Текст книги "Мой ледокол, или наука выживать"

Автор книги: Леонид Токарский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 23 (всего у книги 29 страниц)

Глава 36
Секреты успеха

В начале 90-х годов появился у нас в Концерне молодой парнишка. Он первым захотел ввезти в Москву «Боинг». Фамилия его была Плешаков. Авиакомпания называлась «Трансаэро».

Идея появления двух самолётов типа «В737» в России казалась поначалу нереальной. Вполне очевидно, что работать по обычной схеме такая авиакомпания не могла. В Москве не было запасных частей, летчиков, техников и соответствующей технической поддержки. Нам же этот договор нужен.

Мы видели в нём новую и необычную возможность войти в рынок СНГ. Концерн выступил с идеей применить нашу военную схему обслуживания. У нас, в отличие от наших врагов, мало самолётов и много лётчиков. Во время войны наши боевые самолёты летают круглые сутки с короткими перерывами на техническое обслуживание и смену лётчика. Вот такую-то систему и решили применить.

Для этого, прежде всего, надо изменить коммерческую схему сделки. Обычно авиакомпании платят ремонтным заводам и центрам по факту ремонта. Это означает, что чем дольше самолёт ремонтируется, тем больше ремонтная база зарабатывает. На самом деле это не совсем так, потому что простаивающий самолёт не зарабатывает денег. Если же самолёт не может, летая, окупить себя, авиакомпания банкротится и ей нечем платить за ремонт. Это то, что на самом деле происходило в России.

Мы предложили систему оплаты за каждый час полёта, а не ремонта. Чем больше самолёт летает, тем больше зарабатываем мы и авиакомпания. Так и договорились. Но как этого достичь? Западные машины обслуживаются по утверждённой программе, которая предписывает выполнение работ через определённый промежуток времени. Например, через каждые триста часов эксплуатации нужно снять и заменить три насоса. Это означало, что через триста часов нужно приземлить самолёт и держать его на земле 12 часов, пока один за другим насосы не будут заменены. Такая схема не эффективна. Нам пришлось, не нарушая законов FAA, изменить программу так, что первый насос менялся через 100 часов, второй – через 200, третий – через 300 часов.

Сначала это звучит нецелесообразно – заменять насос после 100 часов работы, а не через 300. Получается напрасная трата денег, так как первый насос может продолжать работать ещё 200 часов. Однако именно эта идея и позволила рассредоточить работу по техобслуживанию по оси времени и уменьшить интервалы простоя на земле. Теперь каждый насос менялся при перезагрузке пассажиров за четыре часа обычной стоянки. Эта программа называлась «bridging» – «построение моста». Когда самолёт приземлялся и выгружал пассажиров, к нему направлялись наши механики и меняли оборудование, которое по плану надо заменить за время данной стоянки. В конечном счёте, это привело к революции в техническом обслуживании самолётов, позволяя перераспределить общее время технического обслуживания, разделяя его на маленькие интервалы во время обязательной стоянки самолёта.

Статистически, советские авиалайнеры летали в среднем 70–80 часов в месяц, западные – до 150 часов в месяц. Авиакомпания «Трансаэро» с нашим обслуживанием и шестью имеющимися машинами налетала в среднем на один самолёт 430 часов в месяц. В 1995 году мы получили первую премию на авиасалоне в Ла-Бурже, а я получил грамоту за успешное внедрение западных методов работы в странах бывшего СССР. Сегодня по этой системе работает весь цивилизованный мир.

Точно так же мы стали первыми в переоборудовании самолётов Ту 154 в президентские, в которых стояли сертифицированные душевые кабины. Проблема сертифицированных душевых кабин для самолёта заключалась в наличии открытых резервуаров-сливов в летающем воздушном судне. Авиационные власти потребовали проведения особых лабораторных испытаний для доказательства безопасности открытых водяных систем. По окончании испытаний были представлены требуемые доказательства надёжности систем. Мы сделали самолёт для Президента Азербайджана и Президента Словакии. Договоры эти я подписал совместно с Самарским заводом «Авиакор». Это – тоже новая идея работать совместно с Россией на её территории и для обоюдной выгоды сторон. Мы выполняли только те работы, которые российский завод был не в состоянии выполнить сам. Заводу же, передали те виды работ, к которым он готов и у него они стоили дешевле.

В начале 90-х годов к нам в Концерн приезжало много представителей из США изучающих вопросы работы с постсоветскими странами. Я делал обзоры и анализы положения и давал свои рекомендации по возможным направлениям развития бизнеса. Однажды, после моего очередного доклада, представитель «Боинга» обратился при мне к Генеральному Директору с просьбой направить к нему «50 Леонидов». Он готов оплатить всё, что требуется. Генеральный Директор отказался, сказав, что «Леониды» ему самому нужны и что главная ценность Израиля – это люди. В тот момент я не понял, в чём проблема Запада. После проверки оказалось, что создалась интересная ситуация. У нас в Израиле трудилось уже много авиационных русскоязычных инженеров, работающих в Авиационной Промышленности. В США не было выходцев из СССР ни в одной авиационной фирме. Их просто не брали туда на работу из соображений безопасности. Когда огромной корпорации «Боинг» потребовалось найти у себя русскоязычных инженеров – работников «Боинга» – они с трудом наскребли около десятка. Все эти люди работали в сборочных цехах на самых низких должностях. Их сразу повысили и направили в маркетинг. Для людей это было счастье, свалившееся с небес, но для «Боинга», это было плохо, так как авиационного практического и теоретического опыта у его русскоязычных сотрудников не было. Я знаком со многими из них и с удовольствием помогал, разъясняя нюансы авиастроения и технического обслуживания. Это дало мне возможность одновременно завязать качественные и полезные деловые связи на «Боинге» и других заводах.

Меня много раз спрашивали, почему в нашей военной промышленности и в других областях авиационной промышленности государственные служащие не смогли поднять и развить бизнес в странах СНГ. Точнее, почему, кроме меня, никто не преуспел в этом бизнесе. Могу ответить следующим образом: корень этой проблемы «зарыт» только в неправильном подборе кадров. Это, в свою очередь, происходит от протекционизма и, как следствие, в отсутствии у кандидатов необходимых профессиональных качеств, непонимание требований рынка стран-партнеров и пренебрежение к культуре и психологии живущих там народов. Те, кто занимался бизнесом в СНГ от имени государственных компаний, были либо бывшие сотрудники безопасности, либо те, кто работали до этого в посольствах. Первые обычно даже не знали русского языка. Вторые, если и знали язык, то видели в развитии бизнеса знакомое дело, то есть, писали доклады о ситуации на рынке и о расстановке сил. Это были доклады в стиле партийных доносов (кто сильнее, кто слабее, кто с кем знаком, кто с кем спит и так далее). Из этой информации, по определению, никогда не мог появиться бизнес, а появлялись только архивы. Я лично вообще никогда не держал архивов, видя в сообщениях такого рода лишь, дополнительный материал, необходимый только на короткие дистанции. В бизнесе всё меняется динамично – то, что ещё важно вчера, через два месяца уже забыто и не нужно. Кроме самих договоров и договорных писем, нечего держать в архивах!

Бизнес требует наличия творческих способностей, нестандартного мышления и желания брать на себя персональный риск, а это противоречит характеру обычного государственного служащего.

Бот наглядный пример: однажды позвонил хозяин российской авиакомпании и с чувством глубокого беспокойства попросил меня помочь.

Оказалось, что его самолёт должен быть готов и улететь к концу недели из Израиля. Всё это должно произойти в соответствии с договором, который я же и подписал. Самолёт сделали вовремя. Он был готов вылететь в четверг. Но счёт на оплату выставили тоже в четверг. Выставление счёта на оплату в конце недели – вопиющее безобразие со стороны нашей финансовой системы. Это означало, что деньги в банке можно увидеть только через четыре дня. (Сначала наступал конец недели в Израиле – банки закрыты, потом – в Европе).

Директор самолётного завода, в чью функцию входил расчёт с заказчиком, не хотел рисковать и выпустить самолёт в четверг без получения подтверждения об оплате выполненной работы. Все государственные служащие работали по системе: «Своя рубашка ближе к телу». Для хозяина авиалайнера это были большие финансовые потери, так как билеты на самолёт уже проданы на пятничный рейс! Я увидел в этом полный идиотизм и пошёл к директору завода. Он сочувственно посмотрел и сказал, что если я дам свою персональную гарантию, он разрешит вылет. Гарантия должна базироваться на готовности пожертвовать своей зарплатой и пенсией в случае неуплаты. Это означало, что он был готов переложить свою финансовую ответственность на меня. Директор подвинул мне лист бумаги, считая разговор законченным. Видимо это его обычный прием – отфутболить такого рода проблемы.

До визита к директору завода я ещё раз переговорил с хозяином самолёта, которого хорошо знал. Попросил его доказать мне, что он действительно дал невозвратное указание заплатить за ремонт. Мы связались с его представителем в Англии и с банком. Я получил доказательства оплаты трёх миллионов долларов. Это достаточно для меня, но недостаточно для нашей официальной бюрократической системы. Вероятность того, что Концерн или меня могут обмануть, была близка к нулю. Я взял лист бумаги и написал расписку. Директор завода в замешательстве поднял голову. Он тихо промолвил: «Это первый случай за всю историю на нашем Концерне, что кто-то из работников государственного предприятия добровольно принял на себя такое финансовое обязательство». Самолёт ушёл в тот же день. Его владелец позвонил мне и сердечно поблагодарил за помощь. Он знал, что я принял на себя личный риск. Хозяин авиакомпании всегда это помнил. Он, впоследствии, очень много помогал мне в работе, сообщая информацию о конкурентах, присылая копии нужных мне договоров, но, самое главное, давал мне работу на своих самолётах вне конкурса. Нормальные люди всегда помнят добрые дела, которые для них сделаны.

С годами у меня сформировался свой кодекс поведения в бизнесе, состоящий в следующем:

1. Важно иметь дело с людьми, которым можно верить. Бизнес строится на доверии людей и между людьми, а не организациями.

2. Надо стараться всегда говорить только правду.

3. Очень важно уметь противостоять любым авторитетам, деньгам или власти. Это ведь целая наука – как сохранять достоинство своё, Концерна или государства на переговорах, когда твоим партнёрам кажется, что они могут купить всё, что захотят, в том числе и тебя.

4. Важно всегда точно оговаривать рамки своих полномочий и не завышать их. Иначе потеряешь свой авторитет. Это одна из главных человеческих слабостей. Можно чувствовать себя Президентом, а когда подходит время подписать обязательство, оказывается, что он даже разговаривать на эту тему не уполномочен.

5. Важно вести себя со всеми людьми одинаково, будь то уборщик или премьер-министр. Это умение называется: «Быть человеком».

6. Надо любить, уважать и понимать людей той страны, с которой ты работаешь, их ментальность.

С другой стороны – очень важно уметь оценить реальность конкретного бизнеса, чтобы не тратить время на пустые разговоры и не «сотрясать» воздух.

Чтобы произвести такую оценку, требуется, прежде всего, получить несколько предварительных ответов на вопросы:

1. Есть ли реальные и «живые» деньги за этой идеей?

2. Есть ли у идеи право на жизнь, и может ли она «работать» ?

3. Есть ли в Ваших руках все необходимые звенья цепочки, необходимые для выполнения задачи?

4. Всю цепочку сделки надо разбить на отдельные звенья, проанализировать их и ответить на вопрос: почему каждое звено выполнит предназначенную ему работу? Какая у него в этом есть личная заинтересованность?

Я всегда задавал себе самому ещё один вопрос: «Если бы эти деньги были мои, вложил бы я их в этот бизнес или нет?» Если ответ был положительным, то начинал действовать.

Работа в бизнесе была одним из самых интересных периодов в моей жизни. В этой деятельности много адреналина – и положительного, и отрицательного. С одной стороны – я официально представлял огромную компанию, известную всему миру, политические и технические возможности которой практически неограничены. С другой стороны – чувствовал себя часто как одинокий волк на промысле. Иногда решения требовалось принимать быстро и на месте. Государственная система надёжна, но очень инертна и бюрократична. Она не создана для рисков. А бизнес, зачастую, требует нестандартных решений и риска, в том числе и личного.

Важно было понять: как и чем живут люди? Я всегда старался встречаться и разговаривать с людьми в их нормальной среде, не приглашая в гостиницу, когда этого не предписывал обязательный протокол. Это давало возможность оценить партнёра и выбрать правильный подход к нему. Для того, чтобы стать незаметным на улице, покупал одежду только в местных магазинах. В чемодане же у меня всегда лежал нормальный «джентльменский» набор одежды для официальных встреч.

Традиционно у меня генерировалось своё независимое мнение по поводу того, какие методы личной защиты следует применять. Убежден – люди, непонимающие ментальность и язык народа страны пребывания, не могут правильно оценить и проблемы личной безопасности. Иногда по просьбе сотрудников службы безопасности, объяснял им нюансы социальной и экономической ситуации в России или Украины так, как это понимал. Во многих случаях я не соглашался с ними и доказывал, что принятая оценка ситуации неправильная и может привести к обратным последствиям.

Например, когда в начале 90-х годов тринадцать семей сотрудников нашего Концерна находились в Москве для обслуживания авиакомпании «Трансаэро», их раскидали по Москве из-за угрозы терроризма. Побывав у наших работников дома и посмотрев, как они живут, я порекомендовал изменить тактику. По моему мнению, совместное размещение семей было бы правильнее, так как опасность пострадать от терроризма в Москве в то время, была гораздо меньше, чем опасность обычного бандитизма. Всем вместе работникам нашего Концерна гораздо спокойнее перемещаться по городу, доставлять детей в школу и обеспечивать сохранность квартир. Мой совет приняли. Я сам никогда не работал в службе безопасности, никогда не состоял частью её и никогда не изучал эту науку.

У меня просто инженерное чувство логики, самостоятельное мышление и своё независимое мнение по всем вопросам, касающимся «выживания».

Случались моменты в путешествиях, когда меня неожиданно охватывало чувство страха.

Это произошло, например, когда я, в первый раз после моего отъезда в Израиль, попал к себе на Васильевский Остров. Оказавшись около родного дома, почувствовал сильный прилив непривычного мне страха. Казалось, что сейчас из-за угла выскочит милицейская машина, и меня опять потащат куда-то. Пришлось сделать два круга быстрым шагом вокруг квартала. Страх исчез, и я вошёл в парадную дверь своего дома.

Иногда личные отношения и дружба всё-таки превалировали в моём поведении. Эта история была странной. Однажды я находился в одном крупном городе. Меня пригласил туда на неофициальную встречу один из сильнейших председателей муниципалитетов и бизнесменов. Его интересовало моё мнение по поводу развития комплексов крупнейшего аэропорта, гостиничного комплекса, заводов и авиакомпании. Это был огромный дорогой проект. На стене висела большая карта, где обозначались все элементы этого комплекса. Мы долго разговаривали. Мэр города задавал массу профессиональных вопросов, связанных с авиацией. Я отвечал. Всё это время, не отрываясь, смотрел на карту. Меня мучил один вопрос, на который не находилось ответа. Наконец, когда в разговоре наступила пауза, попросил мэра города пояснить сущность небольшого белого квадрата, выделявшегося на карте в районе строительства. Вся карта была раскрашена и обозначена, и только этот квадрат был неопределённым. Мэр с удовольствием пояснил, что в этом белом квадратике находится завод, принадлежащий нескольким частным предпринимателям. Далее он сказал, что собирается, воспользовавшись административными ресурсами, отобрать этот завод и присоединить к своему комплексу. Я спросил, как же можно отобрать собственность, принадлежащую кому-то другому на законных основаниях? Он ответил, что официальной причиной будет неуплата муниципальных налогов.

Я высказал предположение, что собственность наверняка приобретена на начальном этапе приватизации, когда ещё не существовало подобных налогов. Мэр, улыбаясь и похвалив меня за осведомлённость и понимание экономических процессов, проходящих в стране, сказал, что вопрос неуплаченных налогов – это вопрос техники. Далее он подробно объяснил, что вверенная ему муниципальная служба, когда потребуется, создаст «папку» неуплаченных муниципальных налогов. В нужный момент хозяевам завода предъявят «папку» с добавленными процентами. У них не будет никакого выхода, кроме передачи бесплатно, за долги, своего завода городу. Хозяева должны будут ещё сказать спасибо, что избежали уголовного преследования и тюрьмы. Мэр был очень доволен собой и своей изобретательностью. Одного он не знал, и знать не мог. Завод этот принадлежал моим друзьям, которые честно купили его на свои заработанные деньги в начале приватизации.

Я вылетел в Германию. Из Франкфурта позвонил одному из этих друзей и рассказал ему эту историю. Сначала он долго молчал по телефону: просто не верил, что такие вещи возможны. Потом, как истинный бизнесмен, умело развернул ситуацию. Он направил своих людей в муниципалитет, познакомился с начальницей налогового отдела и оплатил все изобретённые налоги. Через два года его пригласили в инициативную группу, возглавляемую мэром города, на переговоры по продаже завода. Начались обвинения в неуплате городских налогов.

К всеобщему поражению присутствующих, мой друг выложил свою «папку» с квитанциями об уплате городских налогов, включая даже будущие.

Городской проект уже находился в критической стадии. Времени для построения новой провокации уже не оставалось. Моим друзьям выплатили полную стоимость их завода.

Незадолго до смерти Туркменбаши я приехал в Ашхабад в последний раз. Пятилетний договор о сотрудничестве заканчивался, и предстояло выяснить, что делать дальше. Ситуация в Туркменистане значительно ухудшилась. Душа не лежала к этой поездке, но ехать надо. Обсуждался даже вопрос о том, чтобы взять с собой охранника из системы безопасности Концерна. Но как только я представил себе израильского паренька, не говорящего по-русски, с наушником в ухе, без оружия (личное оружие ввозить не разрешалось), охраняющим меня в Ашхабаде, становилось смешно. Это мне пришлось бы охранять его, а не ему меня!

Я решил ехать один. В Ашхабаде выяснилось, что Довлет, человек из администрации Президента, уже не может со мной встретиться Даже не хотел говорить по телефону.

В Туркменистане создалась уже совсем неприятная ситуация. Влияние Ирана стало доминирующим. Граница с Ираном, находящаяся в нескольких километрах от Ашхабада, была практически открыта. Гостиница для иностранцев, на которую я получил разрешение, и в которой мы обычно находились, по субботам заполнялась иранскими туристами. Все годы работы в Туркменистане мне всегда помогал языковый барьер, существовавший между иранцами и местными жителями, которые говорили по-русски. Однажды я неожиданно для себя обнаружил, что иранцы прибывают в Туркменистан со своим русскоязычным переводчиком. Это означало, что любая девушка, сидящая при входе в администрацию гостиницы могла проговориться о том, что здесь есть израильтянин. Девушки эти, в основном, были русскими и не говорили ни по-туркменски, ни по-арабски.

Я был уверен, что иранцы готовы с радостью выкрасть меня из гостиницы, если бы знали о моём существовании. Это не сложно. Вообще, Запад присутствовал в то время в Туркменистане очень ограничено. Американское посольство было единственным функционирующим, да и то – только наполовину. Семьи и дети работников уже давно эвакуированы домой. Вход – забаррикадирован бетонными глыбами. Несколько американских морских пехотинцев из посольства являлись единственными гостями в гостинице, в которой я находился. А посольство Ирана в Ашхабаде – огромно. Иранцам также принадлежало много магазинов в столице. Даже сдачу в магазинах иногда давали иранскими деньгами. «Люфтганза» была единственной западной авиакомпанией, которая летала в Ашхабад через Баку. Самолёт в Ашхабаде, после промежуточной стоянки в Баку, садился уже пустой. В гостиничном ресторане, когда я завтракал в последний раз, находилось несколько иранских и пакистанских генералов и старших офицеров.

Учитывая это, пришлось перестать ходить на завтрак в гостиничный ресторан, ограничить выходы на улицу, кроме тех случаев, когда за мной в номер заходил водитель, и мы ехали на переговоры. На второй день моего пребывания в Ашхабаде, натолкнулся на какого-то иранского министра. Он был человеком маленького роста, жгучий брюнет. Я вошёл в ресторан позавтракать, он выходил из зала. Его сопровождали примерно 12 человек. Увидев меня, он заговорил со мной по-русски.

Я ответил чем-то не обязывающим. Меня обычно принимали за русского профессора из Питера. Правду знали только девушки из администрации, которые видели мой паспорт. У меня появились очень плохие предчувствия, и я решил для себя, что больше ни на какие переговоры сегодня не пойду. Уже сформировалось решение в эту же ночь улететь на «Люфтганзе» и больше в Ашхабаде не появляться.

Я заперся у себя в комнате. Около часу дня раздался стук в дверь. Передо мной стояла молодая девушка лет восемнадцати. Как только открыл дверь, она бросилась ко мне и стала отчаянно упрашивать переспать с ней прямо сейчас. Ей срочно нужны были деньги. В принципе, это обычное явление для Туркменистана, где одна из немногих возможностей для женщины заработать, была проституция. По ночам в гостинице постоянно бродили женщины или их сутенёры, звонили в номера по телефону и стучали в дверь. Но эта девушка вела себя необычно – она искренне умоляла и плакала. Оказалось, что живёт в соседнем городе и прорвалась через кордон при въезде в Ашхабад. Как выяснилось, на выезд и въезд в Ашхабад ввели пропуска. Пропуска требовались и иностранцам, в добавление к двум имеющимся визам. Одна виза – для въезда в страну, вторая —для гостиницы. У девушки болен отец и нужны деньги на операцию. Сумма, по нашим меркам, ей требовалась небольшая. (Зарплата туркменского министра – около ста долларов в месяц). Я спросил девушку, почему она пришла именно ко мне, а не к американским морским пехотинцам. Выяснилось, что в этот момент, я – единственный европеец в гостинице. Это ещё больше настораживало. Подарив девушке пятьдесят долларов, я пожелал ей удачи и попросил исчезнуть. Запершись на крючок, решил никому больше не открывать. С крючком тоже произошла неразбериха. Въехав в гостиницу, обнаружил, что в номере нет дверного внутреннего запора, и попросил поменять мне комнату.

Администратор категорически отказалась это сделать, несмотря на то, что гостиница почти пуста. Более того, отреагировала с каким-то странным испугом. Закончилось тем, что она, на свои деньги, купила мне крючок и поставила на дверь.

Единственным логичным объяснением было то, что приборы подслушивания, видимо, уже установлены, налажены и их операторы не хотели менять дислокацию. Я с нетерпением стал ждать одиннадцати часов вечера, чтобы уехать в аэропорт.

Примерно в шестнадцать часов раздался телефонный звонок. Незнакомый голос сообщил, что говорят из Министерства Иностранных Дел Туркменистана. Мне предлагалось через двадцать минут быть готовым, за мной придёт машина. На мои проверочные вопросы голос перечислил моих партнёров по переговорам, доказав, что он в курсе всех дел и предложил безоговорочно следовать указаниям. Мне не приходилось работать с Министерством Иностранных Дел. Я не имел к нему никакого отношения, работая только с Министерством Гражданской Авиации. Всё это выглядело нелогичным и пугающим. Было понятно, что сделать ничего нельзя. Я, практически, в их руках. Мне пришлось сделать единственную вещь, которую всегда избегал. Позвонил жене и сказал: «Рахель, я не понимаю, что здесь происходит. Меня куда-то вызывают. Если я тебе не перезвоню в течение двух часов, позвони моему начальнику и начинай бить тревогу». Не хотелось беспокоить ее, но другого выхода я в тот момент не видел. Рахель немного испугалась, но прореагировала нормально. Она прошла хорошую армейскую школу в израильской армии и реагировала адекватно ситуации. Я стал припоминать аналогичные случаи, но ничего подобного со мной в прошлом не случалось.

Как-то, возвращаясь из Эфиопии мы с адвокатом приземлились в Джеде (Саудовская Аравия). Адвокат, американец по происхождению, сидевший в противоположном ряду, помахал мне своим американским паспортом. Потом, сорвал свою кипу и, спрятав её в карман, жестикулировал губами на иврите: «Пикуах нефеш» – действие, необходимое для спасения жизни. Мне ответить было нечем, у меня на руках только израильский паспорт. Приземлиться в Саудовской Аравии израильтянину – всё равно, что попроситься добровольно в качестве барана на шашлыки. В конечном итоге тогда всё закончилось благополучно.

Здесь же всё складывалось по-другому. В дверь постучали. Я, в сопровождении водителя, спустился к машине. Мы поехали и потом долго крутились по городу, пока не попали на аэродром.

Въехали через охрану аэропорта прямо к лайнеру авиакомпании «Туркменхавойолари», стоящему на лётном поле. Около самолёта стояло несколько «Мерседесов». Кучка людей толпились возле самолёта, ожидая меня. Среди них был новый замминистра авиации. Замминистра начал объяснять мне, что, поскольку работа на самолёте некачественно выполнена и Туркменистан прекращает сотрудничество с Израилем.

Некачественная работа, по его словам, заключалась в том, что мы плохо покрасили самолёт. На мой ответ, что мы вообще его не красили, так как покраска не входила в список выполняемых работ по контракту, замминистра не прореагировал. Он только отпустил пару замечаний относительно израильской агрессии в Палестине и в Ливане. Теперь всё стало понятно – туркмены просто искали причину прекратить свои договорные отношения с Израилем. Я почувствовал огромное облегчение и желание убраться оттуда как можно скорее. В гостиницу уже не вернулся, по дороге вызвав своего водителя с его сыном. Шофёр ждал меня за углом гостиницы в условленном месте. Его сын сбегал за моими вещами, пока я ждал в машине. В ту же ночь улетел, предварительно предупредив Рахель. Полное облегчение пришло только в самолёте.

Салон был пуст и заполнился уже в Азербайджане. Я ещё никогда не улетал из командировки с такой радостью, как в ту ночь из Ашхабада.

Годы работы в Туркменистане были самыми выгодными для нашей группы заводов. Если обычная средняя прибыль от технического обслуживания самолётов и двигателей равна 5–8%, то в Туркменистане прибыль колебалась от 40% до 50%. Результат – много миллионов долларов. Западные компании не понимали правил игры в этой стране и просто не могли туда войти.

В Казахстане была организована новая авиакомпания: наполовину частная, наполовину государственная, которой и передали права государственного перевозчика. Задействовали эту компанию англичане. Главного инженера компании я хорошо знал. Типичный английский инженер, хорошо разбирающийся в своей работе и знающий международные правила игры. Он говорил, естественно, только по-английски, и все руководящие посты в компании занимали тоже англичане. Мы часто встречались и обсуждали возможности совместной работы на новых самолётах, которые должны поступить в компанию. Сделка по техническому обслуживанию новых самолётов ожидалась очень большой, и Джон (назовём его так) божился мне, что он объявит открытый международный конкурс, в котором мы – израильтяне – обязательно примем участие.

Я не очень верил в искренность Джона, но спокойно ждал объявления конкурса. Закон предопределял объявление открытого конкурса с приглашением участников и объявлением в СМИ.

Джон, исходя из своих соображений, решил передать эту работу своим друзьям в Англии. Как я понимаю, он и его друзья хотели избавиться от конкурентов. Затем, оставшись единственными поставщиками сервиса, выиграть конкурс, подняв цены. Чтобы формально соблюсти правила игры и законы, он дал объявление в местной газете на казахском языке с приглашением всех желающих участвовать в многомиллионном конкурсе по ремонту самолётов «Боинг». Это в Казахстане, где не существовало ни одного сертифицированного сервисного самолётного центра. В стране, где мало кто говорит и читает по-казахски. Расчет Джона был точен. Публикуя объявление в казахской газете, он, выполняя букву закона, и в то же время не было даже малейшего шанса, что какая-нибудь компания сможет узнать об этом объявлении и изъявить желание принять участия в конкурсе. Более того, объявление ограничивало срок подачи заявления об участии до двух недель. Одного Джон, всё же не взял в расчёт, что мы – это не все остальные. Через свои источники в Казахстане я всё-таки получил эту информацию.

Сразу позвонив Джону, я спросил его об этом объявлении. Наступила длинная пауза. Видимо, это было последнее, что он ожидал от меня в эту минуту.

Он растерялся и повёл себя крайне глупо. Привожу наш диалог, таким, каким я его застенографировал:

– Джон, узнали, что проводиться открытый конкурс по двум самолётам «Боинг 757-200». Прошу Вас выслать конкурсную документацию в «IAI» на английском языке. Это в дополнение к конкурсной документации на русском, которую мы сумели найти сами».

– Леонид, никакого конкурса не существует. Я немедленно выясню, о чём идёт речь.

– Хорошо, Джон, я жду.

– Леонид, Вы знаете, конкурс – да существует. Я просто о нём не знал. Но конкурсных документов на английском языке нет.

– Джон, мне не понятно. Вы утверждаете, что ведёте всю техническую документацию на русском языке. Если это так, то как вы выполняете свои функции Вице-президента по инженерно-техническому обеспечению авиакомпании без знания русского языка? И, вообще, как Вы сумели перевести все документы «Боинга» на русский язык? Как вы осуществляете связь с «Боингом»?

Джон ещё некоторое время что-то невнятно мямлил. На этом наш разговор закончился. Через два дня я написал официальное письмо в адрес руководства казахской авиакомпании.