Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"

Автор книги: Дэвид Сиббет

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц)

Четыре аспекта карты

Артур Янг использует аналогию с картой, чтобы помочь людям понять, как работает четырехкомпонентный анализ в его теории процессов. Он утверждает, что любая ситуация имеет четыре ключевых аспекта, которые нужно принять во внимание.

1. Графический дизайн. Карта немыслима без графического дизайна. Она изображена на бумаге или на экране и имеет четкий рисунок. Но, чтобы работать с картой, мы должны понимать значение используемых символов и обозначений.

2. Намерение/цели. Прежде всего надо знать, где вы находитесь на карте и куда хотите попасть.

3. Опыт. Чтобы работать с географической картой, также нужно уметь оперировать масштабной линейкой. Но масштаб ничего не скажет о том, что значит пройти одну милю или километр по реальной местности. Нужен опыт.

4. Территория. Как правило, географическая карта отражает некую реальную территорию. Однако в ней используются абстрактные символы, и местность может сильно отличаться от того, что вы видите на карте.

Как можно изучить свою операционную систему?

В книге «Визуальные команды» есть глава «Общий визуальный язык как шаг к созданию операционной системы для визуальных команд», которая включает краткое руководство по ментальным моделям, изложенное Кеннетом Боулдингом в его фундаментальном труде «Имидж: Знание в жизни и обществе» (The Image: Knowledge in Life and Society). Боулдинг предлагает оригинальную карту территории метафор и ментальных моделей. Выполните следующие шаги и посмотрите, что получится.

1. Рассмотрите «семь структур мышления», которые Боулдинг описывает как базовые способы понимания. Изучите рисунки и описания.

2. Подумайте, что вы хотите понять или сообщить как лидер организации. Соотнесите примеры с собственными целями и намерениями.

3. Подумайте о собственном опыте, связанном с каждой из этих моделей. Какие вы понимаете лучше? Оцените свой опыт от 0 до 10 баллов, где 10 баллов соответствует «опыту более 10 лет».

4. Какие модели привлекают вас больше других. Ранжируйте их по этому принципу.

5. Подумайте о вашей организации. Какая модель обычно используется вашей управленческой командой при решении вопросов, связанных с деятельностью организации?

6. Что может произойти, если вы возьмете на вооружение другую ментальную модель?

Можем ли мы улучшить земную мудрость?

Одним из последствий того, что мое детство прошло в горах Сьерра-Невада, стала тесная связь с миром природы. Мне всегда интересно наблюдать за тем, как люди постепенно разрывают свои глубокие связи с живыми системами. Это закономерный процесс, учитывая, что мы проводим бóльшую часть времени в виртуальном мире, однако накапливающиеся негативные последствия мы вряд ли сможем с гордостью передать как наследство будущим поколениям. То, как мы меняем наши мыслительные паттерны, имеет основополагающее значение для дальнейшей эволюции и самого продолжения человеческого рода. Эта графическая картина, созданная в 1980-х гг., отражает мои мысли на эту тему.

Можно ли изменить свою операционную систему?

С годами взгляды на организацию и на руководство ею все глубже укореняются в нашем сознании. Сильнее всего на это влияет наш опыт. Со временем привычные подходы превращаются во встроенные эмпирические метафоры, которые в значительной степени определяют наше восприятие мира.

Я вырос в семье протестантского священника, где рано осознал, как можно руководить организацией на основе ценностей. В юности я работал помощником садовода и научился мыслить в аграрных категориях. Работа в сфере коммуникации дала мне понимание того, что есть средства информации, написание текстов и визуализация. Создание и управление собственной фирмой помогли развить собственные модели лидерства. Жизнь в Сан-Франциско рядом с Кремниевой долиной влекла за собой погружение в мир новых технологий, знакомство с его практическим инструментарием и способами мышления. Теперь эти метафоры и модели включены в мою операционную систему, посредством которой я воспринимаю мир и которая отражена в этой книге.

Спросите себя: как сформировались ваши ментальные модели? Откуда вы узнали, как люди должны сотрудничать в группах? Как вы представляете большие организационные системы и почему так? Каковы ваши представления о лидерстве? Безусловно, организации, где вы работали много лет, в значительной степени сформировали ваше мышление.

Следующие главы заставят вас немного выйти за пределы привычной зоны комфорта. Сначала мы рассмотрим несколько общих подходов к осмыслению этапов организационного развития, чтобы вы могли лучше представить, какого рода организацией вы руководите. Затем будет несколько упражнений, которые помогут вам в развитии собственной визуальной компетенции. В третьей части мы сосредоточимся на основных инструментах руководителя-визуализатора, сопроводив их описание историями о том, что делают другие организации и лидеры.

5. Какой организацией вы руководите?

Инструменты визуализации на разных этапах организационного развития

В этой главе мы рассмотрим, как развиваются организации, и определим, каким типом организации вы руководите. Не выходя за рамки общей картины, продумаем, какие инструменты будут нужны на каждом этапе организационного развития. Иными словами, решим, как использовать визуализацию для осмысления самой организации. Визуальные модели призваны стимулировать мышление. Наполнить их деталями – наша задача.

Что значит быть организацией?

Нередко можно услышать: «Этот руководитель превосходно организовал свое дело». Что это значит? Корень слова организация – «орган» – вызывает сравнение с человеческим телом и тем, что различные его части работают как единый организм. Но как соединяются между собой части организации? На уровне физической инфраструктуры части машин и механизмов должны быть соединены друг с другом, чтобы работать надлежащим образом. Но на уровне организационной коммуникации и взаимодействия большую роль играет наличие общей ментальной модели, поясняющей, как связаны между собой различные виды деятельности и как они способствуют достижению общей цели. Замечаете, насколько визуально человеческое мышление? Метафоры и ментальные модели позволяют нам понимать сложные системы путем выявления взаимосвязей и закономерностей. Семь моделей, описанных в предыдущей главе, также представляют собой способы понимания организации. Однако они немного статичны. Давайте посмотрим примеры моделей, которые лучше отражают динамику реальных организаций.

Виды организационных целей

Каждый этап роста и развития организации требует своей организационной модели. Эти модели зависят от стоящих перед организацией задач.

Какие цели стоят перед вами?

• Реализовать блестящую идею.

• Обеспечить рост доходов за счет предложения лидирующих товаров и услуг.

• Увеличить приток новых клиентов.

• Разнообразить деятельность за счет специализированных областей.

• Продолжить существование после ухода основателя.

• Добиться стабильной окупаемости инвестиций.

• Интегрировать разветвленную организацию и оптимизировать управление потоками доходов и расходов.

• Выйти на новые регионы и рынки.

• Наладить процесс непрерывных инноваций, чтобы регулярно выводить на рынок новые товары и услуги.

• Создать сети специалистов, действующие вне рамок организаций.

• Трансформировать поведение людей в масштабе всей организации.

Цели и задачи определяют выбор организационной модели

Любая организация создается с некой целью. Эта цель определяет выбор формы, или концепции, организации, которая действует как ментальная модель, но только на макроуровне. Все это напрямую связано с визуализацией. Элияху Голдратт написал захватывающий бизнес-роман о совершенствовании организаций под названием «Цель»8. В нем рассказывается о молодом руководителе, которому нужно всего за шесть месяцев изменить ситуацию на убыточном предприятии и спасти его от закрытия. Менеджер не знает, как взяться за дело, однако в один прекрасный день он встречается со своим другом, консультантом по вопросам управления. Описывает свою проблему, и консультант задает ему вопрос: «Ты знаешь, какова цель твоей компании?» Не понимая, что тот имеет в виду, менеджер начинает задавать вопросы, но его друг говорит, что опаздывает на самолет, и покидает его. Голдратт умело закручивает интригу, и мне как читателю страшно захотелось узнать, какова же на деле цель этой организации.

Менеджер после некоторых размышлений осознает, что подлинная цель его предприятия – зарабатывать деньги для более крупной организации. Иными словами, его предприятие было создано для того, чтобы приносить прибыль своим владельцам. Он звонит другу и делится своим прозрением. «Замечательно! – отвечает тот. – А ты знаешь, насколько хорошо твоя компания справляется с этой задачей?»

Конечно же, он не знал, и, разумеется, друг повесил трубку, оставив менеджера ломать голову над очередным вопросом. Советую прочитать эту книгу, если вас интересует применение методов тотального управления качеством. Описав идеи в формате романа, Голдратт создал запоминающиеся образы, которые прочно засели в моей памяти. Рассказывать истории о том, как все должно быть, – одна из главных задач руководителя организации.

Но получение прибыли – не единственная цель, которая может быть у организации. Здесь приведен список различных целей, отражающие задачи, которые стоят перед организацией на разных этапах ее развития. Однако цель указывает только направление движения. А как только вы начинаете двигаться, то тут же сталкиваетесь с реалиями и ограничениями. Текущая ситуация может препятствовать тому, что вы хотите сделать. Люди могут не иметь необходимых навыков. Организационные процессы и процедуры могут быть неадекватными. Культурные нормы и ценности могут не поддерживать нужные вам модели поведения. Как же разобраться со всем этим?

Этапы сплава по реке

Река – один непрерывный поток воды, но ее отдельные участки довольно сильно отличаются друг от друга. Реке присуще определенное постоянство, несмотря на то что она в высшей степени динамична и может меняться в зависимости от уровня воды. Рассматривайте организацию как систему, которая находится в непрерывном движении, хотя и имеет участки с постоянными характеристиками.

Организационные формы динамичны, как река

Соблазнительно думать об организации в статике, фокусируясь на официально прописанной структуре и распределении ролей. Ментальные модели на основе механических систем привлекательны тем, что хорошо нам знакомы, поскольку мы живем в окружении механизмов. Но руководители знают, что официальная схема организационной структуры – удобное упрощение, он на деле не объясняет, как работает организация. Те, кто изучал живые системы, знают, что структуры растут вдоль потоков энергии. В природе это источники воды, солнечный свет… В человеческих организациях это потоки информации, денег и управленческого внимания, которые обеспечивают рост. Ваши цели определяют, куда вы направляете эти потоки в каждый момент.

Вы когда-нибудь видели фильмы о рафтинге или, возможно, сплавлялись по бурной реке? Река находится в постоянном движении. Разумеется, она сдерживается берегами, направляющими ее поток, но берега формируются самим потоком. Но, несмотря на всю изменчивость и динамичность речного потока, опытный рафтер умеет находить определенные повторяющиеся элементы. Это знание бесценно, если вы ведете за собой других. Опытные лидеры умеют выявлять такие же повторяющиеся паттерны в своих организациях.

1. Места спуска. Это достаточно спокойные места, где можно спустить рафт на воду.

2. Пороги. Пороги разной категории сложности – от 1 до 5.

3. Водопады. Бывают разными, но эти перепады невозможно преодолеть на рафте.

4. Заводи. Спокойные участки с пляжами, где можно отдохнуть и перекусить.

5. Воронки. Коварные места, где вода закручивается спиралью вокруг больших валунов. Бывают разных категорий сложности.

Очевидно, что для преодоления каждого из этих участков требуются различные методы и приемы. То же верно и для организаций. Давайте взглянем на этапы организационного развития сквозь призму этой метафоры.

Виды организаций

На каком этапе находитесь вы?

Перед вами 7 этапов развития организации. Каждая из организационных моделей может быть устойчивой и успешной, пока люди разделяют ее цели. Переход к новой модели происходит в том случае, если изменение внутренних или внешних условий меняет цель существования организации.

Отметьте характеристики вашей организации

На чем вы сосредоточены сейчас? Не нужно ли вам перейти к новой модели? Насколько устойчиво ваше текущее состояние?

Рисунок отражает динамику, которую нужно представить в графическом изображении каждого этапа. Размер дисков отражает объем работ.

СТАРТАПАМ нужны не только блестящая идея и шанс добиться успеха. Их внимание сосредоточено:

• на создании видения и истории;

• поиске первых клиентов;

• поиске названия и концепции; бренда, отражающих видение;

• найме людей, способных воплотить идею в жизнь;

• настройке коммуникации и создании инфраструктуры

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РОСТ ОРГАНИЗАЦИИ сосредотачиваются на товарах или услугах, генерирующих денежный поток, или на привлечении новых клиентов. Особое внимание уделяется:

• формированию наиболее конкурентоспособного предложения и его активному маркетингу;

• вовлечению сотрудников в работу над «центральным» проектом;

• поддержанию высокого темпа;

• прекращению деятельности, не служащей целям роста

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА СПЕЦИАЛИЗАЦИЮ ОРГАНИЗАЦИИ развивают существующие направления деятельности, начинают новые и занимают специализированные ниши. Их внимание сосредоточено:

• на формировании четких стратегий и целей для подразделений;

• найме компетентных лидеров;

• финансировании новых направлений;

• специализации подразделений

ИНСТИТУЦИОНАЛИЗИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ полагаются на структуры, системы и процессы, а не только на сильных лидеров для обеспечения стабильного потока прибыли. Они сосредоточены:

• на создании надежных систем и структур;

• на планировании долгосрочных инвестиций и центров прибыли;

• на формализации отчетности;

• на создании инфраструктур учета и коммуникации

САМОРЕГЕНЕРИРУЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ стремятся выйти в новые регионы и на новые рынки. Для этого им нужно научиться воспроизводить свои процессы и системы подобно растениям. Они сосредоточены:

• на четких, воспроизводимых процессах;

• на оптимизации сквозных потоков ресурсов;

• на интегрированной коммуникации;

• на развитии процессно-ориентированных лидеров

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА СОВМЕСТНОЕ ТВОРЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ делают ставку на инновации и лидирование на рынке за счет новых товаров и услуг. Они сосредоточены:

• на создании надежных альянсов и партнерств;

• на поддержании сильного бренда и культуры;

• на сотрудничестве с сетями специалистов;

• на создании платформ для сотрудничества и краудсорсинга

ТРАНСФОРМАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ заботятся о длительном влиянии и поддержке новых парадигм мышления и возможностей. Они сосредоточены:

• на повышении осведомленности и достижении согласия в отношении общих целей;

• на формировании притягательного видения;

• на поощрении индивидуального поведения, воплощающего новые принципы;

• на повышении приверженности

Семь типов организаций и используемые ими инструменты

Каждый из семи типов организации имеет свое название и специфическую структуру, схематически проиллюстрированную на синих дисках. Эти простые концептуальные модели, сквозь призму которых вы можете взглянуть на собственную организацию. В таблице приведены основные характеристики разных типов организаций. Дело в том, что изображения и слова активизируют разные участки головного мозга. Для полного понимания обычно требуется интеграция того и другого. (Вот почему необходимо простые изображения дополнять обсуждением.)

Есть еще один аспект, который трудно отразить на бумаге, – взаимная интегрированность вещей, существующая в жизни. В природе простые системы являются подсистемами более сложных систем. Это верно и для организаций. Более простые формы становятся компонентами крупных организаций. Но подходы и компетенции, приобретенные на начальных этапах развития организации, будут использоваться на более поздних этапах. Следовательно, мы не будем повторять описание инструментов, упомянутых на предыдущих этапах.

1. Стартапы

Самый простой вид организации возникает, когда приходит блестящая идея и появляется тот, кто готов заплатить за ее реализацию. Для этого предпринимателю нужна хорошая история, представленная в виде бизнес-плана. Некоммерческой организации требуется грамотно составленная заявка на грант или ключевой спонсор. Конечно, венчурные капиталисты и фонды не ожидают, что стартап будет в точности следовать плану. Просто план позволяет оценить уровень компетентности предпринимателя. Таким образом, самое главное – иметь убедительную историю и завоевать доверие того, с кем говорите. В этом помогает процесс разработки бизнес-плана, поскольку позволяет тщательно все продумать. Также нужны материальные свидетельства серьезности ваших намерений. Вот почему стартап должен иметь продуманное название, визитки, веб-сайт и раздаточные материалы, которые рассказывают его историю.

Вот некоторые инструменты, которые может использовать стартап:

• Логотип.

• Графическое видение.

• Визуальный бизнес-план.

• Презентационное видео.

• Веб-сайт, ориентированный на маркетинг.

S-кривая

Наглядно представить и понять этапы организационного развития можно при помощи S-кривой. Она строится на координатной плоскости, где по оси х откладывается время, по оси у – доход. Стартапы требуют вложения денег. Растущие организации генерируют стабильный поток доходов. Зрелые организации растут более медленными темпами, но должны по-прежнему обеспечивать стабильный денежный поток. Каждый этап требует разных типов лидеров, организационных инструментов и культуры, чтобы организация была максимально эффективной. По сути, представленная на рисунке S-кривая описывает первые несколько типов устойчивых организационных форм.

2. Ориентированные на рост организации

Рано или поздно вам захочется иметь стабильный поток доходов или (в случае некоммерческой организации) спонсоров или добровольных помощников. Как правило, для этого необходимо сосредоточиться на ведущих товарах и услугах и направить энергию в единое русло. А еще вам нужны хорошие инструменты стратегического планирования, поскольку надо понимать не только ваш рынок, но и свои возможности. Организации на этапе роста, как правило, экономичны, ориентированы на действия, сфокусированы на выпуске новых продуктов и строят свою деятельность на основе ключевых событий. Высоко ценится скорость, приверженность и драйв. Если использовать метафору с серфингом, то успех обычно складывается из умения поймать волну интереса и усердно грести.

Эти инструменты нужны организациям, нацеленным на быстрый рост:

• Визуализация основных стратегических процессов с использованием графических шаблонов.

• Визуализация внешней среды и факторов при помощи контекстной карты.

• Карты сегментации рынка.

• Визуализация процессов продаж.

• S-кривая, объясняющая модель.

Эксперимент с резинкой

В книге «Путь наименьшего сопротивления» (The Path of Least Resistance) Роберт Фриц утверждает, что организационные системы меняются только тогда, когда нужно разрешить структурное напряжение между видением и реальностью. Это заставляет их совершать скачок от одной организационной формы к другой. Чтобы представить, как это происходит, возьмите резинку и растяните ее. Если предположить, что на одном конце ваше видение, а на другой – реальность, как вы разрешите это напряжение?

• Измените свое видение?

• Измените существующую реальность?

• Не станете устанавливать связи между видением и реальностью?

3. Ориентированные на специализацию организации

Организация растет, становится более зрелой, в ней появляются сильные лидеры, которые хотят получить собственное пространство для творчества. Успешный рост привлекает конкурентов, которые подталкивают вас к диверсификации. Фирмы, предлагающие профессиональные услуги, и колледжи часто организованы именно таким образом. Так же работают и децентрализованные организации, какой была Hewlett-Packard в 1990-е гг. На этом этапе развития руководители сами определяют стратегии для подразделений и опираются на компетентных менеджеров в руководстве различными организационными единицами, среди которых могут быть и стартапы, и быстрорастущие суборганизации. Централизованные структуры часто сведены к минимуму. Кроме тех инструментов, о которых уже говорили, вам пригодятся:

• Стратегические карты видения для организации в целом.

• Графические шаблоны для ежегодного бизнес-планирования в подразделениях.

• «Визуальные» совещания для разъяснения ролей и координации усилий.

• Организационные концептуальные карты для достижения согласованности.

• Доступная навигация на веб-сайтах.

• Инструменты решения проблем для повышения организационной эффективности.

4. Институционализированные организации

Любая из организаций может превратиться в институционализированную, если сумеет выйти на уровень стабильной рентабельности. Это требует наличия работоспособных информационных систем, правовых и финансовых механизмов, растущего лидерства, программ управления кадровым потенциалом и множества других процессов. Если ваша организация является государственным учреждением, ее существование гарантировано, но это не избавляет от необходимости поддерживать ее эффективное функционирование. Некоторые государственные организации владеют монополией на какой-либо ключевой ресурс и, как следствие, могут «забыть» об эффективности систем. Визуализация не только позволяет справиться с растущей сложностью, но и помогает институционализированным организациям преодолеть присущую им инерцию, по-новому взглянуть на положение дел и открыть двери для свежих творческих идей.

Инструменты, которые могут оказаться полезными (наряду со всеми вышеупомянутыми):

• «Визуальные» совещания для повышения вовлеченности, улучшения системного мышления и групповой памяти.

• Графические истории для обновления чувства цели у каждого сотрудника.

• Шаблоны стратегического планирования, помогающие идентифицировать факторы изменений.

• Визуализация инвестиционных портфелей, иллюстрирующая распределение ресурсов.

• Помещения для совещаний, помогающие достичь единства понимания.

• Шаблоны бизнес-модели, иллюстрирующие, каким образом организация зарабатывает деньги или привлекает новых клиентов/спонсоров.

Хотя некоторые считают, что большая организация становится бюрократической и инертной, они способны к обновлению и регенерации. Организация, умеющая воспроизводить свои процессы и запускать новые подразделения, во многом похожа на живое растение, которое самостоятельно растет и размножается.

5. Саморегенерирующиеся организации

В какой-то момент люди могут пожелать нового роста организации, чтобы выйти на новые рынки и вывести на рынок новые товары и услуги. Хотя некоторые считают, что большая организация становится бюрократической и инертной, они способны к обновлению и регенерации. Организация, умеющая воспроизводить свои процессы и запускать новые подразделения, во многом похожа на живое растение, которое самостоятельно растет и размножается. Саморегенерирующаяся организация скорее напоминает экосистему, чем большую машину. Она сохраняет элементы остальных организационных форм, но добавляет способность к саморегенерации в новых областях. Программы тотального управления качеством призваны помочь изучить организационные процессы, чтобы можно было оптимизировать их и внедрить в новых организационных единицах.

Саморегенерирующимся организациям будут полезны следующие инструменты (в дополнение к уже перечисленным):

• Инструменты тотального управления качеством.

• Карты процессов, иллюстрирующие основные шаги и этапы.

• Инструменты управления проектами для обзора хода реализации проектов и внесения улучшений.

• Распространение видеоматериалов внутри организации для обмена передовым опытом.

• Коммуникационные платформы, позволяющие использовать визуализацию на расстоянии.

• Графический анализ ситуаций/примеров из практики.

• Ментальные модели, стимулирующие процессно-ориентированное мышление сотрудников.

Графические инструменты тотального управления качеством

Большинство инструментов управления качеством визуальны. Вот некоторые из них, которые помогут вам лучше понять процессы в вашей организации:

6. Ориентированные на совместное творчество организации

Людям нужен приток свежих идей, чтобы поддерживать высокий уровень креативности. Это трудно сделать в рамках одной организации. Самые инновационные организации часто располагаются в индустриальных кластерах, таких как Кремниевая долина или Гонконг. Ориентированные на совместное творчество организации создают сети сотрудничающих организаций, такие как сеть RE-AMP, включающая 140 некоммерческих организаций и 15 фондов, объединившихся в консорциум ради устранения источников загрязнения окружающей среды в энергетической индустрии Среднего Запада. Умение создавать критически важные союзы и наличие сети партнеров – залог успеха для такого рода организаций. Чтобы поддерживать свою идентичность в такой среде, они должны иметь сильную культуру. Им могут пригодиться следующие инструменты:

• Отлаженные платформы для веб-конференций и мобильной коммуникации.

• Специальные встречи с партнерами для выработки единого стратегического видения.

• Кобрендинг.

• Ссылки в социальных сетях.

• Обмен видеоматериалами.

• Карты историй, показывающие связи между стратегией и культурой.

• Специальные встречи для определения культурных ценностей и руководящих принципов.

7. Трансформативные организации

Наконец, последний тип организации использует все организационные формы, опираясь на их функциональность, однако преследует другую цель: глубокое и долговременное изменение. Эта модель в большей степени представляет собой сети и программы и активно задействует визуализацию. Поскольку главной трудностью при реализации любого изменения является распространение знаний среди персонала, убедительные визуальные метафоры и графическое видение играют важную роль. Вот инструменты, которые нужны в период трансформации:

• Убедительные ментальные модели, отражающие новые подходы к работе и модели поведения.

• Графическое видение и видеоматериалы, рассказывающие об изменении.

• Графическое представление руководящих принципов.

• Символы изменения.

Модель устойчивых организационных форм Сиббета/Лесаже

Интегрированная Модель устойчивых организационных форм показывает общий путь развития любой организации.

Она опирается на модель теории процесса Артура Янга, описывающую процесс эволюции в природе. Ларри Грейнер в популярной статье об организационной эволюции и революциях, опубликованной в Harvard Business Review в 1998 г., и Генри Минцберг в книге «Минцберг о менеджменте» (Mintzberg on Management) приводят дополнительные обоснования и результаты исследований в подтверждение этой модели. Мерьем Лесаже, моя давняя коллега из Парижа, помогла мне уточнить модель и протестировала ее на европейских менеджерах.

В настоящее время общепризнано, что организационное развитие идет скачкообразно, проходя через периоды эволюции и революций. Полная Модель устойчивых организационных форм показывает, какие кризисы могут возникать на каждом этапе.

Хотя наша книга посвящена не организационному развитию, а руководству с помощью визуализации, эта модель служит хорошим примером тщательно проработанной визуальной схемы, которая обеспечивает единство языка управленческой команды, принимающей ключевые организационные решения. Посмотрите, где находится ваша организация.

Свобода и ограничения

Эти семь типов организаций интегрированы в Модель устойчивых организационных форм, разработанную совместно Мерьем Лесаже и The Grove. Если наложить на нее модель четырех потоков, можно увидеть, что организационное развитие идет по пути увеличивающейся материализации, поскольку организации добавляют новые структуры и процессы. Но на определенном этапе организация начинает функционировать скорее как растение или животное, чем как сознательная человеческая система. Знания, а не масса, – вот что движет наиболее сложными организационными механизмами.

Диагностируйте вашу потребность в изменении

Полезное упражнение – определить, на каком этапе эволюции находится ваша организация. Каждая из изображенных на модели организационных форм является устойчивой и жизнеспособной, если ее сотрудники разделяют ключевую цель, указанную в желтом кружке, и готовы работать над преодолением ограничений, указанных на голубых дисках. Вот как можно провести обсуждение:

1. Покажите изображение модели и объясните, что когерентная организация – та, которая разделяет общую цель и согласует ее с реалиями.

2. Изучите виды кризисов (отмечены звездочками), которые могут нарушить устойчивость организации. Возможно, вы сталкиваетесь с какими-либо из них?

3. Обсудите, на каком этапе развития находится сейчас ваша организация. Переживаете ли вы кризис? Или вам просто нужно стать лучше в рамках нынешней организационной формы? Или нужно совершить скачок к другой форме? Помните, что модель – всего лишь линза, через которую вы можете рассмотреть вашу организацию. Ни одна организация «не вписывается» абсолютно точно ни в одну из предложенных рамок.

6. Развивайте свой визуальный интеллект

Как визуализация делает вас умнее

До сих пор предлагалась довольно общая информация о визуализации и роли руководителя-визуализатора. Что-то из этого вы уже могли знать, что-то было попросту не интересно. В конечном счете главное – то, насколько осознанно вы станете практиковать визуальную коммуникацию.

Что значит практиковать визуализацию?

В 1970-е гг. визуализация стандартно использовалась дизайнерами, но не менеджерами. Сегодня все изменилось. Компьютеры и мобильные телефоны имеют огромный ресурс визуализации. Большое распространение получили сенсорные экраны. Доступно широкое разнообразие приложений для работы с изображениями.

Но где взять время на то, чтобы овладеть основами визуализации? Разумеется, у вас не будет ни времени, ни сил, если вы считаете, что это вам ничего не даст. Однако рекомендую вам внимательно изучить преимущества, которые дает визуализация.

В любое время в любом месте

Современные технологии позволяют не только взаимодействовать с информацией, но и создавать ее. Визуальные заметки можно держать в Сети, отправить коллегам или просто сохранить для себя. Если вы любите работать на бумаге, заметки можно сфотографировать с помощью телефона и переслать фотографии.