Текст книги "Говорите прямо и открыто или Пипец"

Автор книги: Эйб Вагнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 12 страниц)

Дипломатичная конфронтация

Эффективные коммуникаторы знают не только, как слушать и слышать, когда их критикуют, но и как дипломатично конфронтировать других людей. В первую очередь в этом процессе необходимо разработать цель и подготовить почву для ее достижения. Иметь перед собой цель и реализовывать ее – это то, что мы привыкли делать с раннего детства. Помните, как вы хотели получить печенье от своей матери? Вы говорили, что голодны, помогали ей, хвалили ее, зная из своего опыта, что она наверняка даст вам печенье. Похоже, что мы, будучи взрослыми, делаем перед конфронтацией то же самое. Сначала мы делаем все, чтобы смягчить удар, помогаем собеседникам сохранить лицо, надеясь, что они выслушают нас, не обижаясь и не защищаясь. Как раз на это и ориентированы описанные ниже техники «заботливой конфронтации».

Когда я впервые встретил этот термин, мне он не понравился. Я быстро понял, что дело было в значении слова. Главная причина, по которой люди избегают конфронтации, заключается во внутренних негативных родительских посланиях и/или негативных картинках и роликах, творимых ими в своих фантазиях. Спросите себя, почему вы не конфронтируете тех, с кем у вас есть трудности? Значит ли это, что эта парадигма относится и к вам?

Когда у отца и матери есть ребенок, который плохо себя ведет и нарушает правила, должны ли родители конфронтировать его? Конечно, скажете вы. Почему? Потому, что они о нем заботятся. Почему это не должно переноситься на другие взаимоотношения? Дипломатичная конфронтация негативного и разрушительного поведения является одной из форм проявления заботы или любви, если угодно. Это особенно справедливо, если вы одновременно даете людям позитивные условные и безусловные поглаживания.

Главное в заботливой конфронтации – это спросить себя, какова моя цель. Если вы четко знаете, чего хотите, и ваша мотивация конструктивна, вы, скорее всего, найдете соответствующие слова.

Ниже приведены двенадцать техник эффективной дипломатичной конфронтации. По сути, эти техники учат нас искусству конструктивной обратной связи. Помните, что «заботливая конфронтация» наступает после фазы «подстройки». Если на вас не реагируют во время конфронтации, возвращайтесь опять к «подстройке». Если вы будете использовать одну из представленных техник, то окажетесь в одном из голубых эго-состояний, и люди будут реагировать на вас аналогично. В этом случае конфликт можно будет разрешить легко.

1. ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО

Источником Золотого Правила дипломатичной конфронтации является раввин Гиллей, который сказал: «Не делай другому того, чего не желаешь себе»[11]11
  Ср. Новый Завет: «И как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними» (Лука 6,31). – Прим. перев.


[Закрыть]. Перед тем, как заботливо конфронтировать кого-либо относительно его поведения, спросите себя: «А как бы я хотел, чтобы со мной поступили в этой ситуации?» Ответ на этот вопрос подскажет вам, как лучше вести себя с вашим оппонентом. Недостаток: другому может не понравиться ваша конфронтация. В этом случае используйте платиновое правило.

2. ПЛАТИНОВОЕ ПРАВИЛО

Платиновое правило, автором которого является Тони Алессандро, гласит: «Поступай с другими так, как они сами хотели бы, чтобы с ними поступали». Обращайтесь с людьми так, как они хотели бы. Конечно, все зависит от того, насколько хорошо вы знаете человека. Спросите себя: «Как бы она хотела, чтобы я общался с ней в этой ситуации?» Вероятнее всего, тогда вы поймете, как и когда с ней поговорить.

3. ПРИЗНАЙТЕ. ЧТО ЛЮДЬМИ ДВИЖУТ БЛАГОРОДНЫЕ МОТИВЫ

Это – одна из техник Дейла Карнеги, которая предполагает, что в большинстве ситуаций, когда люди ведут себя неприемлемо, ими движут благородные помыслы. Грабитель хочет денег, и это нормальная мотивация. Он хочет купить на них лекарства и чувствовать себя хорошо. Последнее – нормальная мотивация. Проблема в поведении, которое он выбрал, чтобы достичь своей цели.

Если допустить, что мотив не всегда благороден, то поможет следующая техника. Если вы признаете, что все люди обладают благородными помыслами, то дипломатично конфронтируйте какое-то специфическое поведение. Поэтому в начале скажите оппоненту, что вы знаете: он хотел поступить «как лучше» (Воспитывающий Родитель). Данное послание приглашает человека войти в позитивное эго-состояние Свободного Ребенка, увеличивая тем самым ваши шансы, что ваша конструктивная обратная связь будет услышана и принята вашим оппонентом.

Следующий пример использования техники Благородные Мотивы. Участник одного семинара спросил меня: «Как бы вы конфронтировали моего босса? Его зовут Коллинз, он редко делегирует нам полномочия, поскольку не доверяет нам». Я предложил участнику следующий вариант: «Господин Коллинз, я знаю, как высоко вы цените нашу организацию. Вы хотите, чтобы она была успешной. Вот почему вы перерабатываете и несете на себе нагрузку двух или трех человек». По сути, г-ну Коллинзу было сказано, что в основе его поведения лежат благородные мотивы. После такой мизансцены наступило время конфронтации. «Я думаю, нужно делегировать нам часть ваших полномочий. Мы можем с ними справиться. И помочь вам». После позитивного утверждения употребляйте союз «и», или начинайте новое предложение. Не употребляйте союз «но» и «однако».

4. ПРОСИТЕ О ТОМ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ

Данная техника эффективна, так как человек прямо и открыто говорит о своих желаниях и потребностях. Поразительно, но лишь немногие используют ее в рабочей или домашней обстановке. Как вы думаете, сколько компаний смогло бы выжить, если бы они не спрашивали чего хотят их коллеги, клиенты и поставщики? Как много менеджеров терпят крах, не говоря о своих ожиданиях и желаниях, полагая, что подчиненные сами хорошо об этом знают?

Просить о том, что хочешь, трудно, если у вас проблема с собственным имиджем. Возможно, вы чувствуете себя отверженным, если кто-либо говорит вам «нет». Помните, что когда вы просите о том, что хотите, то вы либо получите желаемое, либо не получите. При последнем варианте вы ничего не потеряете, потому что вы не получали этого раньше. Остается сохранить статус-кво или выиграть. Это не азартная игра.

Предположим, вам нужна помощь коллеги, который в настоящее время не помогает вам должным образом. Вы можете просить его напрямую: «Ли, пожалуйста, помогите мне закончить этот проект. Я буду вам очень благодарен». Предположим также, вы попросите своего босса о прибавке к зарплате или повышении. Что вы теряете?

5. ПОЗВОЛЯЙТЕ ЛЮДЯМ СОХРАНИТЬ СВОЕ ЛИЦО

Предлагаю еще одну хорошую технику для того, чтобы люди не потеряли свое лицо. Потерять лицо в любой ситуации неприятно для любого человека.

Есть люди, которые не знакомы с этим принципом или совсем не принимают его. Поэтому они склонны загонять людей в угол или устраивать публичные порки. Некоторые считают, что вместе с маской честности им вручается лицензия на то, чтобы быть бесчувственными.

Суть данной техники: вы оставляете другому возможность найти оправдание или какое-то рациональное объяснение его неадекватному поведению. Иногда это приводит к тому, что человек не будет нести ответственности за свое поведение. Однако не всегда.

Следующий пример иллюстрирует использование данной техники в компаниях и организациях. Менеджер говорит своему обычно эффективному сотруднику: «Я знаю, как ты был занят в последнее время. Мне нужно, чтобы ты написал отчет как можно скорее. Прошу тебя, займись этим прямо сейчас».

6. СПРОСИТЕ ВАШЕГО ОППОНЕНТА, КАК К НЕМУ ОБРАЩАТЬСЯ

Данная техника, автором которой является Харви МакКей, особенно эффективна при взаимоотношениях с людьми ранимыми и чувствительными к критике.

Начните так: «Мне очень нужен ваш совет. А я не знаю, как к вам лучше всего обращаться, когда мне нужно обсудить какой-то важный вопрос. Я буду признателен, если вы могли бы мне в этом помочь». На это ваш оппонент может ответить вам в гневе: «Что вы имеете в виду, говоря, что не знаете, как ко мне обращаться?» Тогда вы можете сказать: «Я имею в виду вашу реакцию. Наверное, вы сердитесь. Должно быть, я сказал что-то плохое, иначе вы бы не рассердились. Как мне к вам обращаться, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?» Данную технику можно использовать с подростками, которые не выносят какую-либо критику и конфронтацию.

В идеальном случае результат взаимодействия – догадка вашего оппонента, что к нему трудно подойти и спросить о чем-то. В другом случае вы получите информацию о том, когда и как к нему лучше всего обращаться, чтобы в следующий раз у вас не было никаких трудностей.

7. ДЕЛИТЕСЬ СВОИМИ ОПАСЕНИЯМИ

Данная техника основывается на предпосылке о том, что каждый из нас время от времени чего-то боится в жизни, испытывает тревогу и не делится своими опасениями с другими. Когда вы озвучиваете эти опасения, вы тем самым приглашаете другого человека слушать и слышать вас.

Если вы боитесь, что кто-то может рассердиться и перестать дружить с вами, можно сказать следующее: «Я хотел бы кое-что обсудить с тобой, однако опасаюсь, что ты можешь обидеться». В большинстве случаев ваш оппонент, скорее всего, ответит вам: «Не говори ерунду. В чем вопрос?» Если во время обсуждения вопроса ваш собеседник выйдет из себя или обидится, то следует вернуться назад к исходной позиции «подстройка».

8. «ЛЕГКОЕ ПРИКОСНОВЕНИЕ»

«Легкое прикосновение» означает, что вы хотите обсудить с вашим оппонентом его проступок, а не уголовное преступление. Для достижения своих целей совсем не нужно давить на оппонента или лишать его сна и покоя. Довольно часто конфронтация воспринимается так, как будто совершено какое-то преступление, и поэтому оппонент займет оборонительную позицию, расстроится, обидится и лишится сна.

Поэтому, если ситуация не очень серьезна, используйте технику «легкое прикосновение», которая тонко передает содержание ваших слов с помощью соответствующего тона голоса, выражения лица и жестов. Например, можно деликатно сказать коллеге: «Клиент пожаловался на тебя за то, что ты что-то не так сделал. Меня там не было. Я не представляю, что у вас случилось. Когда у тебя будет время, я хотел бы поговорить с тобой и решить эту проблему». Можно также сказать: «Я хотел бы обсудить с тобой один небольшой вопрос».

9. УМЕСТНОЕ САМОРАСКРЫТИЕ

Данная техника заключается в том, что вы раскрываете сделанную вами ошибку в надежде на то, что ваш оппонент признается в сделанной им самим подобной ошибке. Например, вы говорите своему сотруднику: «Я случайно услышал ваш последний разговор с клиентом по телефону. Он напомнил мне об ошибке, которую я допустил с одним клиентом. А случилось следующее». После того, как вы поделитесь вашим собственным опытом, существует высокая вероятность того, что собеседник примет ваш конструктивный совет, так как вы признались, что сами можете ошибаться.

10. ВЫЯСНЯЙТЕ мотивы

Если коллега совершил какую-то глупость, то каковы были его настоящие мотивы? Вопрос, чего он хотел достигнуть в результате своих действий, показывает, что выбранное им поведение оставляло желать лучшего. Иногда человек сам не знает, чего он, собственно, хотел. После выяснения мотивов коллега может сам определиться со своей целью и как бы он поступил в этой ситуации по другому.

11. РАЗРЕШЕНИЯ ЛУЧШЕ ЗАПРЕТОВ

Вместо «Не приходи домой поздно» говорите: «Приходи домой вовремя». Вместо «Больше не обращайся с клиентами подобным образом» рекомендуйте: «Когда заказчик жалуется, выслушай его, пойми его и покажи ему, что ты его понимаешь». Вместо «Не беги, переходя улицу» говорите «Переходи улицу спокойно».

Запреты («НЕ делай что-либо») говорят о том, что НЕЛЬЗЯ делать, в них нет информации о том, что следует делать. Они вызывают бунт и сопротивление, а разрешение – согласие. Конечно, нет гарантии, что разрешение будет принято, однако, скорее всего, оно будет воспринято позитивно.

Когда вы исключаете из своей жизни какое-то поведение, то его необходимо заменить новым. Если при этом концентрироваться на негативе, на том, что не надо делать, то это никак не помогает делать что-то новое или по-другому. Если буквально увидеть, услышать или ощутить себя в новом поведении, то это поможет его легко принять. Наше подсознание не приемлет запреты (не делай это). Оно превращает их в разрешения (делай это). Чтобы убедиться в этом, в течение следующих 15 секунд не думайте о розовых слонах.

12. СОЧЕТАЙТЕ ИСКРЕННИЙ НЕГАТИВ С ИСКРЕННИМ ПОЗИТИВОМ

Это простая и мощная техника – начинать с негатива и заканчивать позитивом. «Мария, я вне себя, когда ты опаздываешь. Все идет плохо, когда тебя здесь нет». Здесь необходимо говорить правду и быть искренним. Ваша жена спрашивает вас: «Тебе нравится мое новое платье?» Вам оно не нравится. Что сказать? «На самом деле нет,– оно не красит твою тонкую фигуру». Считаю самым эффективным начинать с негатива, а заканчивать позитивом.

13. ТЕХНИКА «СЭНДВИЧ»

Данная техника похожа на предыдущую и тоже должна быть аутентичной и правдивой. Начинается она с позитива, затем следует негатив, и заканчивается искренним позитивом: «Билл, ты отличный сотрудник, и последнее время ты срываешь все сроки. Это на тебя не похоже». Еще раз обратите внимание на то, что я не употребляю отрицательные союзы «но» и «однако»[12]12
  Которые играют роль ложки дегтя в бочке меда – Прим. перев.


[Закрыть]. Если я скажу «но в последнее время ты срываешь все сроки», слово «но» будет отрицать весь сказанный ранее позитив. Как сказал один человек, все до слова «но» и после «потому что» суть бред и чушь собачья.

14. ТЕХНИКА «ГОВОРИТЕ ПРЯМО И ОТКРЫТО»

Техника состоит из трех, а иногда из четырех частей:

(1) Я говорю тебе о своих чувствах, (2) о том, что ты сделал, (3) о влиянии на меня твоего поведения (по выбору), и (4) я прошу о том, что хочу вместо этого. Когда я говорю о своих чувствах, я это делаю эмоционально, а не сухим и скучным голосом. Доводилось ли вам когда-либо разговаривать с человеком, который утверждал, что он сильно рассержен, при этом улыбаясь и говоря тихо, так что вы ему просто не верили? Когда я выражаю свои чувства и эмоции, я это делаю по-настоящему, так, чтобы меня поняли правильно. Для этого не обязательно кричать или драться. Кроме того, эмоции могут помочь при продаже и продвижении всего что угодно: идей, товаров или услуг. Когда я выражаю свои чувства искренне, вы склонны мне верить, в противном случае вы не принимаете меня всерьез. Эмоции – самые верные способы сделать других вашими сторонниками.

Когда я говорю о вашем поведении, я точно и объективно излагаю ваши действия. Например: «Я возмущен тем, что ты обещал, что позвонишь мне в 10.00, и потом вообще не позвонил». Или «Ты меня перебил три раза». Или «Ты сказал клиенту, что у тебя нет времени, ему перезвонить».

Один из вариантов этой техники состоит в том, чтобы сообщить вашему оппоненту, как его поведение влияет на вас. И это может быть сильным ходом с вашей стороны, поскольку вы заставляете его осознать всю серьезность его поведения.

Например: «Ты еще не сдал мне свою работу. Я не могу из-за этого закончить свою, и в результате начальник недоволен мною». При этом вы говорите голую правду и ничего не сочиняете, и не пытаетесь вызвать в нем чувство вины.

Наконец, я говорю человеку, чего бы я хотел от него вместо его текущего поведения. Доводилось ли вам когда-либо общаться с человеком, который эмоционально говорил, что он сильно расстроен и не приводил при этом никаких фактов? Вы его спрашивали: «А в чем дело?», а в ответ слышали: «Вот, в этом он весь», «Ну, ты и сам знаешь» или «Если бы ты меня по-настоящему любил, то знал бы, в чем дело». И вы не знали, что делать, не правда ли?

15. ТЕХНИКА «НАПРАВЛЯЕМАЯ САМООЦЕНКА»

Эта техника приглашает другого человека столкнуться с самим собой. Она работает в тех случаях, когда человек уже осознал свою ошибку, но вы до конца в этом не уверены. Техника эффективна и с теми, кто способен проанализировать ситуацию и дать ответ. Я научился ей у моего бывшего начальника, упомянувшего как-то об ошибке, которую я сделал во время собрания. Он посыпал мне соль на рану, поскольку мне самому было неприятно мое поведение, и я знал, как его исправить. После того, как я сказал ему об этом, он перестал упоминать об ошибках, о которых я и сам знал. Вместо этого он задавал мне следующие вопросы: «Эйб, если бы ты столкнулся с этой ситуацией сейчас, то что бы ты сделал по-другому?» Или «Я слышал, как ты говорил по телефону. Если бы ты мог повернуть время вспять, что бы ты изменил в своем поведении?»

16. ТЕХНИКА «Я-ПОСЛАНИЙ»

Данная техника особенно эффективна с людьми, которые склонны критиковать как морализирующий и нападающий родитель, который вызывает в других чувство обиды и заставляет их оправдываться. При этом они используют «ты-послания», например: «Ты никогда не делаешь то, что обещаешь»; «Ты обещал это сделать, так почему не сделал?» и т.д. Техника непрерывных «я-посланий» вызывает в собеседнике желание слушать и слышать. Например: «Я вне себя, когда ожидаю получить этот отчет и не получаю его в срок. И я после этого не могу работать». Или «Я испытываю глубокое разочарование, когда мои договоренности нарушаются. Я бы чувствовал себя лучше, если бы знал, что контракт есть контракт и ничего не будет изменено». Обычно эта техника эффективна с бунтарями по натуре. А с Ребенком и надо вести себя, как Ребенок.

17. КОМБИНАЦИИ ТЕХНИК ДИПЛОМАТИЧНОЙ КОНФРОНТАЦИИ

Допустим, вы менеджер и собираетесь дипломатично конфронтировать человека, который, не спрашивая вас, уже принял решение обратиться за советом тогда, когда сам сочтет нужным это сделать. Вы ему говорите: «Я знаю, что вы все тщательно продумали, когда приняли это решение. Вы хотели, чтобы ваш отдел был успешным в реализации этого проекта, и вы думали, что подали хорошую идею (благородные мотивы). Я также знаю, что вас поджимают сроки (сохранение лица). Я просто хотел бы, чтобы вы спросили меня о моем мнении до того, как вы приняли решение (просить о том, что хочешь). Я знаю, что могу обсудить это с вами, потому что в прошлом вы прислушивались к моему мнению (позитивная концовка)».

Дипломатичная конфронтация – дело непростое, так как человеку трудно выражать свой гнев, опасения и тревоги. Однако она абсолютно необходима, если вы хотите стать эффективным коммуникатором. Все эти простые идеи и техники сослужили хорошую службу мне и моим клиентам. Выучите понравившиеся вам техники наизусть и используйте их всю оставшуюся жизнь. Чем больше вариантов, тем больше у вас шансов на успех.

Модель «транзактное лидерство»

Кен Бланшард и Пол Херси, авторы теории ситуационного лидерства, вдохновили меня на создание Модели Транзактного Лидерства.

В основе этой модели лежит мое глубокое убеждение в том, что все сотрудники выигрывают, получая пусть даже умеренную степень поддержки от своего руководителя, и что важным элементом эффективного лидерства является надлежащее лидерство.

Этот разумный и практичный подход говорит о том, что степень руководства и раздача поглаживаний, осуществляемые лидером, основываются на его оценке работы сотрудников в каждой отдельной области ответственности, и степени уверенности сотрудника в своей текущей способности выполнять поставленные перед ним задачи.

Данная модель в равной степени эффективна на работе, дома и в сфере образования. Диаграмма Транзактного Лидерства иллюстрирует данный подход.

ОБОЗНАЧЕНИЯ:

Уверенность: Сотрудник определяет, насколько он уверен в своей способности выполнить основные должностные обязанности.

Работа: Лидер оценивает эффективность работы сотрудника при выполнении основных должностных обязанностей.

Директивное поведение: При высоком уровне директивного поведения лидер тратит много времени, предоставляя ответы на вопросы: кто, что, где, когда, зачем и как. Высокая директивность – это микроуправление. Низкий уровень директивного управления означает делегирование полномочий.

Поддерживающее поведение: При среднем уровне поддержки руководитель дает позитивные поглаживания за то, что сотрудник делает, и за то, какой он есть, предоставляет конструктивную обратную связь и готов к общению в форме диалога. При умеренном уровне поддержки руководитель делает то же самое, но в меньшей степени.

Предлагаю использовать модель следующим образом. При любом важном задании лидер (руководитель) спрашивает сотрудника (коллегу), насколько уверенно он себя чувствует перед выполнением поставленной задачи (низкий, средний, высокий уровень). Просит сотрудника предоставить данные, подтверждающие уровень его самооценки, и происходит совместное обсуждение. После этого лидер рисует горизонтальную линию от точки самооценки уверенности сотрудника до диагональной линии.

(Выражаю благодарность Аарону Рэймиджу, Тиму Камминзу, Эдварду Дэгфорду, Кертису Вейблу, Дэйву Лавли, Джеральду Гольдштейну и Брету Морланду, всем сотрудникам Maxtor Colorado Corporation которые помогли мне в создании Модели Транзактного Лидерства.)

Важно в первую очередь узнать мнение сотрудника. В противном случае он может формально согласиться с оценкой лидера,– из-за страха поссориться.

После этого лидер дает свою оценку текущей работы сотрудника и раскрывает причины такого уровня оценки (низкий, средний, высокий уровень). При этом приветствуется обсуждение и обмен мнениями. Затем лидер рисует вертикальную линию от точки оценки работы к диагональной линии. Как можно заметить, если оценка сотрудника и руководителя совпадают, то линии соединяются примерно в одной и той же точке на диагональной линии.

Уровень способностей и уверенности сотрудника обсуждается в зависимости от конкретной задачи. Сотрудник может быть способен выполнить одну задачу и не способен выполнить другую. При этом модель предполагает, что лидер и сотрудник адекватно воспринимают реальность. Трудности возникают тогда, когда лидеры и сотрудники не согласны с оценкой работы и/или уровнем уверенности, что будет рассмотрено позднее.

Эффективный лидер должен демонстрировать два типа поведения: директивное и поддерживающее. При высоком уровне директивного поведения руководитель предоставляет много информации относительно того, кто, что, где, когда, как и зачем (структура). Высокая директивность – это микроуправление.

Люди нуждаются в информации. Высокодирективный лидер тщательно контролирует подчиненного во время регулярных встреч, постановки задач и структуры отчетности. Если лидер очень занят, то он может прикрепить к сотруднику ментора-наставника или направить его на обучение с целью выполнения специфического задания.

Сотрудники иногда нуждаются в тщательном контроле при выполнении одного задания и могут самостоятельно работать при выполнении другого. В этом случае менеджер может работать умнее, а не тяжелее. Его внимание направлено на те области, где сотрудник нуждается в помощи. В других лидер руководит меньше, а делегирует больше. Часто необходим только средний уровень руководства.

Высокий уровень поддерживающего поведения свойственен лидеру, который дает условные позитивные поглаживания (комплименты) за то, что делает его последователь, безусловные позитивные поглаживания (дружеское отношение и забота) и конструктивную критику (дипломатическая конфронтация). При этом потребность в поглаживаниях или внимании хорошо прописана. Лидер также готов к диалогу с сотрудником.

Обратите внимание, что уровень поглаживаний, который дается уверенному в своих силах человеку, ниже того, который дается неуверенному. Тем не менее, уровень поглаживаний должен быть на среднем уровне.

Таким образом, если человек не знает, как выполнить какую-то конкретную задачу, его необходимо тщательно контролировать (супервизировать), ему надо давать поглаживания и конструктивную обратную связь, а также общаться в режиме диалога. Все сотрудники только выиграют от среднего уровня позитивных поглаживаний.

С помощью данной модели можно решать многие задачи. Сотрудник может нуждаться в различных уровнях поглаживаний, в зависимости от оценки различных задач, которые являются частью его должностных обязанностей.

На диаграмме («транзактное лидерство», см. выше) у сотрудника средний уровень уверенности в выполнении какой-то конкретной задачи. Горизонтальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень необходимых поглаживаний. Вертикальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень руководства, что тоже необходимо. Сотрудник выполняет задачу на среднем уровне и, следовательно, нуждается в среднем уровне руководства.

В мире организаций лидерство часто бывает не на самом высоком уровне. Серьезные проблемы возникают тогда, когда сотрудника продвигают по служебной лестнице, а его руководитель не предоставляет ему необходимого руководства и поддержки в новой должности. До продвижения сотрудник работал эффективно, и был уверен в своих навыках и умениях. Предположим, что его назначают на руководящую должность. От него ожидают, что при небольшом или полном отсутствии руководства со стороны вышестоящего начальства он легко обретет навыки управления людьми, решения проблем, построения команды, мотивации и т.д. Понятно, что такой выдвиженец начинает делать ошибки. Вышестоящее начальство недовольно, начинает вспоминать Принцип Питера (о том, что человек дорос до своей степени некомпетентности), хотя на самом деле проблема – в руководстве.

Предположив, что уверенность и эффективность сотрудника автоматически переходят на новую область ответственности, начальство не смогло обеспечить надлежащее и эффективное руководство. Эффективный лидер изменяет свой стиль лидерства в соответствии с точной оценкой потребностей сотрудника, касающихся его новых обязанностей.

Другой пример из области обучения. Меня как тренера удивляет отношение некоторых организаций к обучению. Людей направляют на тренинги, например, по навыкам общения, предполагая, что за несколько дней занятий сотрудники станут уверенными в себе и сразу же начнут воплощать новые идеи на практике. Руководители начинают сразу же делегировать полномочия, почти не предоставляя поддержки, и после этого говорят, что тренинг не удался. Можете ли вы себе представить спортсменов, прошедших небольшую подготовку, после которой от них начинают требовать хороших результатов без какого-либо обучения, практики или словесной поддержки? Как они могут быть успешными?

Еще одна типичная ошибка менеджмента заключается в структуре и поглаживаниях, предоставляемых новым сотрудникам. Лидеры неохотно дают конструктивную обратную связь новым сотрудникам, боясь вызвать неудобство или предстать в неприглядном свете. А новичок боится задавать вопросы: его сочтут некомпетентным. К сожалению, во многих компаниях не принято задавать много вопросов.

Аналогичный дефицит возникает, когда талантливые и уверенные в себе сотрудники игнорируются лидером. Такие люди ощущают себя брошенными; их ни о чем не спрашивают; их руководитель не разговаривает с ними по-свойски и не делится стратегическими планами компании. Они получают очень мало поглаживаний. Все сотрудники нуждаются в поддержке среднего или высокого уровня. Они ее заслуживают. Система поддержки и обратная связь необходима всем сотрудникам для их личностного и профессионального роста.

Трудности возникают тогда, когда лидер жестко и директивно управляет людьми, которые и так хорошо знают свою работу. В результате происходит бунт, и все испытывают гнев и/или отчаяние. Подобная проблема обычно возникает при общении нового менеджера с группой талантливых «старых профи». Менеджер начинает ими жестко управлять, а сотрудники возмущаются.

Мама говорит сыну: «Сынок ты почистил зубы и вымыл за ушами?» На что тот отвечает: «Мамуля, дай передохнуть. Мне ведь 43 года».

С другой стороны, если не использовать директивное руководство там, где оно действительно нужно, люди допускают ошибки и долго осваивают новую специальность.

Другая управленческая ловушка: созависимый лидер скрывает, что он сам нуждается в руководстве и в том, чтобы за него принимали решения. Напротив, эффективный лидер способствуют тому, чтобы его люди двигались вверх по диагональной линии.

Наконец, представленная модель зависит от того, насколько правильно лидер оценивает работу сотрудника. Некоторые лидеры не очень-то склонны анализировать и интерпретировать то, что они видят и слышат. Другие, к несчастью, относятся к своим сотрудникам предвзято. Такие ситуации требуют вмешательства другого лидера и/ или вдумчивого использования информации, содержащейся в этой книге, с целью конструктивного общения. При этом сотрудник может попросить руководить собой по-другому или перевестись в другой отдел.

Когда оценки лидера и сотрудника не совпадают, вертикальные и горизонтальные линии не будут пересекаться на диагональной линии. Если предположить, что оценка лидера является правильной, то тогда сотрудник находится в эго-состоянии Бунтующего или Адаптивного Ребенка. В следующих примерах мы покажем, как руководители могут использовать принципы и техники ТА и НЛП для решения проблем.

Рассмотрим типичные вопросы, возникающие с «трудными» сотрудниками. Наверное, самым сложным будет «сверхуверенный» в себе сотрудник, у которого не сильно развиты навыки и умения, но который не желает делать то, что требуется. Такой человек считает, что он работает хорошо, хотя в реальности это не так. Когда возникают разногласия в оценке его работы, линии по диагонали не совпадают.

В этом случае необходима конструктивная обратная связь. Если с течением времени сотрудник отказывается признать факты, то лидеру понадобится твердость: «Мне нужно поставить тебя на испытательный срок и вместе с тобой тщательно отслеживать и анализировать твою работу». Помните, что лидер может столкнуться с Бунтующим Ребенком, а с ним лучше всего ладит Свободный Ребенок.

Иногда трудному сотруднику не хватает уверенности в себе, однако у него есть хорошие способности (Адаптивный Ребенок). Он нуждается в управлении и принятии решений с тем, чтобы делать свою работу самостоятельно. Сотрудник всегда нуждается в определенном уровне поддержки, без Спасательства. И его нужно призывать к тому, чтобы он мыслил и принимал решения самостоятельно. При высоком уровне директивного руководства на запросы и просьбы о помощи лучше всего спросить: «А что вы сами думаете по этому поводу?» или погладить человека фразой: «Ты сам это можешь сделать». Важно также приветствовать и поощрять сотрудников, когда они принимают решения самостоятельно.

Сотрудники могут помочь своим лидерам в выборе желаемого стиля руководства. Если они нуждаются в структуре и/или поглаживаниях, то они должны сами попросить об этом. Необходимо также совместно обсуждать и решать случаи жесткого директивного руководства, когда в нем нет явной необходимости.