Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"

Автор книги: Дэвид Сиббет

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 16 страниц)

Otis Spunkmeyer повышает продажи

Otis Spunkmeyer – ведущая компания по производству кондитерской и хлебопекарной продукции, основанная в 1977 г. Кеном Роулингсом, чьи новаторские идеи изменили рынок. На протяжении многих лет Otis демонстрировала двузначные цифры роста, но в середине 1990-х продажи снизились. Было очевидно, что компании требуется новое руководство, и Кену удалось убедить Джона Шайво, старшего вице-президента J&J Snackfoods, перейти на должность генерального директора Otis. Это был 1996 г.

Джон – замечательный человек. Ему нравилась продукция Otis, он хорошо знал эту отрасль и понимал: чтобы поднять продажи, требуется нечто большее, чем встречи в формате один на один. «У нас в компании был самолет DC-3 с эмблемой Otis на днище, – вспоминает Джон. – И когда я увидел плакат с самолетом, у меня родилась идея. Я решил, что он должен облететь всю страну». Джон разработал концепцию кампании под названием «Взлет разрешен».

Кампания с реальным визуальным воздействием

Кампания «Взлет разрешен» стартовала в 1996 г., когда Джон Шайво в буквальном смысле слова встал у штурвала Otis Spunkmeyer. Это классический пример использования всей мощи визуальных символов и визуализации действий. Всего за пять месяцев Otis удалось перейти почти от нулевого роста продаж к двузначным цифрам роста!

Взлет разрешен

«Мы собрали специалистов по продажам в ангаре в аэропорту Окленда на ежегодную встречу, – говорит Джон. – Наши торговые агенты жаждали получить новые маркетинговые материалы, тем более что раньше они делали их сами.

Мы объявили, что наша цель – удвоить продажи за пять лет, и раздали новые материалы. Затем мы с Кеном Роулингсом забрались в DC-3 и улетели. Люди были в восторге!»

Всего за пять месяцев рост продаж достиг двухзначной цифры! Успех был настолько ошеломительным, что Джон продолжал кампанию еще три года. «Мы использовали DC-3 в нашей Национальной ресторанной школе. Мы позволяли людям забираться в кабину и фотографироваться. Придумали веселое “самолетное” шоу. Это игра позволяла привлечь внимание к главной идее».

Как затронуть душу при помощи визуальных метафор

В конце главы 3 мы обсуждали теорию «воздействия на чувствительные струны души», которая утверждает, что люди запоминают и реагируют на те послания, которые резонируют с их личным опытом и ценностями. Если вы хотите повысить эффективность коммуникации, вот несколько рекомендаций.

• Начните с твердого намерения. Убедитесь, действительно ли то, что вы хотите сообщить людям, вас волнует и вы готовы претворять это в жизнь.

• Выберите значимый символ. Изучите существующую организационную среду и найдите то, что имеет положительную ценность для людей (как самолет в Otis).

• Личное отношение. Убедитесь, что выбранные вами образы или символы резонируют со струнами и вашей души.

• Надежный визуальный «якорь». Найдите мощные визуальные образы, которые можно воспроизвести на различных носителях – на бумаге, в Интернете, даже на одежде.

• Ссылка на интересные истории. Наполните символ смыслом, рассказывая о нем запоминающиеся истории.

Послание и средство коммуникации – идеальное сочетание

Давайте сделаем шаг назад и посмотрим, почему эта кампания оказалась настолько успешной. Прежде всего Джон сосредоточил все внимание на быстром росте продаж. Было ясно, что причина и цель его найма – вернуть компанию на путь интенсивного роста. «Я знал многих клиентов Otis по прежней работе, – говорит он. – Они были разочарованы тем, что Otis не оказывает никакой поддержки клиентам, и решили дать мне шанс. Я должен был сделать все правильно».

Сосредоточенность на цели – отличительная черта всех великих лидеров. Джим Коллинз показал это в своем исследовании, которое легло в основу его книги «От хорошего к великому»10.

Джон стремился распространить свое видение и зарядить энергией всю организацию. Нужно было что-то, о чем люди могли говорить и чем могли гордиться. Огромным плюсом было то, что Джон взял за основу существовавшие в компании ценности. Люди знали о самолете, и он был частью организационной идентичности. Джон взял эту идею и сделал ее захватывающей и визуальной.

После запуска кампании Джон не снизил интенсивности усилий, хотя и был убежден, что яркий старт воодушевит торговый персонал и подтолкнет его к активным действиям. Все годы кампании «Взлет разрешен» обеспечивалась интенсивная поддержка, в частности освещение в СМИ, производство специальных маркетинговых материалов, организация различных мероприятий и пристальное внимание со стороны управленческой команды. «В конце концов мы стали участвовать в авиашоу по всей стране и раздавали бесплатное печенье. Клиенты были в восторге. Куда бы мы ни прилетали на нашем DC-3, люди везде обращали на него внимание».

«Награда из холодильника» в компании North American Tool & Die

Том Мелон, генеральный директор NATD, делает акцент на партнерских отношениях с персоналом при помощи так называемой «награды из холодильника». Идея этой награды родилась благодаря одному молодому рабочему, который придумал охлаждать некоторые детали в холодильнике, чтобы те сжимались в размерах и не повреждались при сборке.

«Награда из холодильника» в компании Tool & Die

Вот еще один пример, как простая метафора может стать значимым символом. Эту историю Том Мелон, генеральный директор North American Tool & Die (NATD), неоднократно рассказывал участникам программы Leadership Experience в Apple в 1980-е гг. Первые 25 лет своей профессиональной карьеры Том проработал в компании по производству фасованных товаров. Потеряв работу, он приобрел компанию NATD и успешно трансформировал ее благодаря тому, что вывел партнерство с сотрудниками на новый уровень. Мы пригласили Тома в Apple, чтобы тот поделился идеями с молодыми лидерами.

Чтобы успешно преобразовать компанию, требовались приверженность и реальный вклад со стороны каждого сотрудника. Том не хотел увольнять людей (и не делал этого). Вместо этого он использовал все способы, чтобы показать, как он ценит участие и вклад каждого человека. В результате ему удалось в буквальном смысле произвести революцию в качестве, добившись качества продукции на уровне 99,9 % без больших кадровых перестановок. Он изменил только одно – понимание важности партнерских отношений с персоналом.

Визуальным символом новой модели отношений стала «награда из холодильника». Том собирал персонал в главном цехе вокруг старого холодильника. В присутствии всех открывал его и доставал оттуда конверт с именем очередного победителя – человека или команды, которые внесли значимый вклад в повышение качества в NATD. Холодильник стал символом партнерских отношений благодаря одному молодому рабочему, которому удалось решить давнюю проблему с качеством сборки. Дело в том, что две детали, вставлявшиеся друг в друга с минимальным зазором, регулярно повреждались в процессе сборки. Сотрудник придумал выход: он клал одну деталь в холодильник, она немного сжималась в результате охлаждения, и ее можно было свободно вставить в другую без проблем! В этом примере, как и в случае Otis, нечто реальное и имеющее смысл для людей было возведено в ранг символа грамотным руководителем-визуализатором, знающим, как показать свое послание людям.

Центр искусств Хедлендс

Центр искусств Хедлендс располагается в форте Барри на полуострове Марин Хедлендс в Национальном парке «Золотые ворота». Он находится в 10 минутах езды от Сан-Франциско, в местечке Родео-Вэлли, где за исключением старого военного форта природа была восстановлена в ее естественном, диком состоянии. Центр имеет собственный кампус и приглашает художников, скульпторов и других деятелей искусства из разных стран мира окунуться в этот необычный мир, чтобы расширить границы творчества и исследовать взаимосвязь между природой и человеком.

Разработка концепции Нового центра искусств

Наш третий пример относится к некоммерческому сектору. Он показывает, как ментальная модель стала визуальным символом видения и открыла путь к привлечению финансирования. В начале 1980-х гг. появилась идея создать центр искусств на месте старого форта на полуострове Марин Хедлендс к северу от Сан-Франциско. В 1976 г. конгресс принял акт, согласно которому несколько фортов в округе Марин вошли в национальную зону отдыха «Золотые ворота». Эта зона отдыха стала одним из крупнейших в стране национальных парков и включала странную мешанину из старых армейских казарм, стрельбищ, стартовых площадок для ракет Nike и акров диких пляжей. И было принято решение создать центр искусств в форте Барри, находящемся в местечке под названием Родео-Вэлли.

Форт Барри включает более десятка зданий, построенных в начале 1900-х гг. Поскольку недостатка в хорошей древесине и камне не было, эти здания строились на века. Однако ими не пользовались в течение многих лет, и местная молодежь стала там проводить вечеринки.

Попечительский совет будущего центра искусств, который должен был претворить в жизнь этот план, получил в качестве временного офиса небольшое казарменное здание на берегу океана. Однако администрация Национального парка не собиралась отдавать все 13 зданий форта, пока проект не докажет свою жизнеспособность. Но как это сделать? Всем нравился форт Барри, но, чтобы занять его, нужно было найти финансирование – и определенный импульс.

«Открытое видение» Центра искусств Хедлендс

Диаграмма представляет в обобщенной форме видение, разработанное попечительским советом Центра искусств Хедлендс. Сделав исследование глубинной природы создаваемых произведений искусства своей миссией, директора сумели интегрировать отдельные элементы видения. Средства визуализации позволяют легко продемонстрировать взаимоотношения между элементами, располагая их рядом на схеме!

Два года на выработку видения

На выработку видения попечительскому совету Центра искусств Хедлендс понадобилось два года. Члены совета понимали, что образ округа Марин, сложившийся в сознании американцев, они должны принимать во внимание. И было понятно, что центр искусств должен стать организацией общенационального уровня, чтобы иметь возможность отремонтировать и обеспечить эксплуатацию дюжины зданий. Некоторые элементы видения были разработаны на общественных семинарах. Центр находился в живописном месте, всего в 10 минутах езды от Сан-Франциско. Легко было представить, как в нем живут деятели искусств, работают, занимаются с учениками. И еще была идея, которая активно поддерживалась некоторыми членами совета: об организации диалога между деятелями искусств и экологами об отношениях между творчеством природы и человека. Но когда дело доходило до ответа на вопрос «Кто мы?», совет никак не мог прийти к единому мнению.

Если бы на этом этапе был сделан акцент на том или ином виде искусств, это несло бы серьезные риски. Мода меняется. Кроме того, работая на местном уровне, в среде профессионалов центр мог бы получить статус «любительского». Но, чтобы выйти на национальный уровень, ему требовались значительное финансирование и убедительная история.

Кризис – это возможность

Как гласит старая поговорка, любой кризис скрывает возможность. Озарение пришло во время одной из встреч, когда директора вдруг осознали, что вопрос, на который они пытались ответить, и есть ответ. Центр искусств станет местом, где творческие люди будут пытаться дать ответ на вопрос о взаимосвязи между природой и творчеством. Идея была в том, что центр не будет ограничен жесткими рамками видения, а сосредоточится на ответе на этот фундаментальный вопрос. Как показывает диаграмма, три направления деятельности будут создавать творческое напряжение, что должно было стать источником постоянного потока энергии и интереса.

Недостаточно разработать четкое видение. Нужно, чтобы о нем узнало как можно больше людей. Попечительский совет центра решил, что единственный способ достичь этой цели – предпринять символические шаги в каждой из трех областей, чтобы продемонстрировать свою приверженность видению.

Как сделать видение видимым

Но разработки видения было недостаточно. Нужно, чтобы о нем узнало как можно больше людей. Попечительский совет центра решил предпринять символические шаги в каждой из трех областей.

1. Резиденция для творческих людей. Чтобы наглядно показать эту часть видения, совет договорился с Институтом искусств в Сан-Франциско, что тот возьмет на баланс одно из казарменных зданий форта Кронкайт. Так была запущена программа «Резиденция для творческих людей». Поскольку Институт искусств отчаянно нуждался в мастерских для студентов, это была взаимовыгодная сделка.

2. Симпозиумы. Совет организовал конференцию с участием администрации национального парка «Золотые ворота» и деятелей искусств, чтобы совместно исследовать новую тему.

3. Мастера и ученики. Наконец, Центру искусств удалось убедить местного художника Уильяма Уили провести мастер-класс под открытым небом – создать непосредственно в парке произведение искусства, замысел которого принадлежал мастеру и был воплощен в жизнь его учениками. В шоу участвовали и другие деятели искусств, в том числе известный скульптор Джондж Лаки, работавшая со своими учениками. Одновременно в здании офиса в форте Кронкайт открылась выставка картин.

Первые шаги продемонстрировали всю серьезность намерений совета. Успешность последнего мероприятия была обеспечена счастливой случайностью. Дело в том, что Уильям Уили был знаменит своими вечеринками и решил организовать нечто подобное в честь запуска новой программы. Это привлекло на мероприятие других деятелей искусств. Журнал Art Week посвятил Центру искусств Хедлендс отдельную статью, где разрекламировал его на всю страну.

Инсталляции на открытом воздухе в Центре искусств Хедлендс

Уильям Уили и Джондж Лаки «маркировали» территорию на первой выставке Центра искусств. Инсталляция Уили и его учеников описана на этой странице. Джондж Лаки вместе с учениками сплели треугольники из синей и желтой пластиковой ленты и разместили их вдоль дороги к зданию, которое со временем надеялся занять Центр искусств.

Это я нарисовал в своем дневнике после этого мероприятия. Нам удалось затронуть души людей.

Настойчивость вознаграждается

Чтобы у вас не сложилось впечатление, что формирование значимых посланий – это все, что нужно сделать, вы должны знать, что попечительскому совету пришлось проделать еще массу работы. Ученики Уили расписали три старых бетонных отстойника, расположенные вокруг Родео-Вэлли. На первом зелеными буквами высотой полтора метра в окружении символов друидов было написано «IS THERE». На втором, отделенном от первого бассейном, «ANOTHER», на третьем – «PRESENT?» (Фраза «IS THERE ANOTHER PRESENT?» имеет два значения: «Существует ли другое настоящее?» и «Есть здесь кто-нибудь еще?». – Прим. пер.). Замысел состоял в том, чтобы вовлечь людей в диалог вокруг центральной идеи Центра искусств. В какой-то мере это удалось. Администрация парка была завалена горами писем, в которых люди выражали свое возмущение. К тому же настенное творчество спровоцировало целый поток граффити, которым были покрыты буквально все здания в парке! Молодые люди получили послание. Да, мы здесь!

Совет Центра искусств согласился, что, раз подобная инсталляция приводит к проблемам, от нее нужно отказаться. Настенная роспись Уили и его учеников была закрашена. Однако заявление было сделано. Центр искусств начал свое существование. Художественное сообщество заинтересовалось. Потенциальные спонсоры тоже. Вскоре Центр получил трехлетний грант, что позволило нанять опытного администратора Дженнифер Доули, которая сумела превратить центр в жизнеспособную организацию национального масштаба.

Концептуальные инструменты

Ментальные модели, работающие как визуальный язык, часто представлены в виде запоминающегося графического образа или диаграммы. Некоторые из этих моделей вам знакомы – это диаграмма организационной эволюции и революций Ларри Грейнера, дуга развития по Артуру Янгу и Модель командной эффективности Дрекслера/Сиббета.

Визуальные ментальные модели

Если метафоры успешно связывают послания с опытом людей, на которых они нацелены, их можно рассматривать как линзы, помогающие сфокусировать внимание на том, что необходимо. Некоторые из них помогают взглянуть на организацию как на целостную систему, поэтому их полезно использовать как стандартные визуализационные инструменты управленческой команды. Многие ментальные модели, выдержавшие испытание временем, визуализированы при помощи диаграммы или графической метафоры. Можно ли выделить в этом огромном разнообразии некий общий визуальный язык? На приведенных здесь страницах из моего дневника вы видите, насколько широка эта область.

Такая модель может сообщить даже самую сложную идею. Хороший пример – видение Центра искусств Хедлендс. Его модель просто представляет три ключевых направления деятельности. Общим знаменателем в данном случае стал образ, напоминающий о том, как связаны между собой различные части организации. Такие модели могут быть весьма исчерпывающими. В книге «Визуализируй это!» описывается клавиатура Group Graphic, систематизирующая различные виды графических форматов и представляющая собой результат применения теории процессов. В книге «Визуальные команды» рассматривается Модель командной эффективности Дрекслера/Сиббета (Drexler/Sibbet Team Performance Model). Здесь мы детально изучили Модель устойчивых организационных форм. Все вместе они формируют язык руководителей-визуализаторов.

Модель БОТ

В 1990-х гг. Procter & Gamble хотела, чтобы ее ИТ-служба не сосредотачивалась всецело на технологии, а стремилась достичь баланса между тремя ключевыми компонентами – бизнесом (финансами), организацией (людьми) и технологиями (инфраструктурой и инструментами). Чтобы донести эту идею до ИТ-специалистов, руководители использовали такую графическую модель.

Интеграция бизнеса, организации и технологии

Компания Procter & Gamble (P&G) предлагает превосходный пример ментальной модели в действии. В 1990-е гг. ИТ-служба стала играть все более значимую роль в компании. P&G одной из первых начала использовать компьютерные сети для интеграции операционной деятельности. Однако следовало помнить, что главный выигрыш мог ожидать компанию в том случае, если ей удастся интегрировать бизнес-операции с организационной составляющей, нацеленной на людей. Для этого руководство разработало простую диаграмму из трех кругов, показанную на этой странице. Последовательно используя эту визуальную модель, P&G удалось донести идею до своих ИТ-специалистов.

Модель «7 S»

Более полной является модель «7 S», разработанная McKinsey, которая была использована Робертом Уотерманом и Томом Питерсом в их знаменитой книге «В поисках совершенства»12 (считается, что книга дала рождение жанру деловой литературы в начале 1980-х гг.). Там нет ни одной иллюстрации этой модели, однако она была визуализирована много раз, включая диаграмму на следующей странице. Ричард Паскаль, сотрудник McKinsey, участвовавший в разработке оригинальной модели, впоследствии написал книгу «Управление на грани» (Management on the Edge), где предложил очень интересную визуализацию этой модели, пожалуй, наиболее полно описывающую все аспекты организации, требующие интеграции и согласования.

Паскаль был убежден, что лучше думать об организациях как о динамических, живых системах, чем как о машинах. Он утверждал, что каждый из семи элементов может проявляться в двух ипостасях: как центростремительный и как центробежный. Например, стратегия может быть ориентированной внутрь и контролируемой или же ориентированной вовне и оппортунистической. Для поддержки более целостного, системно-ориентированного мышления в процессе формирования стратегии The Grove преобразовала работу Паскаля в модель организационных процессов «7 Р» и разработала шаблон, при помощи которого организации могут определить свое местоположение на континууме внутренней/внешней ориентированности. В отличие от диаграммы Паскаля, показывающей «избыточный контроль» в центре и «хаос» по краям, мы поставили в середине цель и ее видение, а ценности рассматриваем как клей между элементами.

Модель «7 S»

Эта модель была разработана в McKinsey и использована авторами книги «В поисках совершенства». Она по-прежнему очень популярна.

Графическая модель организационных процессов

Эта модель представляет собой адаптацию модели «7 S» Ричарда Паскаля. Она смещает акцент с описания компонентов организации на описание процессов. Отображение процессов соответствует естественному восприятию: внизу расположены более «жесткие» компоненты, образующие фундамент, вверху – «нематериальные», формирующие надстройку. Стрелки отражают наблюдение Паскаля о том, что каждый элемент может проявляться в двух ипостасях: с внешней ориентацией и с внутренней. В большинстве организаций эти элементы существуют в обоих проявлениях.

Понимание приходит с практикой

Мало дать людям концептуальные модели, нужно научить людей работать с ними, создав модель собственной организации, используя эти шаблоны в качестве ориентира. В компании National Semiconductor на одной из встреч, посвященных организационному анализу, управленческая команда добавила к каждой из 12 стрелок на диаграмме организационных процессов шкалу от 1 до 10. Затем каждый руководитель, используя стикеры, указал, где, по его мнению, они находятся в настоящий момент по каждому из 12 параметров. Анализ занял какое-то время, однако последовавшее обсуждение вышло на абсолютно новый уровень понимания.

Модель организационной согласованности

Чарльз О’Рэйлли использует модель, чтобы показать, что выполнение «критических задач», необходимых для реализации стратегии, возможно только при условии согласованности трех ключевых элементов, таких как люди, формальная организация и культура.

Модель организационной согласованности

Если вы не хотите углубляться в анализ, который предусматривается моделью организационных процессов, можно использовать более простые инструменты. Один из таковых был разработан Чарльзом О’Рэйлли, профессором Школы бизнеса Стэнфордского университета. Он быстро вошел в арсенал популярных средств визуализации, применяемых управленческими командами. В книге «Победить с помощью инноваций»13, написанной в соавторстве с Майлом Ташменом, О’Рэйлли рассказывает, как использование этой модели позволяет сделать доступными самые сложные идеи. Давайте посмотрим, как она представляет организацию в целом.

О’Рэйлли считает, что руководство и выработанные им стратегии определяют, какие «критические задачи» необходимо выполнить организации для достижения поставленных целей. Он предлагает рассматривать эти задачи как ключевые действия. Вы можете называть их приоритетными инициативами, основными шагами или как-то иначе. Эти ключевые действия диктуются стратегическим видением, выработанным управленческой командой (более полно этот процесс описан в главе 9).

Согласно О’Рэйлли, трудности с реализацией возникают тогда, когда отсутствует согласованность между тремя дополнительными организационными элементами, предназначенными поддерживать ключевые действия. Это человеческие активы с их навыками и компетенциями; формальная организация с ее бюджетами, формализованными правилами, процедурами и инфраструктурой и культура, включающая ценности, традиции и то, что психологи называют «нормами», т. е. приемлемые модели поведения.

Чарльз сотрудничал с разными компаниями и некоммерческими программами. Он помогал руководителям осознать, что при реализации стратегии культура играет критическую роль. Разработав простую модель и сделав культуру одним из ключевых элементов, требующих согласованности с задачами организации, он предельно наглядно выразил эту идею. Чарльз приводит множество примеров компаний, которые добились успеха, а затем потерпели неудачу, потому что не смогли достаточно быстро изменить культуру, чтобы адаптироваться к новым условиям. В другой его книге, также написанной в соавторстве с Ташменом, «Организации-амбидекстры: Решение дилеммы инноватора» (Ambidextrous Organizations: Resolving the Innovator’s Dilemma), содержится еще больше таких примеров.

Утверждение Чарльза О’Рэйлли, что культура берет верх над стратегией, помогает лучше понять, что стоит за успешным использованием метафор и моделей. Оно согласуется с выводами Шварца о том, что личный опыт и личные отношения с символами – будь то метафоры или модели – вот что наполняет их смыслом.

Наполнение смыслом зависит от личного опыта

Утверждение Чарльза О’Рэйлли, что культура берет верх над стратегией, помогает лучше понять, что стоит за успешным использованием метафор и моделей. Оно согласуется с выводами Шварца о том, что личный опыт наполняет их смыслом. Следовательно, если вы хотите привить организации новое видение или новый образ мышления, вам нужно подумать о том, как создать у людей соответствующий опыт, который сделает это видение или ментальную модель значимыми для них. То, что они значимы для вас, не означает, что они окажут такое же воздействие на других.

Если хотите глубже изучить тему, прочитайте «Поэтику пространства»14 Гастона Башляра, известного французского философа и искусствоведа. В «Поэтике пространства», написанной в 1958 г., Башляр предлагает задуматься о том, каким образом слова приобретают свой смысл. Он считал, что наш детский опыт, связанный с каким-либо словом, становится песчинкой, вокруг которой формируется жемчужина смысла, который несет для нас это слово. Например, образ погружения уходит корнями в тот первый раз, когда вы с головой нырнули под воду. Ваше восприятие слова «закрыто» связано с впечатлением, которое было получено вами, когда вы впервые оказались в темном чулане. Другими словами, первый опыт оставляет первый неизгладимый след на чистом холсте смысла.

Работы Джорджа Лакоффа предлагают более современный взгляд на эту проблему. Лакофф – известный ученый-когнитивист, профессор Калифорнийского университета в Беркли и автор таких книг, как «Метафоры, которыми мы живем»16 и «Философия во плоти» (Philosophy in the Flesh). В начале профессиональной карьеры он утверждал, что компьютеры позволят людям наконец-то понять логику и грамматику языка и создать настоящий искусственный интеллект. Однако, занимаясь исследованием происхождения понятий, он пришел к тому же выводу, что и Башляр. Истоки смыслов коренятся в личном опыте! Именно первые ассоциации предопределяют наши пристрастия и антипатии и формируют интересы. А они имманентно уникальны и персональны.

Мышление является воплощенным

Вот что пишет о человеческом мышлении Джордж Лакофф, ведущий ученый-когнитивист (сохранен авторский курсив):

В последние годы понятийные категории стали предметом интенсивного и весьма детального изучения… Накопленные данные находятся в противоречии с объективистским подходом к разуму… и предполагают принципиально иной подход к человеческому мышлению в целом…

– Мышление является воплощенным. Это означает, что структуры, образующие нашу концептуальную систему, имеют своим источником наш чувственный опыт и осмысляются в его терминах…

– Мышление является образным в том смысле, что те понятия, которые не основываются на опыте, используют метафору, метонимию, ментальные образы – все это выходит за пределы репрезентации внешней реальности…

– Мысль имеет свойства гештальта и таким образом не атомистична: понятия имеют целостную структуру…

– Мысль имеет экологическую структуру. Эффективность когнитивных процессов зависит от общей структуры концептуальной системы…

– Концептуальные структуры могут быть описаны с помощью когнитивных моделей…

Я буду называть новый подход опытным реализмом, или экспериенциализмом. Джордж Лакофф.Женщины, огонь и опасные вещи15

Соединение с непосредственным опытом – ключ к пониманию

Что это значит для лидеров, работающих с визуальными метафорами и моделями? Во-первых, вы должны хорошо узнать тех людей, на которых направлена ваша коммуникация. Те смыслы, которые они вкладывают в метафоры и модели, и будут вашими коммуникативными каналами. Во-вторых, если вы хотите ввести что-то действительно новое, необходимо предоставить людям непосредственный опыт, который позволит им сформировать новые ассоциации, ведущие к подлинному пониманию.

Именно этим объясняется неэффективность презентаций с использованием слайдов. Обрушить на людей поток слайдов – все равно что полить их водой из пожарного шланга: это не улучшит понимания. Чтобы люди поняли что-то новое, им нужно пережить это на собственном опыте.

• Им нужно увидеть, как Джон Шайво и Кен Роулингс, основатель Otis Spunkmeyer, садятся в самолет и улетают. И у них не остается сомнений в приверженности руководства.

• Им нужно увидеть художников и скульпторов, живущих и работающих в Центре искусств Хедлендс, принять участие в симпозиуме и посетить арт-шоу, чтобы понять нестандартное видение Центра.

• Им нужно самим увидеть, как Том Мелон вручает «награды из холодильника», чтобы поверить, что они тоже могут удостоиться подобной чести, если отнесутся к работе более ответственно и творчески.

• Им нужно самим поработать с моделью, как это сделали руководители National Semiconductor, и применить ее к собственной организации.

Выделяемые нами шаблоны и закономерности со временем формируют ментальную инфраструктуру или образ мыслей. Ученые называют это парадигмой. Опасность возникает, когда наши ментальные карты перестают соответствовать территории. Проблема таких парадигм в том, что мы склонны воспринимать реальность через их призму и не осознаем, в какой степени они фильтруют наше восприятие. Чтобы противостоять этой опасности, люди и организации должны создать механизмы (т. е. систему сдержек и противовесов), которые заставят их подвергать сомнению и обновлять свои ментальные карты. Ричард Паскаль. Управление на грани

Не полагайтесь слепо на модели

В главе 12 мы вернемся к вопросу о том, как метафоры и модели могут помочь вам повысить эффективность коммуникации, обратившись к разработанной The Grove методологии создания карт историй. Карты историй – это большие фрески, использующие графические образы для описания стратегии или видения и связывающие их с существующими в организационной культуре символами и ценностями. В отличие от них, визуализированные ментальные модели, что были рассмотрены в этой главе, носят более схематичный характер. Однако они могут быть использованы как базовая архитектура для создания более сложных и образных карт историй. Хорошо, когда в основе таких фресок лежат простые и понятные модели, действующие как координатные сетки на географических картах. Однако не следует забывать, что карта не есть территория, а концептуальные модели не реальность. Абстрагированные, хорошо организованные структуры призваны служить линзами, помогающими взглянуть на этот сложный и хаотический мир упорядоченным и систематизированным образом.