Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"
Автор книги: Дэвид Сиббет
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 16 страниц)
Поддержка реализации
В общем и целом «визуальные» совещания помогают членам команды укрепиться в правильности принятого решения. Кстати, обратите внимание на рост популярности такого формата встреч, как «неконференции». Этот формат используется в основном молодыми специалистами и представляет собой дискуссию без жесткой повестки дня, где решения принимаются в процессе динамичных взаимодействий. Такие встречи могут значительно выиграть от использования правильно организованной визуальной среды, помогающей в достижении консенсуса. Но, каким бы ни был процесс принятия решений, за ним всегда должен следовать этап реализации. Вот тут вступают в игру дорожные карты и карты историй.
11. Дорожные карты и визуальные планы
Управление при помощи вех и «плавательных дорожек»
Когда внимание переключается на реализацию, руководителю-визуализатору нужен другой набор инструментов. Вспомните о процессах планирования, в которых вы участвовали. На начальном этапе принимались и рассматривались все идеи, поэтому дискуссия носила более свободный характер. Затем люди переходили к промежуточным этапам и срокам, и характер обсуждения менялся.
Графический шаблон «Дорожная карта»
Дорожные карты – это графические схемы, показывающие план действий с привязкой к временной шкале. Разумеется, название является метафорой. В прошлом вехой называли шест, который втыкался в землю для разметки пути. Сегодня это слово часто используют для обозначения промежуточных целей, которых вы должны достичь, чтобы прийти к главной цели вашего путешествия. Шаблон разработан The Grove и входит в набор шаблонов Strategic Visioning.
План действий с привязкой ко времени
Дорожная карта – это графическая схема, представляющая план действий с привязкой ко времени. Разумеется, термин является метафорой. Если не рассматривать его в контексте путешествия, то «дорога» означает последовательность действий, которые должны быть выполнены в определенные сроки. В большинстве проектов и программ эти действия визуализируются как потоки работ, или «плавательные дорожки».
Проектное планирование может быть объективным, если вы создаете нечто материальное. Но, если ваша цель – реализовать организационное изменение, новый маркетинговый подход или инновационную программу развития кадрового потенциала, многие элементы трудно описать точно и привязать к временному графику. Как справиться с этой проблемой?
Прежде всего необходимо задать структуру. Здесь представлен шаблон дорожной карты, показывающий необходимость сфокусироваться на трех потоках деятельности, для каждого из которых должен быть назначен ответственный. Тем более что ключевые события (вехи) должны происходить достаточно часто. Процесс немного напоминает планирование похода в горы. Вы договариваетесь о точках сбора и времени, но не пытаетесь подробно расписать, что будет происходить.
Процесс планирования всегда охватывает серию встреч. На первой вырабатываются договоренности, которые определяют повестку дня второй встречи и т. д. Один из инструментов визуализации, позволяющий отобразить эту динамику, – модель «гармошка», разработанная Майклом Дойлом из Interaction Associates. Эта модель отражает различные встречи и является такой же гибкой, как гармошка, в отношении времени. Шаблон был использован в главе 6. Визуализация дорожной карты не только помогает продумать все детали, но и в случае любых изменений (например, изменения сроков) позволяет легко сообщить об этом другим участникам, просто разослав новый вариант карты!
Модель «гармошки»
Такой способ отображения процесса планирования появился в результате совместной работы Interaction Associates и The Grove над рядом крупных проектов в конце 1970-х гг. Теперь этот стандартный шаблон для карт процессов называется моделью «гармошка».
Как создать дорожную карту?
На первый взгляд, нет ничего проще, чем разработать план и сказать людям, что им нужно делать. Но добиться согласованности и скоординированности действий в столь динамическом процессе, как реализация крупного проекта, – почти непосильная задача, если люди не видят одну и ту же картину. Вот почему так важно заранее договориться о ключевых этапах, промежуточных целях и конечных результатах. Давайте рассмотрим два подхода к этому делу; в первом дорожная карта используется как способ достижения консенсуса, во втором в центре внимания создание эффективного визуального плана.
Национальный парк ПРЕсИДИО
Встречи по выработке видения парка Пресидио носили непростой характер. Его удобное расположение на северной оконечности полуострова Сан-Франциско привлекало множество заинтересованных сторон, в том числе и городские власти, обладавшие значительным влиянием. (Кстати, на фотографии вы видите настоящую дорожную карту.)
Преобразование военной базы в национальный парк
В 1988 г. военная база «Пресидио» Шестой армии США в районе Сан-Франциско была включена конгрессом в список баз, подлежащих закрытию. В законе о создании национальной зоны отдыха «Золотые ворота» было предусмотрено, что в случае закрытия военной базы ее территория должна отойти национальному парку. Таким образом, его руководство внезапно столкнулось с необходимостью осуществить крупнейший проект за всю историю существования парка. Поскольку парк «Золотые ворота» был нетрадиционной формой городского парка / природного заповедника в системе национальных парков, он привлек руководителей из новой области экспериментальных городских парков. Брайан О’Нил раньше работал в Управлении по сохранению природного наследия и организации отдыха. Он имел опыт инноваций, поддерживал партнерский подход к развитию и был знаком с практикой визуализации, поскольку принимал активное участие в создании Центра искусств Хедлендс. Поэтому рекомендовал Роджеру Брауну, директору по планированию в Службе национальных парков, использовать визуальный подход The Grove.
В Службе национальных парков процесс планирования предусматривал в качестве первого шага консультации с общественностью. Поэтому в 1990 г. было запланировано шесть встреч по выработке видения будущего территории базы. Надо сказать, что в Сан-Франциско такие встречи являются непростым делом. База могла стать яблоком раздора. Ее удобное расположение на северной оконечности полуострова привлекало пешеходов, владельцев собак, виндсерферов, велосипедистов, любителей военной истории, любителей пляжного отдыха, состоятельных жителей близлежащих районов, муниципальные власти и саму Службу национальных парков. Что произойдет после вывода военной полиции? Сможет ли Служба национальных парков содержать эту территорию (бюджет которой будет в три раза выше, чем национального парка Йеллоустон)? Как восстановить 250 исторических зданий?
Чтобы понять, что требуется от The Grove, нам нужно было осмыслить проект в контексте общего процесса планирования. Нам объяснили цель: обновление Генерального плана Службы национальных парков. «Но вдруг на встречу придет человек, желающий обсудить судьбу конкретного здания?» – спросили мы. «Мы не сможем этого сделать, пока не будут внесены поправки в план», – сказали они. Людям нужно объяснять весь процесс, а не только ту часть, что связана с планированием. Из этого понимания выросла большая дорожная карта.
Карта процесса преобразования «Пресидио» в национальный парк
Диаграмма иллюстрирует 5 процессов планирования. Желтыми кружками обозначены встречи с общественностью. Голубым цветом – процесс планирования Службы национальных парков (СНП). Зеленым – запуск деятельности национального парка. Сиреневым – совместный процесс СНП и Армии США, коричневым – процесс закрытия военной базы. Внизу – шаги, которые должны были предпринять власти Сан-Франциско.
Итоги
В итоге конгресс принял решение о создании независимого агентства Presidio Trust, которое подчинялось Министерству внутренних дел. В обмен на финансовую независимость конгресс потребовал, чтобы к 2013 г. парк перешел на полную самоокупаемость. Решение подчеркивает, что концептуальные дорожные карты полезны в основном при начале крупных проектов для достижения консенсуса и координации усилий, но обязательно нуждаются в обновлении по ходу реализации.
Достижение консенсуса через выработку единой дорожной карты
Помимо того, что дорожная карта должна была отражать ход реализации проекта по преобразованию военной базы в парк, было решено, что она должна отражать и остальные процессы планирования, проходившие параллельно! Предварительную версию дорожной карты распространили среди всех пяти команд. Каждая команда впервые увидела полную картину всех процессов, сведенную воедино. В итоге все согласились с ее содержанием и особым акцентом, сделанным на встречах с общественностью (обозначены на карте желтыми кружками).
Эта версия дорожной карты была распечатана на листах бумаги размером примерно 1,2 на 7,3 м и использовалась на всех встречах с общественностью. Представителю Службы национальных парков требовалось всего 10 минут, чтобы провести краткий обзор процесса и ответить на вопросы. Карта в буквальном смысле творила чудеса. Все видели, как был организован процесс, знали, чему посвящена конкретная встреча, и могли решить, в каких встречах нужно принять участие.
Как вы видите, отдельные процессы представлены на карте в виде полос или «плавательных дорожек», графически отражающих характер каждого процесса. Процесс планирования Службы национальных парков был более открытым и гибким, поэтому показан волнообразными голубыми стрелками. Процесс по запуску деятельности парка постепенно должен был набирать силу и развиваться по нескольким направлениям, разветвляясь, как дерево (поэтому выбрали для него зеленый цвет). Процесс закрытия военной базы, осуществлявшийся военными, был строго регламентированным и формальным, поэтому для него использованы прямые стрелки. Ширина каждой полосы отражала количество усилий, требуемых на каждом этапе.
Визуальный план запуска проекта
Проектной команде Otis Spunkmeyer, ответственной за реализацию технологического проекта, требовалось сообщить сотрудникам о преимуществах (указаны на правой части карты), этапах и ключевых вехах проекта (записаны в кружках). Графические образы были позаимствованы из ранее разработанной картины видения компании: грузовик, везущий печенье Otis, запускает космический корабль, который создает возможности для глобальной коммуникации. Использование этой метафоры и образов в нескольких визуальных плакатах стало началом создания визуального языка компании, который в дальнейшем мог быть использован для поддержания фокуса в крупных проектах.
Технические дорожные карты
После крупномасштабных процессов планирования в 2006–2007 гг., широко применявших методы визуализации, группа информационных технологий Otis Spunkmeyer, которая собиралась начать внедрение корпоративной системы сбора и обработки данных, решила использовать визуальную карту, чтобы скоординировать усилия проектной команды и проинформировать всех сотрудников о процессе и ожидаемых выгодах. Вы видите, что у них получилось. Карта была создана за один день на семинаре с участием профильных специалистов и руководителей проектной команды, которые неделями работали над техническими задачами. Встреча позволила абстрагироваться от деталей и взглянуть на ситуацию с точки зрения рядового сотрудника, которому нужно увидеть общую картину и услышать убедительную историю. Графика дала возможность наглядно представить ключевые этапы процесса и сделать акцент на преимуществах.
Затем проектная команда разработала первоначальную графическую версию дорожной карты и начала процесс ее доработки на основе полученной обратной связи. Все понимали, что обнародование карты обяжет строго придерживаться графика. Руководители проекта стремились именно к этому.
Использование номеров для обозначения версий метафорически связывает этот процесс с разработкой программного обеспечения. Сегодня это распространенная практика, и большинство понимает, что версия 1.0 должна быть усовершенствована с учетом обратной связи.
Дорожная карта и видение Sutter Health
Это подробная дорожная карта была напечатана на больших листах бумаги и использована как ключевой компонент на симпозиуме «Пункт назначения – 2012», собравшем 2000 менеджеров организации. О ней шла речь в приветствии генерального директора, она была вывешена на информационных стойках. Карта сочетает четкое видение (справа) с метафорой в виде моста в будущее (слева).
Большая дорожная карта помогает донести ключевые послания
Руководители некоммерческой медицинской организации Sutter Health хотели создать приверженность в отношении нового видения и стратегии его реализации. В ходе создания карты историй появилась эта дорожная карта. В Sutter Health работает 45 000 человек. Чтобы донести ключевые послания до всех, требуется нечто, что выделяется из привычного потока коммуникации. Эта фреска привлекла внимание. Отдельные ее элементы были использованы при презентации стратегии на симпозиуме менеджмента «Пункт назначения – 2012». Организаторы мероприятия даже соорудили большой деревянный «мост в будущее» у входа в здание, где проводился симпозиум, что позволило вдохнуть жизнь в метафору.
Обновление дорожной карты
В конце главы приведена большая дорожная карта, которая используется для организации ежегодного процесса стратегического планирования в консорциуме RE-AMP, объединяющем десятки некоммерческих организаций и фондов Среднего Запада. Цель консорциума – устранение источников загрязнения окружающей среды. Эта дорожная карта создана в Adobe Illustrator и обновляется в конце года, чтобы отразить проделанную работу. Обратите внимание, что круги используются для обозначения совещаний, иконки компьютеров – для веб-конференций, а цветные полосы – для различных рабочих групп.
Дорожная карта RE-AMP
Фактически это доклад о проделанной в 2005 г. работе. Круги обозначают совещания. Компьютеры – веб-конференции. Цветные полосы – рабочие группы. Документы распространяются среди всех участников. Две длинные вертикальные полосы в середине обозначают две совместные координационные встречи рабочих групп.
12. Графические карты историй
Соединение плана с культурой
Графические карты историй – шестой набор инструментов руководителя визуализатора. В The Grove мы называем картами историй (storymaps) большие фрески, предназначенные помочь лидерам рассказать убедительные истории о новых стратегических направлениях. Карты историй используют текст и графические образы, чтобы не только наглядно представить стратегический план, но и связать его с культурой и ценностями организации. В главе 1 мы рассмотрели классический пример такой карты – «Путешествие к качеству в HealthEast». В предыдущей главе было приведено еще несколько примеров. Все они объясняют, как лидеры могут использовать этот инструмент, чтобы донести свои послания до сотрудников.
Здесь вы видите карту историй, созданную некоммерческой организацией Лига хранителей секвой. Это группа энтузиастов поставила целью сохранение реликтовых секвойных лесов. Карта разработана в рамках координационного процесса между правлением и консультативными комитетами. Секвойя – символ, отражающий смысл существования этой организации и ее дух. Таким образом, использование метафоры леса для отображения руководящих принципов организации и программ произвело искомый эффект. Отличный пример метафоры в действии.
Интеграция слов и графики на больших фресках
Практика использования графических фресок для отображения больших объемов информации уходит корнями в историю – вспомните о витражах в средневековых соборах. Однако тесная интеграция текста и графики на фресках – относительно недавнее явление. Среди основоположников подхода можно назвать шведскую компанию Celeme. В 1980-х гг. она разработала по заказу Volvo учебный плакат, чтобы ознакомить продавцов с новой моделью автомобиля. На плакате был изображен новый автомобиль с расположенными вокруг деталями, как на инструкции по сбору моделей. Но, в отличие от инструкций, на плакате не было названий деталей. Этикетки с названиями были по краям плаката. Продавцам дали задание соотнести детали с названиями, и они быстро изучили новый автомобиль! В этом процессе не преподаватель предоставлял информацию, а сами обучающиеся при помощи фасилитатора получали необходимые знания в ходе интерактивной работы. Такой подход называют исследовательским обучением. Термин «обучающие карты» очень популярен в Соединенных Штатах и в 1990 г. был зарегистрирован организацией Root Learning, которая использует обучающие карты для консультирования компаний в таких областях, как отношения с клиентами, рыночные факторы и даже способы зарабатывания денег.
The Grove одной из первых осознала, что такая визуализация может помочь лидерам донести до сотрудников ключевые послания. Благодаря использованию методов «визуального» совещания для разработки графических версий таких посланий процесс создания карт историй позволяет достичь высокой вовлеченности, согласованности и приверженности новым идеям. Давайте рассмотрим еще два примера.
Обучающие карты в National Semiconductor
В процессе преобразования компании National Semiconductor в начале 1990-х гг. руководству требовалось донести новое видение и стратегии до тысяч сотрудников. Для этого была создана большая карта историй. Сотрудникам предлагалось соотнести отдельные сегменты видения с центральными образами на карте. Такое исследовательское обучение – один из способов использования больших инфографических фресок.
Обучение новых сотрудников в компании Visa
В начале 1980-х гг. компания Visa решила познакомить новых сотрудников с ее необычной историей. Из мелкого оператора Diners Card, основанного в 1950-х гг., она превратилась в международную компанию стоимостью много миллиардов долларов. Однако до сих пор история ее роста и успеха была зафиксирована разве что в графиках прибыли и финансовой отчетности, пылившихся в архивах. Компания хотела, чтобы люди, которые участвовали в ее становлении, рассказали об этом поколению молодых сотрудников, которые будут строить ее будущее.
Процесс создания карты историй начался с того, что руководство составило список тех, кто хорошо был знаком с историей компании. В эту группу вошли бывшие сотрудники и топ-менеджеры, а также несколько новых руководителей. На первой встрече во всю стену совещательной комнаты висел чистый лист бумаги, на котором предстояло рассказать историю компании. Она должна была включать информацию о развитии ИТ-инфраструктуры, международных отделениях, продуктах, маркетинговых кампаниях, конкурентах и внешних событиях. Консультант Рэнни Райли, сотрудничающий с The Grove, предварительно поговорил с руководителями, которые не смогли присутствовать на первой встрече, и проинформировал The Grove о том, что нужно включить в карту. На встрече был разработан предварительный вариант, который разослали топ-менеджерам компании для получения обратной связи. Всего было разработано около полудюжины вариантов карты, окончательную версию которой вы видите на этой странице.
Visa напечатала карту в виде плаката 1,2 × 7,3 м и использовала как базовое пособие для обучения. Руководители могли приходить на такие встречи и почти без подготовки рассказывать захватывающие истории из жизни компании. Все факты, которым могли понадобиться, имелись на карте. Новые сотрудники получали уменьшенную копию карты историй. Кроме того, копии оригинального варианта карты были вставлены в рамку и преподнесены в качестве подарка всем банкам и партнерам Visa. Карта историй оказалась настолько успешной, что впоследствии Visa обновляла ее два раза. На следующей странице приведена последняя версия карты.
История VISA
С 1970-х гг. Visa, опираясь на сотрудничество с сетью небольших банков, успешно конкурировала с MasterCard. Основатель и генеральный директор компании Ди Хок строил ее деятельность, опираясь на принцип, названный им «chaordic». Этот термин объединял два понятия: хаос (chaos) и порядок (order). В 1994 г. руководители Visa создали эту графическую фреску, чтобы знакомить новых сотрудников с историей компании. Карта организует информацию по восьми направлениям деятельности, для каждого из которых используется свой способ отображения. Эволюция систем обработки транзакций и открытие зарубежных отделений показаны под шкалой времени. Разработка новых продуктов проиллюстрирована изображениями пластиковых карточек. Организационные усилия обозначены стрелками. Маркетинговые кампании – кружками. Внешние факторы перечислены в верхней части.
Visa обновляет графическую историю
В 2008 г. Visa решила обновить свою графическую историю, создав ее расширенную версию. Новая версия была создана в Adobe Illustrator. Вы можете сравнить нарисованный от руки первоначальный вариант и более формальную версию, изображенную выше. Новая версия карты служила той же цели, что и исходная карта. В таких визуальных продуктах внешний вид и производимое впечатление играют столь же важную роль, как и содержание. Они должны резонировать «с чувствительными струнами души» людей, которые их используют.
Соединение с культурой как залог успеха
Сами по себе факты из жизни организации мало что значат. Так, карты историй Лиги хранителей секвой или компании Visa вряд ли произвели на вас сильное впечатление, если вы не имеете отношения к этим организациям и не испытываете интереса к их деятельности. Факты оживают тогда, когда люди наполняют их смыслом. Лидеры должны активно использовать истории и продвигать те из них, которые поддерживают текущие стратегии.
Если вы хотите, чтобы каждый руководитель рассказывал историю на каждой встрече с новыми сотрудниками, каждой выездной встрече или веб-конференции, вам нужен будет штат сотрудников, которые будут писать речи для ваших руководителей. Но можно пойти другим путем. Графическая история, которая сводит воедино все ключевые вехи жизни организации и связывает их с символами и ценностями организационной культуры, – находка для ваших руководителей. Этот подход на протяжении многих лет успешно используется многими организациями.
Встреча руководителей Йосемитского парка
Дон Нойбахер из Йосемитского национального парка собрал непосредственных подчиненных на двухдневный семинар для совместной разработки видения и определения приоритетов на ближайшие пять лет. Все были согласны с общей миссией парка и долгосрочным генеральным планом, но краткосрочные приоритеты были неясны. Спрос на посещение парка стремительно рос, ресурсы сокращались. Чтобы понять, в каком направлении двигаться, Дон решил задействовать коллективный интеллект. На снимке вы видите, как команда руководителей изучает возможные графические метафоры, с помощью которых можно построить карту стратегического видения. Эта карта была создана на встречах с управленческим персоналом парка (полная версия карты ниже).
Йосемитский национальный парк определяет приоритеты
Дон Нойбахер – пример руководителя-визуализатора, который понимает всю важность достижения консенсуса в отношении приоритетов. Дон – суперинтендант Йосемитского национального парка, одной из жемчужин в Системе национальных парков США. Он пришел из национального парка «Пойнт-Рейес», а до этого работал специалистом по планированию в «Пресидио», где и познакомился с визуализационным подходом.
Организационная культура Йосемитского парка, как и многих других национальных парков, имеет черты армейской культуры. Здесь ценятся иерархия и дисциплина. Но Дон относился к поколению молодых, ориентированных на сотрудничество лидеров. Он хотел, чтобы руководители служб хорошо понимали ключевые приоритеты, а не просто подчинялись приказам. Чтобы обеспечить необходимое понимание и приверженность, Дон решил прибегнуть к созданию карты стратегического видения.
Все началось с группы его непосредственных подчиненных, восьми менеджеров, руководивших основными службами парка. На протяжении двух дней они обсуждали историю Йосемитского парка, текущее положение дел, внешний контекст, насущные проблемы и возможное будущее. Как и у всех национальных парков, здесь были генеральный план и заявление о миссии, но эти документы не подлежали обсуждению. Гораздо важнее было выработать приоритеты на ближайшие пять лет в условиях растущего спроса со стороны населения. Йосемитский парк принимал 4 млн посетителей в год и, несмотря на размеры, достиг предела пропускной способности.
«Визуальное» совещание с группой руководителей
Дон Нойбахер собрал три десятка функциональных руководителей, чтобы выслушать их отзывы и предложения по стратегическому видению парка Йосемити и пятилетнему плану. На фотографии Дон информирует руководителей о том, как будет проходить процесс обсуждения видения и разработки детальных планов. К концу встречи карта была покрыта стикерами. Обсудили шесть версий карты, пока не было достигнуто всеобщее согласие.
Задача: вовлеченность и консенсус
На двух последующих встречах с участием всего управленческого персонала была создана графическая карта стратегического видения. И текст, и графика стали предметом интенсивных дискуссий. Каждый менеджер предлагал свой вариант ключевых графических образов и символов. В конце концов было решено использовать не фотографию, а коллаж, показывающий различные экосистемы парка, особое внимание уделяя знаменитой Йосемитской долине, включенной в Список всемирного наследия ЮНЕСКО. Менеджеры настолько ответственно подошли к составлению карты, что настояли на том, чтобы секвойя «Гигантский гризли», изображенная в правой части карты, соответствовала по высоте гранитному пику Эль-Капитан, изображенному слева. Это отражало одинаковый интерес сотрудников парка как к «харизматичному граниту», так и к мегафауне.
Конкретные планы действий
Чтобы подкрепить картину конкретным делом, функциональные руководители обязались разработать планы действий для каждой из приоритетных областей. С этой целью они использовали совместно разработанный шаблон. Под руководством директора по внутренним коммуникациям Тома Медема позже была создана печатная и цифровая версии визуального плана со множеством дополнительных изображений и фотографий. Эти усилия привлекли к ним внимание Системы национальных парков и укрепили репутацию Йосемити как лидера инноваций.
Процесс занял около шести месяцев. И теперь у парка есть карта, которая отражает его стратегическое видение, ценности, проблемы и ключевые приоритеты. Фактически эта карта иллюстрирует то, как парк выполняет свою миссию: служить источником вдохновения для мира через управление Йосемити.
Впоследствии аналогичный подход был использован для планирования, затрагивающего реки Туолумне и Мерсед, протекающие по территории парка. Были выработаны альтернативные варианты, которые также были и подвергнуты обсуждению. В такой сфере, как планирование природных ресурсов, методы «визуальных» совещаний служат надежным инструментарием.
Карта стратегического видения Йосемитского парка
Это окончательный вариант, утвержденный тремя десятками руководителей Йосемитского национального парка.
Процесс Storymapping
Перед вами карта историй о том, как работать с картами историй. Большая синяя стрелка отражает процесс движения от идеи к действиям. Спираль – процесс работы с картой, который начинается с формирования послания, затем следует концептуальный и окончательный дизайн и, наконец, процесс поддержки коммуникации. Преимущества работы с картой перечислены справа. Подэтапы указаны в виде маркированных списков на спирали. В кружках приведены фразы, которые можно услышать в процессе работы с картой.
Процесс создания карты историй
Если хотите использовать процесс создания карты историй – в The Grove мы называем эту методологию Storymapping – в вашей организации, вот краткое описание основных шагов.
1. Формирование послания. Вместе с управленческой командой вам следует четко определить, что именно вы хотите сообщить, какой аудитории и кого хотели бы привлечь к процессу создания карты. Затем следует разработать согласованную графическую историю. Возможно, вы завершили процесс планирования и вам нужно сообщить организации о новом видении и стратегии. Или вы хотите наладить коммуникацию: рассказать о вашей истории, нуждах клиентов, рыночных факторах или бизнес-модели.
2. Концептуальный и окончательный дизайн. После того как определитесь с посланием, необходимо найти правильную графическую метафору и придумать общий дизайн карты. При этом желательно вовлечь в процесс ключевые заинтересованные стороны. Работа с графическими образами поощряет думать об организации как о целостной системе и о том, на каких аспектах организационной культуры следует сделать акцент. Именно так поступил HealthEast при создании карты «Путешествие к качеству» и Йосемитский национальный парк при разработке карты стратегического видения.
На этом этапе стоит обратиться за помощью к дизайнерам, которые знают, как наладить совместный творческий процесс. Как правило, они работают с подгруппой, ответственной за дизайн карты. В National Semiconductor было решено использовать метафору из «Звездного пути». В Лиге хранителей секвой это был секвойный лес, в HealthEast – образ медсестры. Дизайнеры могут предложить несколько эскизов и будут работать вместе с вашей командой над поиском нужного образа. Вы также должны решить, хотите ли вы, чтобы карта была создана на компьютере или нарисована от руки. (Первый вариант может казаться более серьезным и авторитетным; второй лучше стимулирует интерактивную работу.)
После того как концепция будет одобрена, необходимо разработать первую версию карты, наполнив ее содержанием. На этом этапе процесс зависит от цели создания карты. Если цель – выработка согласованного видения, то чем больше обзоров, тем лучше. После того как разработан общий дизайн, процесс доработки содержания, внесения изменений в детали или внутреннее оформление карты может быть долгим. Чем больше людей приложит руку к созданию карты, тем лучше она выполнит свою задачу.
Когда содержание и дизайн будут полностью согласованы, разработайте окончательный вариант карты.
3. Процесс внедрения. Графические фрески часто используются в целевых коммуникационных кампаниях, которые иногда называют внедрением. Этот процесс может включать обзор карты в подразделениях с получением обратной связи (что в карте работает, а что можно улучшить). Иногда «внедрение» карты происходит на ежегодном собрании и предназначено поддержать презентацию нового видения и стратегии. Вариантов множество. Как правило, вокруг карты выстраивается коммуникативный процесс. Многие организации создают сборник дополнительных материалов, в котором карта объясняется более подробно и иллюстрируется конкретными примерами. Иногда снимаются видеоролики, рассказывающие отраженную в карте историю. Кроме того, такие карты часто публикуются в Интернете и снабжаются ссылками на дополнительную информацию.
