Текст книги "Как управлять корпоративным племенем"
Автор книги: Итске Крамер
Соавторы: Даниэль Браун
Жанр:
Маркетинг, PR, реклама
сообщить о нарушении
Текущая страница: 20 (всего у книги 26 страниц)
Можно по-разному применять мудрость вуду. Втыкать иголки, надеясь через несколько недель услышать историю об изменениях, которую вы рассказали одним людям, в другом месте. Чаще проявлять храбрость, задействуя магию и подсознание. Или работать над изменениями только по принципу от «коллеги к коллеге». Разговор у костра, который мы здесь опишем, вдохновлен положительной силой вуду, но не является ее ритуалом. Это комбинация нашего вирусного подхода к преобразовательным процессам, работы с фрактальными моделями и практического умения втыкать иголки. Это создание движения с последующим распространением идей. Мы берем вас с собой на собрание вирусной группы, чтобы вы сами увидели, как работает наш способ создавать движение.
Как создать движение?
По нашему мнению, изменение больше похоже на аскезу и турпоход, чем на отдых по принципу «все включено», пускай и с доверху набитым рюкзаком.
На наш взгляд, начать процесс можно с разговоров с руководством организации, помогающих прояснить суть и последовательность преобразований. Иногда для подготовки мы сначала проводим исследование культуры организации и тех областей, где требуются изменения.
Затем приходит пора начинать строительство. Сначала мы создаем проектную группу. Мы сами исполняем роль фасилитатора разговора у костра, или, если в организации есть подходящий шаман, поддерживаем его или ее.
Вместе с сотрудниками отделов кадров, финансов и связей с общественностью мы разрабатываем ориентировочный план преобразований и постоянно поддерживаем контакт с руководством, чтобы сохранять взаимопонимание.
Дальше пора собрать вирусную группу. Вместе с проектной группой мы отбираем влиятельных людей с большим количеством знакомых, которые могут заразить других. Это примерно 10 % сотрудников организации. В эту группу мы впоследствии будем втыкать иголки. Для этого мы станем ежемесячно (а иногда и еженедельно) проводить разговоры у костра, где будем просить членов группы распространять определенные культурные или поведенческие изменения. Например, в этом месяце мы уделяем внимание вопросу конфиденциальности, поэтому прежде чем покинуть рабочее место, должны убедиться, что на столе не осталось никаких документов. В этом случае мы действуем и мыслим, опираясь на фрактальные модели. Через пару собраний в вирусной группе возникает динамика. Чаще всего она отражает более крупную модель поведения организации в целом. Нам это не кажется неудобным, наоборот – это отличная кукла вуду, тестовая модель, фрактал большего целого. Поэтому, если в вирусной группе кто-то недоволен, мы вместе изучаем, в чем проблема, и решаем ее. Так вирусная группа тоже может научиться разрешать конфликтные ситуации и работать с возражениями. Затем мы начинаем распространять это знание, потому что вне вирусной группы есть еще злящиеся, раздраженные, сопротивляющиеся люди. Мы работаем с маленьким фракталом в вирусной группе и распространяем его на всю модель организации или наоборот.
И так мы идем рука об руку примерно полтора года. В это время мы проводим мотивирующие лекции об изменениях, многочисленные беседы с лидерами компании и всегда делимся знаниями о преобразованиях или культуре компании. Но прежде всего… мы продолжаем втыкать иголки, даже когда дела идут плохо и люди устали от политики изменений. Особенно в этом случае. Ведь мы стремимся привнести глубокие преобразования и наконец начать движение, которое уже не остановить.
Движение не создашь за один разговор у костра. Обычно мы работаем с вирусной группой один-два года и каждый месяц проводим с ней собрания. Вначале бывает и чаще, но постепенно мы сокращаем их количество. Фасилитатора в этом случае лучше назвать проводником в путешествии. А путь преобразований – это именно длинное путешествие, цепочка внедрений и разговоров у костра, сменяющих друг друга. Вначале и под конец они выглядят совершенно по-разному. Мы предлагаем вам ознакомиться с примером усредненного разговора у костра.
1. Подготовка
Жрец вуду
Если вы хотите начать движение, на подготовку к первому настоящему собранию уйдет от пары недель до пары месяцев. Тут не помешает вспомнить историю о Гамельнском крысолове, или первого танцора из видеоролика «Как начать движение», или любой случай из жизни, когда кто-то начал что-то делать, петь, танцевать, и к нему стали присоединяться все больше и больше людей. Для начала вам нужен хороший энергичный фасилитатор разговора у костра, так называемый жрец вуду. Он должен создать себе рабочее место: ему необходим инструментарий, ритуалы и бюджет для жертвоприношений. Без инструментов начинать нельзя, иначе вы окажетесь лишены магической силы и прослывете просто шутом. Пускай вас поддерживает небольшая группа экспертов (проектная группа) – подбадривает, генерирует идеи, поддерживает и помогает. Это должны быть люди, способные к режиссуре и импровизации, ведь точно предсказать направление движения не получится. В зависимости от темы выберите представителей отдела финансов, кадров, маркетинга и коммуникаций – людей, у которых есть доступ к бюджету и персональным данным.
Создайте связь с тотемом
Позаботьтесь, чтобы кто-то из управленческого персонала попал в проектную группу, или облегчите им связь с руководителем. Необходим быстрый и прямой доступ к нему, как и его поддержка, иначе фасилитатор разговора у костра утратит свою магическую силу.
От коллеги к коллеге
Создание вирусной группы требует большой и тщательной подготовки. Нужно отобрать 10 % влиятельных людей с большим количеством знакомых. Они в некотором роде и есть те куклы вуду, в которых вы будете втыкать иголки. Конечно, вам нужно объяснить, чего вы от них ожидаете и чего они, в свою очередь, могут ждать от вас. Эту тщательно отобранную группу сначала нужно вдохновить, заворожить и очаровать. Вы как бы должны их немного сбрызнуть маслом, перед тем как воткнуть иголки. И, возможно, они ответят взаимностью… и это обстоятельство вы можете использовать для ускорения перемен.
Жертвоприношения, постановки и ритуалы
Желая поддерживать интерес у вирусной группы, на подготовительном этапе тщательно продумайте постановку и способы сделать процесс интересным и вдохновляющим. Так должно быть всегда, особенно если вам вместе предстоит пройти долгий и насыщенный событиями путь. Вы должны подготовить не один разговор у костра, а целое путешествие примерно на полтора года. Начало движения – это уже сама по себе постановка с декорациями, реквизитом, светом и звуком. Все образует единое целое. Теперь нам кажется, что этот подход важен в любых ситуациях, но при создании движения – особенно, ведь тут требуется нечто большее, чем просто конференц-зал на третьем этаже.
2. Разжигание костра
При создании движения фасилитатор разговора у костра выступает в роли режиссера. Он координирует и движет действие с помощью маленькой проектной группы шаманов. Они втыкают иголки и отвечают за то, чтобы члены вирусной группы подпали под влияние. Сам фасилитатор – это тоже шаман, но только верховный, не просто обозревающий результаты на всех уровнях компании, но и активизирующий еле заметную динамику в отдельной группе. Он должен сотрудничать с вождем и обладать доверием вирусной группы, потому что именно она первой подпадет под воздействие преобразований. Во время этого процесса ее члены могут полностью положиться на фасилитатора. Он мотивирует и обеспечивает безопасность.
Фасилитатор разговора у костра вместе с помощниками все тщательно организовали. Отбор в вирусную группу закончен. Все приглашенные знают, что от них требуется, но пока вирусная группа существует только на бумаге. Пора провести первое собрание и приступить к делу.
Наступает время чек-ина, на это придется потратить, скорее всего, половину времени первого разговора у костра. Этим людям предстоит долгий совместный путь. Фасилитатор разговора у костра, его помощники и члены вирусной группы должны узнать, увидеть и ощутить друг друга – как в прямом смысле, так и на подсознательном и эмоциональном уровне. Хорошие вопросы для чек-ина во время первого разговора у костра затронут все уровни.
Практические вопросы для чек-ина:
● Где вы найдете время для деятельности в вирусной группе?
● В каком отделе вы работаете?
● Какие ваши способности могут нам пригодиться?
Вопросы для чек-ина, затрагивающие подсознательный уровень:
● Как вы думаете, почему мы выбрали для этой задачи именно вас? Почему для вас это настолько значимо, в чем вы черпаете энтузиазм?
● Мы просим вас работать над изменениями, но для этого вам самому придется прийти в движение. Как вы считаете, вы быстро реагируете на изменения или предпочитаете сначала выждать?
● О чем вы мечтаете, если говорить об этой компании?
Для последующих разговоров у костра подойдут следующие вопросы:
● Кого вы «заразили» в последнее время?
● Вы по-прежнему чувствуете вдохновение от этой работы?
● Что вас воодушевляет последнее время и от чего вы начинаете скучать?
3. Заразительный разговор у костра
а. Создайте связь с тотемом
Очень важно делать то, что в терминологии вуду называется «зажигать свечи». Нужно поддерживать постоянную связь с тотемом, душой компании, знать, что высшие силы к вам благосклонны. Слова приветствия, пожелания успеха и недвусмысленные слова поддержки руководителя обладают магической силой, дают уверенность и чувство приобщения к чему-то важному. При этом нужно правильно сформулировать мотивацию компании и этих процессов изменений. Если плана преобразований нет или сам лидер не понимает, как его преподнести… что мы тогда здесь делаем?
б. Устраивайте жертвоприношения
Распространяющие изменения люди, члены вирусной группы невероятно ценны для организации. Их время, энергия, креативность и мужество стимулируют изменения. Поэтому как фасилитатор разговора у костра задайтесь заранее вопросом, что вы можете дать этим людям взамен. Как можно их отблагодарить? С практической точки зрения позаботьтесь о вкусной еде и напитках в приятном месте. Замотивируйте хорошим видео по теме или вдохновляющей лекцией приглашенного оратора. Направьте свое внимание на изменения. По мере роста движения на повестку дня могут выходить разные темы. Здесь фасилитатору необходима эмпатия и умение импровизировать. Если вы чувствуете, что членам группы недостает какого-то умения, организуйте тренинг. Если люди хотят завести влог для распространения историй об изменениях, обеспечьте им курс о влогинге и селфи-палки. Если работа с преобразованиями занимает слишком много времени, из-за чего они не успевают вовремя выполнять основные задачи, поддержите их, поговорив с руководителем их отдела. Вы хотите изменений, поэтому не должны бояться экспериментов. Поддерживайте своих людей и устраивайте жертвоприношения, когда это желательно и необходимо.
в. Работайте с фрактальными моделями
Во время чек-ина спрашивайте, как в последнее время обстоят дела с заражением, транслированием истории об изменении, распространением нового желательного поведения. На практическом уровне: «Со сколькими людьми вы об этом поговорили?» Задействуйте эмоциональный уровень или обратитесь к подсознанию: «Чего вы желаете для этой компании?» или «Что вам надоело?». Как только вы перейдете к этим вопросам, появится оживление, динамика, радость, слезы и огорчения, а также гордость и радость, если изменения становятся заметными, а возможно – раздраженность друг другом или намеченным курсом изменений. И здесь возникает вера в магию фракталов. Все, что сейчас происходит с вирусной группой, будет происходить и с компанией в целом. Вы имеете дело с вуду, иголками, параллельными процессами, фрактальными моделями или квантовым мышлением. Всегда помните, что вирусная группа – это модель организации в целом. Если в группе падает настроение, нужно продолжать говорить людям, что малое есть большое, а большое – малое. Еще раз понятно для всех расскажите о теории фрактальных моделей.
Вот фразы вам в помощь:
● Раз с такими препятствиями столкнулись вы, это точно коснется очень многих в этой группе и во всей компании. Что может помочь?
● Как здорово, что ваши действия сработали в описанной ситуации с коллегой. Как мы можем усилить это влияние и шире распространить его?
● Да, очень грустно, что Соня уже третий раз не пришла на собрание. Как мы с этим поступим? В компании всегда есть люди, которые по какой-то причине могут не следовать правилам. Какое решение будет верным? Может, нам стоит исключать таких людей из нашей группы, а значит, и из компании? Или надо поговорить с ней и спросить, в чем дело? А может, этим должен заняться ее руководитель? То, как мы сейчас поступим в кругу этой группы, скорее всего, станет общим правилом компании, поэтому нужно найти мудрое решение.
Пример работы с фрактальными моделями
В этом месяце вы формируете культуру взаимодействия. Вы договорились, что все члены вирусной группы пообщаются на эту тему с коллегами и на собрании команды. Цель – сделать тему «культура взаимодействия» вирусной. Но все прошло не совсем удачно. Некоторым членам группы неловко так просто заводить разговор на эту тему. В таком случае можно сказать: «Типично для Марики», или «Как всегда, этот застенчивый Ахмед», или «Ерун, которому снова все неинтересно». Затем можно исключить этих работников из вирусной группы, или разозлиться на них, или индивидуально поговорить с каждым. Однако намного интереснее запустить в самой вирусной группе процесс, который вы хотите распространить на всю компанию. В первую очередь посмотрите на ситуацию так, будто это не только их проблема. Вы предполагаете, что люди, видимо, не очень охотно завязывают беседу. Значит, это справедливо для всей компании, и логично, что в вирусной группе дело обстоит так же. Затем вы вместе с ее членами можете посмотреть, почему так получается и что должно произойти, чтобы положение вещей изменилось. Ориентируйтесь не только на Марику, Ахмеда и Еруна; спросите каждого, почему заводить разговор иногда сложно. Расширьте взгляд на проблему. Ахмед, например, говорит, что хотел бы решить проблему дружбы. По словам Марики, она сейчас очень занята, но в следующем месяце собирается приступить к делу. А Ерун признается, что ему на самом деле требуется обучение, потому что в технике он очень силен, а в общении далеко не так. Бианка, которая уже безупречно выполнила задание, поддерживает коллегу и говорит, что такое обучение необходимо, потому что для нее самой такие вещи все равно сложны.
Затем вы говорите: «Если дела обстоят таким образом в этой группе… то в больших масштабах будет так же?» Если вы знаете, как разрешить этот вопрос в вирусной группе так, чтобы никто ее не покинул, то знаете, что нужно делать с компанией в целом. Разрешите этот момент и порадуйтесь изменениям. Мы часто наблюдаем у этих людей невероятный личностный рост. Затем приумножьте успех. Если Еруну нужно обучение общению, организуйте его для всей компании. Ерун точно не единственный. Если Ахмеду нужен друг, значит, есть еще коллеги, которые чувствуют себя одинокими в коллективе и стесняются, тогда отличным решением может стать бадди-программа (buddy program)[15]15
Программа адаптации, когда один сотрудник становится добровольным «наставником» другого, помогая ему освоить рабочие обязанности и влиться в коллектив.
[Закрыть]. А в случае Марики ясно, что весь отдел перегружен и людям не хватает времени. Сделайте большое малым, а малое – большим. Работайте с изменениями здесь и сейчас, в вирусной группе. Говорите вслух о том, что наблюдаете, и не паникуйте. Положитесь на способность группы решить проблемы. Это магия!
4. Кульминация
Кульминация – это отчасти результаты этих разговоров. Чему мы здесь вместе научились и что узнали о компании в целом? За этими вопросами следуют другие. Что это означает для оставшейся части компании? Что из этого мы хотим распространить? Как мы это сделаем?
Затем можно перейти к следующему этапу. Теперь, когда все восстановили силы, а отношения укрепились, вы можете снова попросить людей направить энергию и связи на высшую цель: продолжать распространять историю об изменениях и приводить в движение перемены в поведении. Вместе выберите задачу, над которой будете работать в этом месяце. Ее нужно точно сформулировать. «Дружелюбие к клиентам» – это слишком абстрактно. Поведение, которое требует распространения, формулируется следующим образом: «В этом месяце мы просим каждого сначала представиться на ресепшен, прежде чем спросить, с какой целью пришел клиент». Пусть это будет что-то небольшое, оригинальное и заметное. Иголки малы, но последствия от них велики. Спросите, что еще необходимо каждому, чтобы распространять информацию о предмете обсуждения этого месяца. Закончите договоренностью о следующем разговоре у костра. Не забудьте спросить, что людям нужно для вдохновения.
5. Тушение костра
Пришло время заканчивать с помощью чек-аута. Вот какие вопросы можно использовать:
● Что вы узнали о себе во время этого разговора у костра?
● Что говорит о нашей компании фаза, в которой мы сейчас пребываем?
● Достаточно ли замотивировал вас этот разговор?
● Что вы сделаете завтра, чтобы «заразить» других новым поведением?
6. Наведение порядка и анализ
Фасилитатор и его помощники вместе заканчивают разговор у костра. Как все прошло? Что нужно сделать, чтобы дальше направлять группу? Какие практические задачи требуется решить? Что вам запомнилось, какая динамика заметна в группе? Все ли еще в деле? Какие темы нужно обязательно поднять в следующий раз? Как налажена коммуникация с остальной частью компании и ее лидером – их всё еще поддерживают, они по-прежнему включены в процесс? Какие изменения заметны в организации в целом?
ЛитератураМинделл А. Квантовый ум. Грань между физикой и психологией. – М.: Ганга, 2018.
Минделл А. Сидя в огне. Преобразование больших групп через конфликт и разнообразие. – М.: Ганга, 2019.
CBS (2010). Falling in Love with a Virtual Girlfriend. https://www.youtube.com/watch?v=Wakf2npqz40.
Davis, R. (1999). American Voudou – Journey into a hidden world. Denton: University of North Texas Press.
Fernandez Olmos, M. (1997). Sacred Possesions – Vodou, Santeria, Obeah and the Caribbean. Camden (NJ): Rutgers University Press.
Herrero, L. (2008). Viral Change – The Alternative to Slow, Painful and Unsuccessful Management of Change in Organisations. VK: Meetingminds.
Herrero, L. (2011). Homo Imitans – The Art of Social Infection: Viral Change in Action. VK: Meetingminds.
Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Mittermaier, A. (2010). Dreams that Matter – Egyptian Landscapes of Imagination. Oakland (CA): University of California Press.
Sivers, D. How to start a movement. TED Talk. https://www.youtube.com/watch?v=gxFt1BZiMTw.
Valk, L. van der (2017). Voudou – van New Orleans naar Cotonou op het ritme van de goden. Amsterdam: Atlas Contact.
12
Конфликт и поляризация – разговор на повышенных тонах, ЮАР
12.1. А у вас такое бывало?Сначала все долго игнорируют проблему. Если поначалу кое-кто колебался, то теперь каждый определился с позицией. Время, когда разногласия стимулировали творческий процесс, осталось в прошлом. Люди уже давно не разговаривают друг с другом и не слышат собеседника. Везде постоянные споры, слезы, раздражение и ненавидящее молчание, вы вот-вот вернетесь во времена язвительных шуток, непонимания и лицемерия. Все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски» и «конечно, как всегда, мешают мусульмане». Колкости мешают искать взаимопонимание и изначальную причину противостояния. Конфликт обострился. Или, другими словами, поляризовался.
Вы замечали, что попытка открыто обсудить проблему только все портит? Прежде всего, в диалоге не участвуют люди, которые действительно могут изменить ситуацию. Для них слишком велик риск потерять репутацию, уважение и статус, к тому же их совсем не радует перспектива собраться вместе, всем коллективом. Присутствующие говорят о проблеме, чаще всего оперируя абстрактными образами и действиями главных лиц конфликта. Они нападают и защищаются, мало спрашивают и не стараются достичь единства и прийти к согласию. К концу разговора противостояние скорее обостряется, ситуация ни на шаг не приближается к перемирию, а каждый из тех, кто раньше колебался, теперь встает на одну из сторон. Проблемы только усугубились. Диалоги, похоже, только подливают масла в огонь, все сильнее обостряя конфликт. И что теперь? Может, совсем ничего не делать? Давайте просто закончим разговаривать, и пусть все сначала пойдет прахом, а только затем мы возобновим обсуждение? Если вы не разрешаете противоречия своевременно, открыто не обсуждаете вопросы, страхи и потребности, все заканчивается ссорой, жутким разладом или войной. Мы каждый день читаем о подобных ситуациях в журналах и сталкиваемся с ними на совещаниях или за обеденным столом. Да-да… впредь мы решаем прежде всего открыто всё обсуждать… но уже поздно!
Каждый из нас сталкивался с конфликтом, в котором участники реагируют друг на друга либо криками, либо оглушительной тишиной. Такая напряженная ситуация требует особого подхода. Чтобы понять, как вести разговор в ходе конфликта, мы отправились в Южную Африку – современную и, конечно же, конца 1990-х. Это было время освобождения Нельсона Манделы и отмены законов апартеида, официальной системы расовой сегрегации, действовавшей с 1948 г. Апартеид зародился в XVII веке, в период колонизации, когда британцы, голландские крестьяне и местное население боролись за драгоценную землю. Белое население, остававшееся в меньшинстве, всеми силами угнетало местных чернокожих, которым уже несколько поколений доставались худшие рабочие места, они не имели права на образование и жили только в гетто. В девяностых годах прошлого века белое население составляло 14 %, при этом средний белый южноафриканец зарабатывал в шесть раз больше, чем средний чернокожий. В такой взрывоопасной ситуации неизбежен рост протестных настроений, возможны и восстания.
Многолетние беспорядки закончились в 1994 г. первыми всеобщими выборами. Апартеид был ликвидирован, а президентом стал Нельсон Мандела. Законы изменились, но в умах людей сохранилось слишком много презрения, страха, обиды и злости. В этом глубоко поляризованном обществе возникла и до сих пор сохраняется масштабная задача – возрождение доверия, переход к взаимодействию и ощущению общности. Одна из направленных на эту цель инициатив была реализована Мирной и Грегом Льюис; она получила название «глубинная демократия». Пораженная этой работой Итске написала книгу «Глубинная демократия – мудрость меньшинства». Итске встретилась с Мирной Льюис, побеседовала о напряженной ситуации, в которой зарождался этот способ диалога, и узнала о подходе Мирны к преодолению поляризации и конфликтов.
Глубинная демократия – метод Льюис
Глубинная демократия – это метод, помогающий выявить подводные течения в группах и управлять ими. Метод глубинной демократии Льюис был разработан в Южной Африке в период ликвидации последствий апартеида и состоит из совокупности конкретных техник и шагов, помогающих прийти к конструктивному решению и принять во внимание все точки зрения. Учитывая мудрость меньшинства, вы увеличиваете эффективность и содержательность итогового решения. Вот отправная точка метода – нельзя просто попросить людей не ссориться, потому что конфликты между ними, их ролями, идеями и мнениями все равно существуют в мире, в команде и в вас самих. Обнаружив конфликт, рассмотрев его, сформулировав и разрешив, можно приступить к делу. Метод глубинной демократии сопровождает весь конфликт, помогая наконец прийти к перемирию.
