пробовал возразить, что такое ведение заседаний является неправильным и незаконным, на меня тут же набрасывались остальные десять директоров и своим большинством затыкали мне рот. Директор сидел во главе стола и победно улыбался. В общем, позиция моя выглядела действительно бесперспективно и просто глупо. Тогда пришлось переходить к другой тактике, знакомой ещё по СССР.

Я написал официальное письмо, в котором потребовал внести некоторые изменения в работу компании. Он даже не ответил, чего я и ожидал. Через две недели я написал ещё одно письмо, на которое он тоже не отреагировал. Этот процесс повторился в разных вариантах ещё несколько раз с тем же успехом. На следующем заседании Совета Директоров я продемонстрировал всем присутствующим мои неотмеченные письма. Затем разъяснил, что созыв заседания Совета Директоров, назначение его повестки дня и тем для обсуждения на совещании – прерогатива только Председателя.

Присутствие работников компании на заседании разрешается только при обсуждении особых тем с разрешения Председателя. Вопросы зарплаты и повышения в должностях должны рассматриваться за закрытыми дверями, без участия работников компании, в присутствии только Генерального Директора. Темы, связанные с оплатой, премиями и другими материальными условиями работы самого Генерального, должны обсуждаться в его отсутствие.

Затем объявил, что недоволен работой Генерального Директора и начинаю процесс его увольнения. Это было встречено всеобщим смехом. Члены Совета Директоров улыбались сказанному, как хорошему анекдоту, наперебой напоминая мне, что для увольнения Генерального Директора необходимо большинство голосов Совета Директоров, которого у меня нет и не предвидится. Подождав, пока смех уляжется, я разъяснил свою позицию: «Во-первых, я не увольняю Директора и не прошу вашей поддержки в этом. Сообщаю вам, что он, по моему мнению, работает плохо. Я объявляю ему «вотум недоверия» и начинаю процесс его отстранения, считая, что он не может продолжать функционировать в своей должности. Одной из причин этого является то, что принятая здесь система конкурсов организации субподрядов и распределения государственных денег имеет существенные изъяны. Несмотря на все мои попытки повлиять на этот процесс, я, в качестве Председателя оказываюсь не в состоянии его изменить. Следующим этапом будет моё обращение к Министру и в Управление государственных компаний. Затем последуют интервью в газетах. Вы можете поступать так, как сочтёте нужным, хорошенько подумав над моими словами».

Наступило гробовое молчание.

Я отозвал директора в сторону и добавил пару слов: «Ты хороший парень, но забываешь, что это место тебя кормит. Меня кормит другое место. Я здесь денег не получаю. Если ты не начнёшь работать со мной и не будешь делать то, что требую, мне придётся уничтожить твою публичную и деловую карьеру. Никакие друзья-министры тебе помочь не смогут. Управы ты на меня не найдёшь, я ни от кого не завишу. Подумай!»

Сначала никто из членов Совета Директоров не понял, что я имел в вид. Такое оружие в Израиле обычно не применяется.

Говоря простым языком, я поставил им ультиматум следующего содержания: «Вы можете разыгрывать здесь мафию и покрывать друг друга, как угодно. Я выйду через прессу к общественности, публично обвиню вас и докажу, что ваши действия противоречат интересам государства, его законам и движимы только вашими личными интересами. Крайняя, экстремальная ситуация, которая может произойти, – это моя добровольная отставка, в результате которой я сниму с себя всю ответственность за компанию. Этим я выполню свой долг как Председатель Совета Директоров. Для меня это будет освобождением от неприятного груза. А для вас – началом государственных официальных расследований, санкций и краха, который больше всего и в первую очередь коснётся Генерального Директора компании».

Моя постановка вопроса оказалась неожиданной и необычной. Через короткое время всё перевернулось и встало на свои места. Теперь, когда я говорил, что надо делать, это воспринималось немедленно и по-деловому.

Порядок и повестка дня совещаний присылались мне на утверждение. Я получал постоянные доклады Генерального Директора обо всём происходящем в компании. Открытые подкупы членов Совета Директоров прекратились. Раньше Генеральный Директор любил приглашать членов Совета за счёт компании «повышать квалификацию в Эйлате» вместе с работниками компании. Когда это произошло в очередной раз, я не мог не поехать. Но сам оплатил своё пребывание в Эйлате, о чем и доложил Совету Директоров. Намёк был понят.

Я потребовал изменения конкурсного процесса. Теперь каждый член конкурсной комиссии подписывал персональное заявление, заверенное адвокатом компании, о соответствии процесса проведения конкурса действующим законам. Суть его состояла в том, что работник, проводящий конкурс, готов нести персональную личную ответственность за соблюдение правил проведения независимого конкурса. Такое же заявление подписывал и Генеральный Директор, и юридический советник компании. Все эти заявления прилагались к протоколу.

Как-то на совещании Совета Директоров меня спросили, зачем я всё это придумал, ответ был следующим: «Когда проходит конкурс субподрядчиков, меня там нет. Кто-то другой открывает конверты, может быть, он при этом совершает незаконные действия, например, берёт взятки. В тот момент, когда этот «другой», письменно принимает на себя персональную ответственность за деяние, он отвечает напрямую перед законом. Официальные лица, в обязанности которых входит следить за соблюдением законности этого процесса, так же отвечают персонально перед законом. Когда юридический советник компании, адвокат, подписывается под декларацией, в которой сказано, что он лично проверил законность процесса открытия конвертов, ответственность ложится персонально на него. Если окажется, что процесс был, всё-таки, незаконным, он сам пойдёт в тюрьму, а не Совет Директоров и не его Председатель. Функция Совета Директоров и стоящего во главе его заключается в построении такой схемы работы и такого процесса, которые могут логично и эффективно контролировать работу компании.

В конечном итоге, всё стало функционировать нормально и логично, как полагается в государственной компании.

В конце моей каденции Генеральный Директор и я были приняты Президентом Израиля и Председателем Кнессета. Успехи компании признаны официально и широко освещались в СМИ. Дело, ради которого меня назначили, было сделано. Я хочу с гордостью отметить, что мои назначения в Советы Директоров были подписаны тремя премьер-министрами, относящимися как к правому, так и к левому крылу. Это – Биньямин Натаньягу, Эхуд Барак и Ариэль Шарон.

Кроме Государственных, мне приходилось принимать участие в Советах Директоров нескольких частных компаний. Один из моих друзей, доктор Кляцкин, создал и развил свою технологическую фирму «UniBatt». По его просьбе я помогал ему проводить в Японии деловые переговоры с «Sanyo», «Panasonic», «NEC » и «MIC». На переговорах с «Sanyo» произошёл непредвиденный сбой. Сначала японцам очень понравилось изобретённая Кляцкиным батарея, и они с удовольствием начали переговоры. Володя Кляцкин, как оказалось, плохо воспринимал английский язык на слух, хотя и не хотел в этом признаваться. В один из моментов японцы попросили его: «Для общего образования, расскажите нам, как работает этот механизм...» Он решил, что вопрос идёт о его, Кляцкина, собственном образовании. И... начал подробно описывать, где и когда он учился, что именно и когда заканчивал. Японцы решили, что он увиливает от прямого ответа. Тогда они попросили повторить в Израиле серию испытания его батарей.

Истинной причиной наших переговоров было дальнейшее финансирование фирмы. В лаборатории уже заканчивались деньги. Кляцкин понимал, что из-за недостатка денег он не в состоянии провести дополнительные испытания, как попросили японцы.

Володя решил доказать коллегам, что в дальнейших испытаниях просто нет необходимости. Он стал это доказывать с большим энтузиазмом. Японцы помрачнели, видимо решив, что Кляцкин что-то скрывает, и он мошенник. Надо было спасать переговоры. Я встал и сказал примерно следующее: «Доктор Кляцкин – талантливый изобретатель, наивный и милый человек. Батарея его – это действительно переворот в технологии, как вы видели. Однако переговоры вести он не умеет. Английский знает слабо и плохо понимает, о чем именно его спрашивают».

На этом месте Володя посмотрел на меня уничтожающим взглядом. Я продолжил: «Доктор Кляцкин рад бы провести дополнительные испытания, но у него заканчивается финансирование, и уже нет для этого денег. У него даже не было средств заплатить за консультацию и помощь, поэтому я нахожусь здесь, с вами, только из уважения к нему и веры в будущее его изобретения. Если вы хотите его батарею, то финансируйте её уже сейчас.

Мы ведем переговоры с четырьмя фирмами. Кто первый обеспечит финансирование, с тем и будем работать».

Наступила пауза. Наши партнёры быстро залопотали между собой. Выражения на лицах японцев изменились. Они деловито спросили: «Сколько нужно денег для продолжения работы?» ...Мяч вернулся к нам.

Однажды я был неожиданно приглашён на обед к американскому бизнесмену Курту Сайфману, гостящему в Израиле. Курт – интересный человек, по происхождению немецкий еврей, мальчиком бежавший из Германии в «хрустальную ночь». Несмотря на свои девяносто два года, он выглядел превосходно. Как я понял, Сайфман заработал деньги на американской бирже и известен в кругах крупного международного финансового бизнеса. Он был очень хорошо осведомлён обо мне и в конце нашего разговора предложил мне стать членом Совета Директоров его компании. Я согласился. На получение соответствующего разрешения министерства Финансов США о моём участии в Совете Директоров компании потребовалось больше года. Это было связано с тем, что компания становилась публичной и выходила на американскую биржу. В конце концов, адвокаты известили меня, что разрешение получено. Пробыл Директором этой компании недолго. Курт Сайфман умер в возрасте 94 лет и завещал всё своё состояние государству Израиль.

За этим последовал ещё один случай, который я хотел бы описать. Как выяснилось, мошенники бывают не только в Израиле и не только среди евреев.

Некоторые из бывших работников Сайфмана решили, видимо, нагреть руки на его хорошей репутации, воспользовавшись его добрым именем. Они обратились ко мне и попросили возобновить моё участие в бывшей компании Сайфмана. Идея компании выдвигалась ещё Сайфманом и заключалась в поднятии денежного фонда для финансирования исследований и доработок учёных, выходцев из СССР. Компания создавалась, как частная с последующим выходом на биржу. Нужен был человек, знающий языки, с инженерными навыками, который может принимать решения о финансировании того или иного изобретения.

Мне эта идея импонировала со всех точек зрения, и я принял их предложение. Как член Совета Директоров, одновременно со вступлением в обязанности в качестве такового, я потребовал ознакомиться с процессом принятия решений в компании, распределением денежных фондов и ведением её дел. Реакция на это была странной. Очень скоро я стал сомневаться в искренности новых созидателей этой компании. Написал несколько официальных электронных писем с запросами в Совет Директоров, находившийся в США. Прямых ответов получено не было. Представитель, появившийся в Израиле, никак не мог понять, что, собственно, мне мешает, если мои личные финансовые интересы не страдают? При этом в Израиль продолжали приезжать и знакомиться со мной и с нашими изобретателями потенциальные американские инвесторы. Денежные суммы вкладов в компанию со стороны росли. Появляющийся время от времени американский советник компании вёл со мной «успокоительную работу». Моя электронная почта работала непрерывно. По ней проходило большое количество информации. Там было всё, кроме финансовых отчётов и протоколов, которые я запрашивал. У меня усиливалось внутреннее чувство, что в этой компании «что-то не так». Друзья, с которыми я советовался, не видели в происходящем ничего странного. Тем не менее, я решил подать в отставку с подробным объяснением её причин.

Это письмо я отправил также всем представителям вкладчиков, с которыми встречался.

Через полгода компания была закрыта. Выяснилось, что большая часть денег ушла не по адресу, а совсем в другое место. Были возбуждены уголовные дела в США.

Из этой истории я сделал для себя три главных вывода:

– во-первых, не только в Израиле есть мошенники, и наши израильские – не самые крупные;

– во-вторых, порядочность, умение самостоятельно анализировать ситуацию и отстаивать своё мнение во всех государствах и системах одинаково выгодно и окупаемо;

– в-третьих, деньги не должны слепить человека – они иногда могут не только приносить счастье и равновесие в жизни, но и отнимать их.

Руководителю компании, в отличие от рядового инженера, профессиональные знания требуются иные и на более высоком уровне. А вот человеческие качества, умение отличать добро от зла и не поддаваться компромиссам со своей совестью, «сверху» или «снизу», всегда одинаковы. Никаких «высших» интересов в нашей обыденной жизни не существует.

Глава 41
Дела государственные

Это было в первые годы после распада СССР. Я находился в Москве в командировке. В России уже появились ростки цивилизованного бизнеса.

У меня в номере зазвонил телефон. Мужской голос уверенно сообщил, что Иван Иванович приглашает на срочную встречу. Я не знал никакого Ивана Ивановича, поэтому ответил ему спокойно, что у меня, к сожалению, нет времени. В ответ на это голос сказал, что из-за нашей встречи таинственный Иван Иванович перенёс встречу с Министром финансов.

Я понял, что это может быть серьёзный человек, и ответил, что поскольку Иван Иванович перенёс такую важную встречу из-за меня, готов также отложить и свою. Тогда сообщили, что машина за мной выходит и надлежит спуститься через полчаса. Машина оказалась «Чайкой». Мы выехали и вскоре оказались в районе Кремля. Учреждение было военным. В комнате перед кабинетом находились два секретаря, один из них был в форме полковника, а второй в гражданском.

Меня проводили в кабинет. За столом сидел человек средних лет, с военной выправкой, но в костюме. Он встретил меня приветливо, усадил за стол и начал говорить на военные темы. Я сразу прервал его, сказав, что военной тематикой не занимаюсь. Иван Иванович ответил, что об этом знает и попросил просто выслушать то, о чём он говорит и не комментировать. Я замолчал. Он говорил три часа. Закончив, Иван Иванович переспросил –  всё ли понятно. Я ответил, что да. Улыбнувшись и поблагодарив меня за внимание, попрощался.

Меня отвезли обратно в гостиницу. Из разговора я понял, что он – генерал-полковник и инженер по образованию. По приезде в Израиль я поинтересовался чем вызвано было приглашение в Кремль именно меня. Ответили, что я – очень удобный человек для такого рода общения. Во-первых, надёжный, во-вторых, говорящий по-русски, в-третьих, инженер. В-четвёртых, не дипломатический работник, а человек, занимающийся гражданским бизнесом Концерна. В-пятых, официальные органы стран всегда ищут способы неофициального общения, и что я просто создан для такого рода контактов.

Я спросил в шутку, могу ли упомянуть в своих будущих мемуарах это событие. Мне ответили всерьёз, что факт встречи не представляет секрета. Интересно, что визитную карточку Ивана Ивановича невозможно было переснять. Это было чудо технологии – при копировании оставался белый лист.

Это – мой первый опыт общения по делам государственным. Потом было ещё много различных миссий и поручений, которые я выполнял для государства. Однажды, в составе узкой израильской правительственной делегации, пришлось вести переговоры в Москве об «утечке мозгов» в Иран. Естественно, что я об этом ничего не знал.

Дали шпаргалку. В разгар переговоров, подсмотрев в эту шпаргалку, я с негодованием заявлял: «Но ведь Иванов Иван Иванович, тот, который из Челябинска, уже давно живёт и работает в городе X., что же Вы, господа, нам тут сказки рассказываете! »При этом я выражал всем своим телом возмущение и выставлял руку вперёд, как в монологе Чацкого «А судьи кто?», которому меня учили в кружке художественного слова в 24-й школе имени Крылова. Это действовало безотказно.

Наши российские партнёры только удивлённо разводили руками от такой осведомлённости, смущались и начинали меня успокаивать. Интересно, что в этих переговорах российскими партнёрами были генералы с двумя, тремя и четырьмя звёздами. Обычно в кулуарах наши партнёры по переговорам всегда спрашивали о моём воинском звании в израильской армии. Я отмалчивался, как меня инструктировали. Мои российские коллеги всегда смеялись и говорили: «Мы знаем, мы знаем – ты, Леонид Натанович, полковник, а может тебе уже и генерала присвоили?». Я спросил потом в Израиле: «Почему в России мне всегда присваивали звание полковника?». Мне ответили: «Какая тебе разница? Ты ездишь один. Владеешь тремя языками. У тебя всегда есть полномочия. По российским понятиям – это полковник».

В составе российско-израильской комиссии по авиации и космонавтике, где я был Сопредседателем, я договаривался о совместных программах, которые были нужны Концерну. Как мне стало постепенно понятно, в России не было принято, чтобы один и тот же профессионал выполнял несколько функций, как это делается в Израиле.

Например, в нашей стране, если ты считаешься специалистом в авиации, знаешь языки и имеешь опыт международных переговоров, тебя могут пригласить принять участие в правительственных переговорах по темам близким тебе. Я, например, участвовал во многих встречах и переговорах вместе с вице-премьером Натаном Щаранским. Так я познакомился с Министрами промышленности Японии, Южной Кореи и других государств, принимая участие в переговорах с ними. Вместе с Натаном я объездил многие страны СНГ и познакомился с Президентами Украины, Казахстана, Кыргызстана, Узбекистана и другими, приняв также активное участие в межгосударственных переговорах. В составе делегации, возглавляемой Министром промышленности Коганом, я посетил Москву. Вместе с Щаранским и Львом Леваевым представлял нашу страну на праздновании 300-летия Санкт-Петербурга, моего родного города.

Израиль подарил Санкт-Петербургу огромного льва – символ Иерусалима. Лев Леваев зафрахтовал небольшой пароход и возил нас всех по Неве. Мне это нравилось. Кроме всего прочего, я воспринимал всё как почётную обязанность и выполнение своего гражданского долга. На одном из этапов этой деятельности мне предложили стать послом Израиля на Украине. Моя жена Рахель сразу же отвергла эту возможность по семейным обстоятельствам.

Пришлось принять её аргументы. Когда мы были на Украине, Президент Кучма одолжил Щаранскому свой самолёт, и мы полетели в Донецк, родной город Натана. Нас повели на завод, где работали его родители. При осмотре завода, Щаранский неожиданно мне сказал: «Ты знаешь, Лёня, я тебе завидую! Ты сумел стать авиаконструктором и проектируешь самолёты. Я же никогда не работал и всегда жил за счёт государства, сначала в тюрьме, а потом как член Правительства».

Я был удивлён, но ничего не ответил. На Крещатике я попросил остановиться около сувенирного магазина. К моему изумлению, мгновенно было перекрыто движение с двух сторон, наш кортеж остановился. Мотоциклисты кортежа выстроили живой коридор по направлению к магазину. Я почувствовал себя очень неуютно, поскольку причиняю столько неудобств гражданам. Больше таких просьб я уже не выдвигал, а предпочитал тихонько ускользнуть и купить то, что мне было надо.

Я был первым израильтянином в составе делегации из трёх человек, побывавшим в Звездном городке под Москвой. Мы осмотрели тренажёры и космические корабли. Затем великолепно провели время с несколькими российскими и одним американским астронавтом. Выпито было много водки. От общения с ними у меня осталось довольно странное впечатление. У всех космонавтов, была неадекватная психологическая реакция, отличающаяся от реакции нормального человека на улице. Она выражалось в том, что, у них не было понятия «интимного пространства». Космонавты абсолютно естественно говорили и шутили на все темы, даже на те, о которых обычный человек говорит только с личным врачом. Все космонавты были очень милыми и приятными ребятами, мы подружились.

В своих поездках я познакомился и подружился с Игорем Чкаловым, сыном легендарного советского лётчика Валерия Чкалова. Он много рассказывал мне о «тайнах Кремля», о механизмах находящихся под Мавзолеем, которые давали возможность членам ЦК выдерживать долгое стояние на трибуне. Игорь очень гордился тем, что «сумел» родить ребёнка с молодой женой в своём почтенном возрасте. Он познакомил меня с известными военачальниками и маршалами СССР, с которыми мы вместе отмечали годовщины авиации в Москве. Я был единственным израильтянином на этих «пьянках».

Крепко выпив, Игорь сетовал на то, что его не очень жаловали за «длинный язык», и поэтому он не получил генерала. Он доказывал мне, что его отца, Валерия Чкалова, убил Сталин из-за соображений конкуренции. Часто, в первые годы после распада СССР, он звонил мне в Тель-Авив и просил привести пару пачек разовых пелёнок для ребёнка. Это было его самым важным желанием в те годы, которое я с удовольствием всегда выполнял, несмотря на косые взгляды моих коллег и таможенников. Игорь всегда оставался для меня верным другом и хорошим человеком.

В Ташкенте я, во главе нашей делегации, поехал осматривать Авиационный завод имени Чкалова, который возглавлял мой старый приятель Кучеров.

Ислам Каримов, Президент Узбекистана, сам по профессии авиационный инженер, попросил нас посмотреть, что можно сделать с этим заводом, чтобы «вдохнуть в него жизнь». Дело было в воскресенье, в нерабочий день. Кучеров очень хотел показать «товар лицом», хотя на самом деле, показывать было нечего. Завод – в очень плохом состоянии и уже давно не функционировал. Несмотря на воскресенье, Кучеров пригнал всех оставшихся работников и на нескольких незаконченных самолётах Ил-76, стоящих в ангаре, стал убирать и выбрасывать шасси (колёса самолёта). Поскольку ангар был огромным, и эхо повторялось многократно, создавался необычайный грохот, сопровождаемый непрерывными «бумами». Из-за этого шума находиться там было невозможно. Когда наш кортеж подъехал к ангару, около него стояло, выстроившись в ряд, всё начальство во главе с Кучеровым. Увидев меня, он смутился, но, быстро оправившись, бросился обниматься.

Первым делом, я ему сказал: «Володя, ты что, с ума сошёл, вызвать людей в воскресенье и устроить такой шум?» На что он мне ответил: «Лёня! Я же не знал, что это будешь ты! Мне сказали, что приедет какой-то очень влиятельный специалист по авиации. Я решил, что, как обычно, пришлют каких-нибудь неграмотных политиков, а тут появляешься ты!»

Он немедленно прекратил этот шум. Мы поднялись к нему в кабинет.

Я представил ему делегацию, членов Кнессета и их помощников. Потом обсудили состояние завода, и вечером представил правительственным лидерам мои предложения.

В Бухаре я купил себе старинную саблю, но побоялся, что не пройду через таможню. Наш посол, находившийся со мной, успокоил меня и «взял на себя таможню» – «таможня дала добро». Потом он торжественно вручил мне оружие уже в самолёте.

В Москве нас обычно размещали в гостинице «Президент». Последний раз я получил апартаменты из пяти комнат с двумя ванными, зачем – не знаю. Переговоры в Кремле традиционно обставлялись очень шикарно и по-деловому.

Наши израильские делегации всегда представлены, как подобает, и на должном профессиональном уровне. Иногда мы вели переговоры одновременно в «разных форматах», в разных местах и на разные темы. От согласования одной специфической темы иногда зависело общее правительственное соглашение – тогда мобильная связь между переговорными группами поддерживалась непрерывно.

Я появлялся в странах СНГ и в России в двух должностях. Если в качестве члена Государственной делегации, то это было громко – с появлением телевидения, журналистов и кортежей. Если это было по прямой моей работе, по авиационному бизнесу, – тихо, незаметно и строго по делу. Со временем оказалось, что с точки зрения официальных пограничных властей, – это были звенья одной цепи – единая база данных.