Текст книги "Говорите прямо и открыто или Пипец"

Автор книги: Эйб Вагнер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 12 страниц)

Как быть успешным и эффективным

Знание теории пассивности весьма полезно, если вы стремитесь стать успешным и эффективным. Одним из практических способов использования этой теории состоит в том, чтобы проанализировать свое собственное пассивное поведение, после чего или немедленно прекратить его, или с помощью самоанализа определить искажения своего мышления, которые приводят к пассивности. Как только вы осознаете детали своего внутреннего процесса, картинки или чувства, которые приводят вас к неадекватным поступкам, вы сможете осознанно конфронтировать свои искажения (сначала – с чьей-то помощью), и в конечном счете стать объективным и реалистичным человеком.

Например, если я создаю мысленную картинку, которая приглашает меня чувствовать себя некомфортно и неэффективно, то я могу сознательно заменить эту картинку на обратную, в которой я был бы максимально эффективным и полностью уверенным в себе. Если меня преследуют негативные мысли, то я могу изменить их на позитивные, могу пересмотреть свои убеждения и сменить их с помощью логики. Я также могу изменить свое внутреннее состояние, просто начав глубоко дышать или проделав какие-то специальные упражнения. Я также могу обратиться за консультацией к непредвзятому человеку.

Хотя пассивность проистекает из игнорирования, для изменения своего поведения не обязательно всегда определять игнорирование. Я рекомендую сначала проанализировать пассивное поведение, – свое и других. Если неэффективность исчезает и это решает проблему, то не надо искать лежащее в его основе игнорирование. Если конфронтация поведения не снимает проблему, то тогда надо проанализировать игнорирования.

Для иллюстрации приведу несколько примеров. Когда я замечаю, что о чем-то беспокоюсь, я могу просто перестать беспокоиться. Если я это сделаю, то мне не нужно идти дальше. С другой стороны, если я продолжаю беспокоиться, я могу поработать со своими мыслями, чувствами и желаниями, которые не были выражены. Если я эффективно справлюсь с ними, то проблема будет решена и я избавлюсь от тревоги.

Приведу еще один пример. Допустим, я согласился сделать какой-то проект, но по какой-то причине продолжаю откладывать его реализацию на потом. Пытаюсь заставить себя начать, но ничего не получается. В этом случае мне следует заняться интроспекцией или самоанализом. Для начала нужно выяснить, действительно ли я хочу осуществить этот проект. Возможно, я согласился, хотя в действительности не хотел этого, и тем самым проигнорировал самого себя. С этим ничего нельзя поделать, однако я могу изменить свое решение. Может быть, я не уверен, что осуществлю этот проект, и именно в этом корень откладывания на потом. Надо задать объективный вопрос: могу я сделать работу хорошо или нет? Обратиться за помощью и узнать, чего мне не хватает. Я не знаю, как реализовать это задание и боюсь спросить о нем других, чтобы они не подумали, что я тупой. Я могу приободрить себя и начать задавать вопросы и получать ответы, необходимые для реализации проекта.

Прежде чем конфронтировать других, лучше начинать с поведения. Например, один из ваших сотрудников хронически опаздывает на совещания. Вы можете ему объяснить, какие из-за его отсутствия возникают проблемы, и попросить его приходить вовремя. Если он это сделает, то не нужно анализировать игнорирование. Если же его поведение не изменится, будет уместным поговорить о его мыслях и чувствах, чтобы он понял, что и каким образом он игнорирует. Возможно, он не хочет присутствовать на собраниях, но боится, что, если скажет об этом, коллеги его не одобрят. Спросите его, в чем причины опозданий. Он может ответить, что проблема в пробках. Это не причина, это игнорирование. Тогда спросите его: «Вы можете скорректировать свои планы, чтобы не опаздывать из-за пробок?» Если он ответит: «Я на самом деле не могу приходить раньше», то он игнорирует возможность как решить эту проблему, так и себя самого. Вы снова возвращаетесь к тому, что он может сам решить вопрос с опозданиями. Вы все равно требуете, чтобы он приходил вовремя, тем самым помогая ему понять, что в его мышлении нет никакой логики.

Напомните сотруднику, что всякий раз, когда он играет в гольф, он выходит из дома в 7 часов утра, запросто вставая пораньше. Возможно, при дальнейшем обсуждении проявятся его истинные чувства, относящиеся к собранию и начальнику.

Теория пассивности дает четкое понимание того, как и почему люди «поступают, как всегда» (ПИПЕЦ) с самими собой и с другими. Она прекрасно объясняет, почему люди не становятся успешными и эффективными и что с этим со всем делать. Пассивность настолько привычна, что человек может совсем не осознавать свои поступки. Когда начинаешь понимать внутренний процесс, ведущий к неэффективному поведению, можно начать конфронтировать либо собственную пассивность, либо игнорирование, либо то и другое. Этим можно помочь себе и другим говорить прямо и открыто.

IX. ПРОСИТЕ О ТОМ,ЧТО ВЫ ХОТИТЕ, И ПОЗВОЛЯЙТЕ ДРУГИМ ДЕЛАТЬ ТО ЖЕ САМОЕ

Просить о том, что хочешь – разумно и практично

Вместо того, чтобы читать чужие мысли, строить предположения и ожидать от других, что они вас поймут – просите их о том, что вам нужно. И позволяйте им делать то же самое.

Один из наиболее эффективных способов получить желаемое – попросить об этом. Я рекомендую делать это только тогда, когда вы чего-то очень хотите и не получаете. Звучит довольно легко, однако люди всячески отвергают принцип просьбы. Контраргументы таковы: «Это невежливо»; «Какая польза в том, что просишь?»; «Я ненавижу просить и давить на кого-то»; «Я бы предпочел, чтобы окружающие давали мне то, что сами хотят». Такая позиция приглашает людей к чтению мыслей. И сводит к минимуму возможность получить желаемое, так как вы игнорируете себя и других.

Помните, что вы не можете заставить других дать вам, то, что они не хотят. Вы опасаетесь, что человек вам скажет то, что вы хотите услышать, а не то, что он думает на самом деле? Тогда формулируйте свою просьбу так, чтобы у собеседника была возможность сказать «нет» или ответить искренне. Это можно сделать следующим образом: «Я хотел бы попросить тебя кое о чем, но ты можешь спокойно сказать «нет». Скажешь ли ты «нет», если ты на самом деле не хочешь делать то, о чем я прошу?»

Я учил своих сыновей просить то, что они хотят. Даниил как-то примчался домой из колледжа с багажом, состоящим из шести огромных коробок. Он сказал: «Не волнуйся, папа, я ничего не заплатил за перевес. Я просто попросил представителя компании не брать штраф за это, и он согласился. Давно известно, что в 70% случаях получаешь желаемое, если просишь об этом.

ТАК ЛИ СТРАШНО ПРОСИТЬ О ЖЕЛАЕМОМ?

Для многих просить о том, чего хочешь – опасное и рискованное занятие. Опасность, по-видимому, заключается в том, что они отдают другому право решать, ОКей они или нет. Они считают, что реакция на их просьбу равна мнению о них как о победителях или неудачниках. То есть когда они просят о желаемом, их имидж находится под угрозой. Если оппонент удовлетворяет их нужды, они чувствуют себя победителями, если нет – побежденными. Если бы я считал, что мой имидж находится под угрозой, то я бы тоже ни о чем не просил, ибо риск был бы слишком большим. Когда же вы по-настоящему решите, что вы талантливы и обаятельны, то рисков и опасностей в вашей жизни будет очень мало. Если кто-то отказывает вам в просьбе, то он отвергает лишь эту вашу просьбу, а не вас самих. Если кто-то и в самом деле отверг вас, то вы будете знать, что он вас неправильно оценил. Кроме того, этот отказ сам по себе не так уж много значит.

Еще одна причина, по которой просьба о желаемом считается опасной и рискованной, это то, что мы до сих пор слышим в голове своих родителей и опекунов, которые приказывают нам не просить то, что мы хотим. Возможно, мы также верим в то, что если окружающие дают нам то, что нам не надо, то мы, тем не менее, обязательно должны это принять и выразить им свою благодарность. К сожалению, подобная утрированная вежливость пользы не приносит, поскольку мы еще больше желаем того, чего мы никогда не получим. Если только мы не научимся адекватно и правильно просить о желаемом.

ПРОСИТЕ О ЖЕЛАЕМОМ, КОГДА ЭТО УМЕСТНО

Я не считаю уместным просить о желаемом во всех возможных ситуациях. В этом должен быть определенный смысл, и ваша интуиция должна подсказывать вам, когда и где нужно просить. Если бы я просил о том, что хочу, каждый раз при возникновении любого желания, то у меня бы возникало множество проблем! При этом и радости, конечно же, было бы гораздо больше, чем в обычной жизни!

Мы стараемся предугадать, что другие люди будут думать, чувствовать или делать, когда услышат нашу просьбу, и тем самым перестаем быть успешными и эффективными. В этом – корень всех проблем в продажах. Например, многие продавцы боятся обратиться к потенциальному покупателю и попросить его купить что-либо. Помните, что, когда вы просите о желаемом и не получаете его, то вы остаетесь таким же, каким были до своей просьбы. Если вам отказывают, то вы не становитесь хуже от того, каким были до просьбы. Если вышеупомянутая статистика о 70%-ном успехе справедлива, то следует встать в очередь и поиграть в эту игру наудачу. Самое плохое, что может случиться – это остаться при своих козырях. А ваш шанс на успех равен 70%.

Если вы хотите получить для себя что-то важное (например, поглаживание вашего начальника), и при этом не просите об этом прямо и открыто, то вы обязательно проявите свою потребность в искаженной и неадекватной форме. Например, намекнув, что вы ищете другую работу. Или начнете делать ошибки в надежде привлечь внимание начальства. Также можете заболеть или впасть в депрессию; начать сплетничать о нем; есть, пить и курить больше, чем обычно. Обычно такое поведение проживается бессознательно.

Так что «Говорите прямо и открыто – или пипец».

X. ЗАКЛЮЧАЙТЕ СОГЛАШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВЫ ХОТИТЕ И БУДЕТЕ ВЫПОЛНЯТЬ

Почему люди не следуют принятым договоренностям?

Все знают, что свое слово нужно держать, но многие люди испытывают трудности при заключении и исполнении договоренностей. Кроме того, многие не знают и не чувствуют, когда нужно изменить условия их выполнения.

По моим наблюдениям, основная причина срыва обещаний и договоренностей заключается в том, что одна из сторон изначально не хотела заключать соглашение. С раннего детства нас учат «быть хорошими» и никому не отказывать. Если кто-то просит нас сделать то, что мы в действительности не хотим делать, мы пытаемся предугадать, что собеседник подумает или будет чувствовать в случае отказа. И боимся отказывать, даже если это можно сделать мягко и тактично. Поэтому и соглашаемся делать то, о чем нас просят (сверхадаптация).

После согласия мы начинаем все забывать, откладывать на потом и не исполнять принятые обязательства. В конечном счете другая сторона становится еще менее довольна нами по сравнению с тем, как если бы мы сразу же отказались от предложения.

Из этого можно сделать два вывода. Первый: прекратите читать мысли других, если у вас это плохо получается. Второй: задайтесь вопросом, что вам по-настоящему нужно, что нравится и не нравится, каковы ваши жизненные ценности – и честно говорите о них. В противном случае, сознательно или бессознательно, вы сорвете все принятые, но нежелательные для вас договоренности. Обе стороны только выиграют от того, что будут тактично говорить «нет». Если не сказать «нет» вслух, то невербально вы скажите «да» и тем самым все испортите. Будете работать неправильно, небрежно, с опозданием, бестолково, понапрасну тратя силы, средства, драгоценное время; или постоянно саботируя все свои действия. Альтернатива одна – «Говорите прямо и открыто – или пипец».

Я также заметил, что люди расставляют приоритеты относительно своих обязательств и договоренностей, деля их на важные и неважные. Это связано с той программой в нашей голове, которая помогает различать значимых и менее значимых людей в нашей жизни. Если мы говорим «да» ключевому клиенту или значимым людям, то это становится для нас приоритетом номер один. С другой стороны, мы можем легко нарушить соглашения, касающиеся появления дома к ужину, разговора со своим сотрудником или рыбалки с детьми.

Ваша первая договоренность – самая главная. Если вы пообещали мужу, что приедете домой вовремя, а после этого ваш начальник захотел встретиться с вами, то ваш долг сказать ему: «Я пообещала своему мужу, что приду сегодня в 18.00. Могу ли я перезвонить вам сегодня вечером или можно обсудить этот вопрос завтра утром?» Если ваш босс ответит «нет», то оповестите мужа о возникших обстоятельствах. Помните, что вы дали свое слово[7]7
  Ср. «Уговор дороже денег» – Прим. перев.


[Закрыть].

МЕНЯТЬ СВОИ ДОГОВОРЕННОСТИ – ДЕЛО НОРМАЛЬНОЕ

 Некоторые считают, что если они дали слово, то его нельзя менять ни при каких обстоятельствах. Как будто бы это соглашение высечено в камне!

В мою бытность директором туристического лагеря произошел такой случай. В дирекцию прибежал рыбак и сообщил, что у одного из туристов – сердечный приступ. Нужна была лошадь, чтобы спустить его с горы к машине. Но пастух отказался одалживать лошадь, потому что владелец приказал использовать ее только для нужд лагеря! Вот вам пример реальной закостенелости.

Существует важное различие между последовательностью и непоследовательностью, ригидностью и гибкостью. Быть последовательным означает принять решение и следовать ему, если новые данные не потребуют его изменения. Непоследовательность происходит, когда решение принимается, но не исполняется, хотя для этого нет веских причин. (Возможно, оно сложно для исполнения или вы подвергаетесь давлению со стороны).

Быть ригидным – означает принять решение и следовать ему независимо от информации, указывающей на необходимость изменения. Ригидный человек убежден в том, что менять решения – плохо. Гибкость – это возможность изменить решение, когда к этому ведет ситуация. По сути, я смотрю на факты, анализируя все «за» и «против», и принимаю решение быть гибким ко взаимной выгоде. Абсолютно нормально изменять договоренности, когда появляются новые вводные и эти перемены становятся необходимыми.

Соглашения и договоры можно и нужно изменять, но только при необходимости и/или по взаимному согласию. При возникновении непредвиденных обстоятельств, изменении ситуации, новых фактов, решении, принятом на основании опыта или интуиции, первоначальное соглашение целесообразно изменить. При этом следует уведомить об изменении все заинтересованные стороны в возможно более короткий срок. Для успешной реализации серьезных изменений обычно требуются переговоры.

XI. ВОВЛЕКАЙТЕ ЛЮДЕЙ В ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ЗАТРАГИВАЮЩИХ ИХ РАБОТУ

Почему людей не вовлекают должным образом в принятие решений!

Это еще одна концепция, которая передает окружающим, что вы считаете их для себя значимыми и важными. Когда вы принимаете решения, не привлекая к этому заинтересованных людей, они почувствуют себя обиженными. Сочтут, что они для вас второстепенные пешки, и, скорее всего, начнут саботировать ваши решения.

Несколько лет назад я участвовал в семинаре известного специалиста по эффективной коммуникации, посвященном различиям между мужчиной и женщиной. Тренер отметил, что в доисторические времена мужчина был охотником и кормил семью, а женщина – хранительницей очага в пещере. Женщины обрабатывали информацию, общались с детьми, делились чувствами и взаимодействовали с другими. У них было на это время и желание. Цель мужчины состояла в том, чтобы прокормить семью.

Анализ хромосом и генов современного человека свидетельствует о том, что мы никак не изменились по сути: мужчины по-прежнему ориентированы на результат, женщины – на процесс. Это не означает, что мужчины не могут уделять внимание процессу, а женщины – результату. Однако мой опыт говорит о том, что для мужчин результат важнее. Поэтому, принимая решения, мужчины часто не вовлекают в процесс других людей. То есть мужчины-менеджеры думают о результате и мало внимания уделяют процессу. Менеджеры-женщины, с другой стороны, более склонны перед принятием решений спрашивать мнение сотрудников и чаще советуются с ними. Правда, иногда решения не принимаются, так как все время отводится исключительно разговорам ни о чем.

Классический пример этого различия – подход мужчин и женщин к покупкам. Дамы обычно не спешат, советуются с подругами, собирают информацию и сравнивают. Джентльмены обычно стараются как можно быстрее сделать покупку и закрыть вопрос. Одна моя знакомая сказала мне, что ее мужу нравится хождение по магазинам, если нужно купить что-то конкретное. Это – цель. Тогда муж концентрируется и получает удовольствие от покупок.

На протяжении многих лет я спрашивал разных людей, почему они не вовлекают других в принятие ключевых решений. Обычно мне отвечают, что забывают это сделать, что это неважно или что принять решение нужно быстро. Признаюсь, что и сам грешу такими объяснениями, по сути – оправданиями и отговорками.

Когда люди «забывают» что-либо сделать, я убежден, что в большинстве случаев они изначально не хотели действовать. Поэтому, как упоминалось ранее, забывчивость представляет собой неэффективную модель поведения. Если человек считает, что его забывчивость неважна, то налицо – явное игнорирование.

И, наконец, отговорка, что на принятие решения якобы не было времени. Истинная же причина здесь лежит в неумении планировать и расставлять приоритеты. Когда люди «спешат», они часто игнорируют других.

Я считаю, что эти отговорки связаны с тем, что люди или не ценят вклад окружающих, или не знают, как их привлечь в процесс принятия решений. Всем известно, что ум хорошо, а два – лучше. Участие других в принятии решения не должно быть трудозатратным или хлопотным. На него, однако, нужно время, но, в конечном счете, такой подход экономит время.

Тут есть две крайности. «Человек спешащий» хочет все сделать быстро, и не склонен с кем-либо советоваться. В другом случае человек может настолько увязнуть в консультациях и переговорах, что так никогда и не доходит до решения. Очевидно, что обе эти крайности неэффективны.

Как правильно вовлекать людей

Существует несколько уровней правильного вовлечения людей в процесс принятия решений. В некоторых организациях руководители имеют право принимать решения без участия работников. Но если решение затронет других сотрудников, будет разумно, чтобы они тоже внесли в него свой вклад, тем самым способствуя его реализации. Понятно, что других нужно вовлекать и потому, что они – компетентные и значимые люди. Тогда сотрудники сильнее заинтересованы в осуществлении принятых решений, при этом повышается качество их работ.

Кружки качества стали популярным методом получения информации от тех, кого затронут принимаемые решения. Людям в «окопах» предлагается возможность непосредственного участия: они вносят рекомендации по улучшению производства и качества выпускаемых изделий. Я потрясен количеством денег, которые теряют те организации, которые при принятии важных решений не используют технику мозгового штурма. Кроме того, много горя и переживаний вызывают те родители, которые все решают за своих детей, а также те, кто делает это за своих супругов, должным образом не советуясь с ними.

Когда люди не участвуют в принятии важных решений, они, как правило, сознательно или бессознательно саботируют эти решение. Говорите прямо и открыто – или ПИПЕЦ.

Должное участие частично определяется той властью, которой человек обладает в организации или семье. Конечно, ребенок не решает, какая работа будет у его отца в другом городе, однако ребенку нужно дать возможность выразить свои чувства по поводу переезда, и его можно привлечь к планированию переселения.

Президент компании, топ-менеджеры имеют право принимать многие решения без чьего-либо участия. Тем не менее качество принимаемых решений и вероятность их реализации повышаются, если в этот процесс будут вовлечены сотрудники. Глупо не принимать во внимание мнение других людей, когда это возможно.

Иногда участие в процессе принятия решения помогает дать волю своим чувствам и поделиться мыслями, как в случае с маленьким ребенком, семья которого планирует переехать в другой город, или в случае с сотрудником, отдел которого ликвидируется. Но в основном такое участие включает в себя обмен информацией и идеями. Иногда – голосование и разделение ответственности. Порой такое приглашение означает, что вы просите людей поделиться мыслями или чувствами по поводу проблемы, но сохраняете за собой право самостоятельно принять решение. Но убедитесь в том, что вас правильно поняли. Иногда попытки вовлечь людей можно испортить следующим образом.

У нас есть проблема, и мы должны решить ее в ближайшее время. После объяснения проблемы лидер просит участников высказаться. Люди начинают высказывать свое мнение, однако босс ни с чем не согласен и принимает свое собственное решение. Участники начинают возмущаться тем, что их проигнорировали и их усилия были напрасными. Проблема в том, что босс просил о том, чего он сам по-настоящему не хотел. Опять же, уровень желаемого участия людей необходимо четко формулировать заранее, иначе люди не поймут, зачем вам нужно их участие или мнение.

Четкие и ясные контракты исключают проблемы в процессе принятия решений.

Если вы не даете кому-либо исключительных полномочий, то их пределы необходимо обозначить заранее. В вышеупомянутом случае было бы уместно сказать: «У нас есть проблема, и я хотел бы рассмотреть ваши предложения, прежде чем принять решение». Вы спрашиваете вашего сына-подростка, где бы он хотел пообедать. Он называет один очень дорогой ресторан. Вы отвечаете: «Нет-нет. Он слишком дорогой!» Ваш сын раздражен и не понимает, зачем вы его вообще об этом спросили. Всего этого можно было избежать с помощью техники «завершение альтернативой», которая пользуется популярностью в области продаж. Например: «Будем платить наличными или картой?» Задайте вопрос, который предполагает две альтернативы, каждая из которых приемлема для вас: «Томми, ты хочешь пойти в «Макдональдс» или «Бургер Кинг»?» Когда вы предлагаете небольшой диапазон альтернатив, ваш контракт становится ясным и понятным, и вы не вводите людей в заблуждение относительно их полномочий и уровня участия в принятии решения.

Другой уровень участия включает в себя незамедлительное общение с людьми относительно принятых решений. Довольно часто в организации известно о предстоящем изменении (увольнении или назначении ключевых сотрудников, внедрении новой производственной линии), а сотрудники узнают об этом от третьих лиц. В результате они чувствуют себя обделенными, потому что не принимали в этом участия. Если сотрудники не участвуют в принятии решения относительно предстоящих изменений, то их, по крайней мере, нужно проинформировать об этом как можно скорее. Лучше всего спросить об их возможном вкладе в предстоящие перемены и о том, как эти планы могут быть реализованы.

Эффективное участие означает, что всякий раз перед принятием решения необходимо учитывать позиции, идеи и чувства других людей. Конечно, нельзя забывать и об интересах самой организации. Даже если вы обладаете всеми полномочиями для принятия решений, не всегда нужно использовать свою власть единолично, без переговоров, которые транслируют ваше уважение к тем, кто в данной ситуации обладает меньшей властью.

Допустим, вы пригласили к себе друга переночевать. Но из-за этого ваша дочь-подросток вынуждена будет уйти из своей комнаты. Когда гость приходит, дочь вполне может обидеться. Конечно, следовало бы деликатно попросить у нее согласия заранее – или предложить гостю свой диван. Если вы будете постоянно оказывать своей дочери уважение в подобной форме, то и она, скорее всего, будет вас по-настоящему уважать и сотрудничать с вами, когда вам понадобится ее помощь.

Это также касается и сотрудников компаний и организаций.