Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"

Автор книги: Дэвид Сиббет

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 16 страниц)

Бетси и Пэм, менеджеры среднего звена в HealthEast, были на хорошем счету. В 2007 г. Бетси стала внутренним консультантом, отвечавшим за развитие лидерства, и работала над повышением эффективности организации. «Мы – необыкновенная организация. Созданная в 1980-х гг. в результате слияния пяти систем с различной конфессиональной принадлежностью, это, пожалуй, самая экуменическая медицинская организация в Соединенных Штатах», – отмечает Бетси. Такое слияние поставило фирму на грань банкротства, однако грамотное руководство генерального директора и опытных вице-президентов, а также приверженность сотрудников помогли организации преодолеть все трудности и стать на путь роста. Теперь внимание было сосредоточено на развитии, и Бетси получила задание заняться укреплением организационной культуры.

Основным союзником Бетси была Пэм Халл, директор по стратегическому развитию. Пэм ориентирована на стратегию. На протяжении 1990-х гг. они фокусировались на стратегии и культуре. Но добиться приверженности сотрудников оказалось трудной задачей. Как известно, медицинские организации, подобные HealthEast, чрезвычайно сложны в управлении вследствие напряженных взаимоотношений между администраторами и медицинским персоналом и наличием множества заинтересованных сторон в бизнесе, правительстве и местных сообществах.

Графические шаблоны

HealthEast начала использовать визуализацию после того, как специалист по развитию лидерства Бетси Стайтс и директор по стратегическому развитию Пэм Халл узнали о графических шаблонах на семинарах The Grove Consultants International. В главе 9 этот инструмент будет рассмотрен более подробно. Ниже приведен один из шаблонов, которым часто пользуются Бетси и Пэм.

Эта SPOT-матрица – один из старейших инструментов стратегического анализа (часто называемого SWOT-анализом). Она позволяет группе рассматривать сильные стороны, проблемы, возможности и угрозы как систему, а не как отдельные элементы.

У Бетси появилась идея

Однажды Бетси попала на семинар по визуализации Джоан Макинтош, где та продемонстрировала чудеса групповой работы с использованием графической фасилитации. Все, что она делала, – внимательно слушала каждого и тут же фиксировала идеи на бумаге. Джоан прошла обучение в The Grove Consultants International, являющейся лидером в этой области. Пэм познакомилась с визуализацией на нашем семинаре по методам планирования. Пэм и Бетси начали с простых графических шаблонов, таких как SPOT-матрица (см. предыдущую страницу), чтобы сфокусировать процесс планирования. «Мы познакомили с этим методом ключевых руководителей, потому что нам действительно нравились графические шаблоны, – говорит Бетси. – Я не очень хорошо рисую, но всегда любила использовать интеллект-карты и вообще любую визуализацию. Мы получили результаты».

В 2007 г. Бетси посетила форум по организационному развитию в Калифорнии. Ей было интересно познакомиться с другими методиками The Grove. Когда она узнала, насколько эффективной может быть работа с большими картами историй и формированием видения, ее озарило. «Нам нужно создать визуализированную историю HealthEast и видение для нашей программы управления качеством, – написала она нам в конце 2007 г. – Не могли бы вы встретиться с нами и посмотреть, можно ли это сделать?» По словам Бетси, она верила, что визуализация видения и его воплощение в жизнь помогут им создать историю, которую можно донести до каждого сотрудника организации. Но никто не знал, как это сделать.

Так начался процесс, который привел HealthEast к формированию «визуальной» организационной культуры. Организация на деле научилась видеть путь к цели. Эта история, как и примеры практического применения предлагаемых нами инструментов, будут интересны любому лидеру. Многие из этих инструментов могут использоваться и не для столь масштабных задач.

Один молоток или целый ящик инструментов?

В распоряжении руководителя-визуализатора имеется масса инструментов. В этой главе я хотел дать вам общее представление о том, как выглядит весь набор. Разумеется, со временем у вас могут появиться любимые методы. Однако наличие в вашем инструментарии нескольких вариантов позволит избежать однобокого подхода, при котором вы всегда будете искать гвозди, потому что у вас есть только молоток.

В специальных вставках на полях этой книги я буду приводить описания полезных инструментов и давать рекомендации (наподобие этой), которые вы можете использовать на практике, не обращаясь к фасилитаторам.

О чем мы говорим?

Бетси и Пэм знали: чтобы их усилия по визуализации программы «Путешествие к качеству» и ее интеграции с общей стратегией организации дали результаты, им нужно сформировать проектную команду. Они разработали документ с указанием целей и объяснением подхода и убедили главного врача, директоров по стратегическим вопросам и коммуникациям, руководителя среднего медперсонала, а также Институт качества создать проектную команду, чтобы посмотреть, что можно сделать. Разработанный ими список целей приведен на следующей странице. Хотя участники группы положительно отнеслись к идее визуализации, никто из них никогда не видел, как это делается в большом масштабе. Пэм и Бетси встретились с каждым из них, чтобы объяснить и показать образцы, созданные в других организациях. «Больше всего это затрагивало представителей медперсонала и службы обеспечения качества, – говорит Бетси. – Они не могли понять, каким образом донести до сотрудников, что программа “Путешествие к качеству” станет двигателем развития HealthEast. Им нужен был способ объяснить это». На вопрос, как ей удалось заручиться согласием людей, Бетси говорит: «Мы пользовались в организации большим уважением. Я думаю, люди просто поверили нам». Когда они встретились с Тимом Хансоном, генеральным директором, тот был осторожен и сказал, что поддержит проект, если его поддержат все вице-президенты. Это установило планку для Бетси и Пэм.

Вспомните, как бывает, когда вы предлагаете новую идею группе заинтересованных сторон и пытаетесь добиться от них понимания и поддержки. Как правило, четкой и понятной коммуникации и наличия реальной возможности недостаточно для того, чтобы получить согласие каждого. Лидерам приходится повторять одно и то же множество раз, особенно если речь идет о глобальном видении, целях и ожиданиях. У людей масса собственных дел и проблем. И чтобы добиться настоящего понимания и приверженности, нужна не только повторная коммуникация, но и успешный личный опыт. К такому выводу пришли Бетси и Пэм. Проектная команда должна увидеть визуализацию в действии и убедиться, что это сработает. (Вот почему мы начинаем обсуждение с реальной истории!)

Цели команды «Путешествие к качеству»

В конце 2007 г. несколько менеджеров HealthEast поставили задачу добиться от сотрудников единства понимания и действий, чтобы организация смогла «стать эталоном качества к 2010 г.». Из списка ясно видно, что они хорошо понимали всю силу визуализации (курсивом выделены компоненты, имеющие непосредственное отношение к визуализации).

• Выработать единое видение и добиться единства понимания и приверженности среди высших руководителей.

• Продемонстрировать, что действия HealthEast нацелены на обеспечение наилучшего качества обслуживания пациентов.

• Обеспечить организацию визуальным графическим дисплеем, инструментами и языком, чтобы рассказать историю путешествия к качеству HealthEast/2010.

• Соотнести достижение цели с текущими условиями, создать единую картину.

• Обеспечить единый системный инструментарий, чтобы стимулировать развитие лидерства.

• Задать направление развития организации на будущее: фокус на всей системе и успехе каждого сотрудника.

• Использовать формат карты как платформу для принятия решений и определения приоритетов.

Этот список тоже представляет собой одну из форм визуальной коммуникации.

Первая встреча проектной команды

Возможность показать визуализацию в действии представилась в конце 2007 г. на первой встрече команды проекта «Путешествие к качеству». Бетси была в отпуске, и вместо нее на встрече присутствовал глава отдела стратегического планирования. Крейг Свендсен, заместитель главврача по качеству медицинской помощи и руководитель Института качества – и одна из главных заинтересованных сторон, – отправил на совещание своего помощника Карен Макдональд. Поскольку Бетси и Пэм отсутствовали, встречей руководила Сьюзен Нельсон, операционный менеджер из службы качества. Здесь представлены повестка дня первого заседания и состав участников. Участие в процессе их создания стало для многих первым опытом работы с визуализацией.

Повестка дня и карта расположения участников встречи

Чтобы привлечь внимание группы, прежде всего следует нарисовать повестку дня и схему расположения участников встречи на больших листах бумаги. В новых командах всегда найдутся те, кто незнаком с остальными (в данном случае это был консультант). Обратите внимание на маленькие рисунки внизу схемы размещения: линии указывают на возможные отношения. Эти простые схемы иллюстрируют три компонента «визуального» совещания: визуальная повестка дня, схема расположения участников и использование флипчартов.

Метафоры и карты

Приведенные схемы являются примерами применения на практике трех из семи основных инструментов визуализации, а именно визуальной фасилитации, метафор и карт.

Возьмите само название проекта – «Путешествие к качеству». Разве вы не «видите» здесь метафору? Слово «путешествие» включили в название неслучайно. С самого начала процесса стратегического планирования и создания Института качества было очевидно, что достижение согласованности и приверженности в масштабе всей организации возможно только при условии активного вовлечения всех людей в этот процесс.

Когда в Apple началась работа над «Макинтошами», Стив Джобс заказал футболки с лозунгом «Путешествие – вот награда». В этом лозунге метафора с путешествием обыгрывалась таким образом, чтобы подтолкнуть людей сосредоточиться на работе, которую им нужно выполнить, и получить от этой работы искреннее удовольствие. Кроме того, этот динамический лозунг разрывал шаблон, что видение должно выражать только конечное состояние. Моя ключевая мысль: руководитель-визуализатор – это тот, кто знает о собственных метафорических фильтрах и ментальных моделях и умеет грамотно их использовать.

Карты являются важным инструментом. При всей своей простоте схема расположения участников передает ключевое послание: «Мы занимаемся одним делом; наши имена написаны на одном листе бумаги; мы одна команда». Карты позволяют людям увидеть взаимосвязи и отношения. Во время путешествий мы любим использовать карты местности, поскольку они помогают нам сориентироваться, хотя и не говорят, куда идти. (Возможно, команда HealthEast видела некий подспудный смысл в размещении участников, но сама карта отражала только фактическое расположение людей.) Следующая часть встречи убедила команду, что крупномасштабная визуализация – перспективный путь к достижению их целей.

Кластерная карта программ управления качеством в HealthEast

Эта кластерная карта была создана на трех флипчартах в ходе обзора действующих в организации программ управления качеством. Была поставлена цель показать всю ключевую информацию. Это простая фиксация информации, которую может выполнить любой человек, обладающий разборчивым почерком. Но карта наглядно продемонстрировала сложность существующего положения дел и убедила руководство в необходимости достижения большей согласованности и координации.

Обсуждение на флипчарте

Н × В × П > С

Модель изменений НВП > С (в английском варианте – DVA > R) помогает лидерам продумать все ключевые компоненты, необходимые для запуска процесса изменений. Данная схема была использована для того, чтобы объяснить модель команде HealthEast.

Неудовлетворенность (Н). Понимание, что текущее положение дел должно быть изменено.

Видение (В). Привлекательная картина будущего.

План действий (П). Четкое представление о том, какие шаги приведут к воплощению в жизнь этого видения.

Сопротивление (С). НВП должны быть сильнее, чем С. Сопротивление и инерция сопровождают любой процесс изменений.

Картирование программ управления качеством

Команда начала с краткого обзора действующих программ управления качеством. Для отображения информации использовались три флипчарта и формат кластерной карты, на которой отдельные элементы отражаются в относительно произвольном порядке без указания взаимосвязей. (Результат вы видите.) Эффект был ошеломляющим. Собравшаяся в маленькой комнате для совещаний команда оживлялась все больше и больше, дополняя карту все новыми кластерами. Все были согласны с тем, что им необходимо найти способ прийти к единому пониманию и повысить скоординированность усилий в рамках всей организации. В данном случае увидеть означало поверить. Составление кластерной карты не только было отправной точкой проекта, но и позволило команде познакомиться с визуальной фасилитацией. Многие никогда раньше не сталкивались с таким способом работы. Один из важных аспектов графической фиксации информации состоит в том, что делающий записи должен по-настоящему услышать и понять, что говорят другие. Этот метод, как никакой другой, делает акцент на том, что цель такого процесса, как собрание, – достижение настоящего понимания.

Как вовлечь всю организацию?

Следующее, что волновало команду проекта «Путешествие к качеству», – это вопрос о том, будет ли стратегия визуализации работать в большей по размеру группе. Было необходимо, чтобы все заинтересованные стороны пришли к тому же выводу, что и команда: требуется координация существующих программ управления качеством. Однако, учитывая прошлый опыт крупных совещаний, члены команды не были уверены в том, что им это удастся.

Чтобы «зацепить» людей работой с визуализацией, вы должны знать, как проводятся «визуальные» совещания, или хорошо разбираться в методах визуализации. Бетси и Пэм решили положиться на помощь внешних консультантов в руководстве проектной командой, а Сьюзен фокусировалась на реалиях. Они достаточно много знали, чтобы доверять рекомендациям, которые получали. Если вы думаете, что вам не хватает знаний или ресурсов, чтобы привлечь профессионалов, можете обратиться за помощью к более опытным людям в вашей организации. Эта книга научит вас выбирать помощников и добиваться нужных результатов.

Карты для процесса изменений

Чтобы добиться нужного результата от встречи всех заинтересованных сторон, команда Бетси обратилась за помощью в The Grove.

Эта схема иллюстрирует два варианта визуализации 4-компонентной модели:

1. Работа с отдельными картами.

2. Объединение их в единую схему.

Создание простых схем наподобие этой – важный навык лидеров. Рисунки не должны быть сложными или чересчур проработанными. Они играют роль памяток, помогающих людям запомнить содержание вербальной коммуникации, сопутствовавшей их созданию.

Выбор инструментов

Схемы, представленные на этой и следующей страницах, помогли команде HealthEast понять, как следовало организовать более масштабную встречу, на которой планировалось собрать от 65 до 70 заинтересованных сторон.

Мотивация к изменениям возникает тогда, когда лидеры способны «зацепить» сотрудников своими идеями. Вспомните о ситуациях, когда ваши руководители хотели добиться от вас чего-то нового. Чтобы убедить в необходимости этого изменения, скорее всего, их послание должно было включать все четыре элемента, перечисленных ниже.

1. История. Люди хотят знать, что привело к нынешней ситуации. Это особенно важно для тех, кто боится изменений или предпочел бы остаться в стороне. Знакомство с историей проблемы помогает людям осознать необходимость перемен.

2. Контекст / Зачем меняться? Людям нужно понимать, почему они должны измениться. В третьей части книги мы подробно поговорим о том, как лидер должен проводить встречи, помогающие выявить ключевые вопросы и двигатели изменений или, как говорят, создать ситуацию «горящей платформы».

3. Видение. Четкое представление о желаемом будущем и выгодах, сопутствующих изменению, также играет важную роль. Признание наличия проблемы не изменит ситуацию. Необходимо, чтобы у людей возникло стремление к чему-то новому.

4. План действий. Но понимание того, что нынешнее положение дел требует изменений, и осознание будущих перспектив не сподвигнут людей на действия, если они не видят, какие шаги можно предпринять в ближайшем будущем. Эта часть истории затрагивает стратегии, приоритеты, цели – короче говоря, выработку маршрута для движения вперед.

Взгляните на рисунок на этой странице: на нем в виде простой схемы отражены все четыре элемента. Эти элементы могут рассматриваться либо по отдельности, либо в совокупности. Руководители проектов могут выбрать тот или иной подход. Вместе с командой HealthEast мы разобрали, как должна быть структурирована встреча, чтобы каждый участник выдвинул идею по каждому из четырех ключевых пунктов. Также мы ознакомили членов команды с образцами, созданными в других организациях, что убедило их в том, что эти схемы действительно могут превратиться в полноценные визуальные карты. Итак, прежде чем переходить к результатам, давайте посмотрим, что происходило на следующих этапах проекта.

Большое «визуальное» совещание

Бетси, Пэм и Сьюзен получили разрешение на проведение встречи с участием ключевых заинтересованных сторон: вице-президентов и их прямых подчиненных – всего 65 человек из пяти госпиталей и действующих при них клиник. Увидев положительную реакцию со стороны вице-президентов, генеральный директор, как и обещал, обеспечил им полную поддержку. Встреча получила громкое название «Совещание по картированию программы “Путешествие к качеству”» и была проведена в январе 2008 г. Результаты и повестка дня показаны на рисунке.

Возможности на этапе подготовки

На верхней фотографии вы видите Сьюзен Нельсон, Бетси Стайтс, Пэм Халл и еще одну участницу (слева направо). В рамках подготовки к встрече проектной команде нужно было решить чисто организационные вопросы и кратко ввести участников в курс дела.

На фотографии слева одна из сотрудниц заполняет шаблон «Начало совещания» (Meeting Startup Graphic Guide).

На нижней фотографии Сьюзен и Бетси предлагают ключевые элементы истории, которые могут быть занесены в шаблон заранее. Эти элементы послужат основой создания графической истории, с которой начнется встреча.

Активная подготовка

Большое событие всегда требует подготовительной работы. Основная разъяснительная работа проводилась на неформальных встречах. (Какие именно возможности были предоставлены проектной команде, рассказано на следующей странице.) Вот что делали Бетси и Пэм, чтобы получить поддержку:

1. Рассказывали о работе с шаблонами.

2. Показывали образцы визуальных карт историй, созданных в других организациях.

3. Индивидуально встречались с каждым участником.

4. Индивидуально встречались с генеральным директором.

5. Индивидуально встречались с вице-президентами.

6. Провели совместную встречу с участием вице-президентов и генерального директора для презентации идеи.

Список возможностей на этапе подготовки

Ниже перечислены возможности, которые открывает перед вами подготовка к встрече с участием ключевых игроков и которые позволяют извлечь максимум из этого мероприятия.

• Информирование руководителей. При подготовке совещания необходимо ввести руководителей в курс дела, чтобы вовлечь их в процесс и заручиться поддержкой.

• Обстановка. Желательно, чтобы определенная информация все время находилась перед глазами. Плакаты на стенах фокусируют внимание участников на целях и других ключевых моментах.

• Обучение навыкам фасилитации. Привлечение ключевых руководителей к ведению встречи углубляет их понимание, стимулирует вовлеченность и ориентированный на сотрудничество стиль лидерства.

• Обучение, предоставляемое консультантами. Как лидер вы должны уметь работать с консультантами. Привлекайте консультантов только к тем задачам, с которыми не можете справиться сами.

• Стимулирование ориентированной на событие деятельности. Подготовка к совещанию привносит ощущение срочности и заставляет не только заранее продумать многие вопросы, но и ускорить выполнение работы, которая может иметь отношение к этому мероприятию.

Лидеры «обрамляют» возможности

Одна из наиболее важных составляющих работы лидера – «обрамлять» события и возможности. Разумеется, это метафора, взятая из мира живописи. Так же как рама придает картине целостность и ценность, обрамление организационных событий и процессов играет важную роль. Команда HealthEast сделала это на отлично. Вы можете включить такую практику в свой инструментарий.

1. Генеральный директор. Тим Хансон открыл встречу и высказал свою поддержку новым методам.

2. Руководитель по развитию лидерства. Бетси была настоящим лидером, и проекты под ее руководством приносили ощутимые результаты. Она рассказала о существующем положении дел и о том, какая работа уже проделана за рамками этой встречи.

3. Заместитель главврача по качеству медицинской помощи. Как главная заинтересованная сторона и ключевой член проектной команды Крейг Свендсен рассказал о целях и планируемых результатах встречи.

4. Главный врач. Поддержка со стороны Боба Бека имела критическое значение, поскольку сигнализировала о том, что в процесс будут вовлечены врачи и медсестры. Боб представил меня как фасилитатора встречи. Так как Боб входил в проектную команду, он уже имел представление о том, как будет проходить встреча и что от нее можно ожидать.

5. Фасилитатор. Я помогал проведению встречи. Одно из преимуществ назначения на эту роль постороннего человека состоит в том, что все знали, что моя задача – успешно провести встречу, поэтому можно положиться на мою непредвзятость. Рассматривая меня как чисто технического посредника, участники чувствовали себя ключевыми игроками мероприятия.

Когда вы привлекаете консультанта со стороны, очень важно правильно и точно проинформировать участников о целях и планируемых результатах встречи. Лучше, если вы расскажете об этом сами или это сделает кто-то из ключевых участников.

Визуализируйте структуру процесса

Организационные лидеры нацелены на достижение результата и, как правило, лучше воспринимают ориентированную на результат визуализацию. На фотографии я представляю участникам встречи графическую структуру процесса, ориентирующую на ключевые элементы «карты истории» – так в The Grove называют плакаты. Эта структура иллюстрирует интегрированный подход к визуализации модели изменений НВП > С. Она проста, ориентирована на результат и призывает ответить на следующие вопросы:

1. Где мы находимся сейчас и зачем нужно что-то менять?

2. Где мы хотим находиться в будущем?

3. Как мы сможем туда попасть?

Осязаемость этой структуры и ее ориентированность на результат наделяют визуализацию реальной силой.

Панорамная визуализация

Следующая часть встречи включала три вида деятельности, центральных для любого «визуального» совещания, нацеленного на выработку видения. Они отражают три составляющие формулы НВП > С.

История качества в HealthEast

Рядом воспроизведена карта истории качества, созданная на встрече руководства HealthEast. Разумеется, вам, как постороннему человеку, отдельные ее детали ни о чем не говорят, но попытайтесь представить, насколько захватывающими были рассказы. Больница Святого Иосифа, старейшее медицинское учреждение в HealthEast, была основана в 1853 г. Руководителям редко выпадает шанс поделиться подобными воспоминаниями. «Это была потрясающая встреча! – воскликнула Бетси, когда мы обсуждали с ней публикацию в книге. – Мы получили возможность вспомнить нашу историю и испытать гордость за себя».

Как создать свою карту истории

Вот краткая инструкция по созданию собственной карты истории:

1. Прикрепите на стену длинный лист бумаги и нарисуйте на нем горизонтальную линию.

2. На стикерах напишите даты и разместите их на линии.

3. Отметьте ключевые события/людей/проекты, которые будут служить «якорями» памяти.

4. Попросите каждого участника наклеить стикер на ту часть карты, которая соответствует времени его прихода в организацию.

5. Попросите ветеранов организации рассказать о прошлом и запишите ключевые события и мысли.

6. Уточните: «Когда это произошло?» – и двигайтесь дальше!

История качества

После вводной части началась работа. Участникам нужно было рассказать о качестве в HealthEast в исторической перспективе. Получившаяся карта воспроизведена на этой и следующей страницах, чтобы вы могли представить, насколько ярким и плодотворным может быть опыт. Изначально была изображена простая временная шкала с несколькими рисунками, обозначавшими ключевые события. Они должны были помочь восстановить в памяти прошлое. Вторая часть встречи началась с того, что каждый участник должен был подойти к карте и приклеить стикер в виде фигуры человечка в той ее части, которая соответствовала времени его прихода в организацию. Люди ходили перед картой, разговаривали, обменивались воспоминаниями и приветствовали коллег, с которыми пришли в HealthEast в одно время.

В составлении карты участвовала вся группа. Первыми начали рассказывать свои истории ветераны: их воспоминания помогли пролить свет на некоторые из основных элементов культуры HealthEast. Как фасилитатор я не забывал уточнять: «Когда именно это произошло?» – чтобы знать, где зафиксировать информацию. Все шло быстро и спонтанно. Что же происходит во время создания карты и почему этот процесс настолько плодотворен?

НАЧАЛО: Лидеры HealthEast приклеивают стикеры со своими именами на карту истории в начале встречи.

Ключевые правила проведения встреч по составлению карты истории

Если вы хотите представить историю организации в графической форме, ниже дан перечень основных правил проведения таких встреч. Вы можете использовать этот список сами или ознакомить с ним фасилитатора.

• Выделите достаточно времени. В большой организации создание графической истории может занять два часа и больше.

• Обеспечьте простую структуру. Попросите фасилитатора нарисовать временную шкалу, указав на ней некоторые ключевые события.

• Используйте стикеры, чтобы вовлечь в работу каждого. Необходимость встать и приклеить стикер на карту заряжает людей энергией.

• Попросите фасилитатора фиксировать информацию быстро и кратко. Главное в этом процессе – выслушать всех. Если вы хотите составить детальную и красиво оформленную графическую историю, сделайте это после встречи.

• Просите высказаться тех, кому есть о чем рассказать. Многие стесняются выступать. Фасилитатор вряд ли знает, из кого можно вытянуть интересные истории.

• Продолжите после перерыва. Пусть люди продолжают говорить; историй всегда больше, чем вы думали.

• Сделайте фотографии. Людям нравится иметь фотографии этих карт.

Интерактивность – ключ к успеху

Спонтанность – одно из главных преимуществ процесса составления карты истории, в том числе и в HealthEast. Как правило, каждый сотрудник со временем создает собственную версию истории, объясняющую, почему что-либо делается так, а не иначе и почему организация придерживается тех или иных ценностей. Эти истории играют роль фильтров, через которые пропускаются все новые идеи.

На встречах по составлению карты истории (наподобие созданной в HealthEast) очень быстро становится ясно, что ни одна версия не включает все факты или всю информацию. Люди осознают, что в их историях есть масса пробелов. Этот процесс дает возможность обновить устоявшиеся ментальные модели. При этом ни одна история не подвергается сомнению. Наоборот, участники встречи с искренним интересом выслушивают все версии и фиксируют их.

Одна из причин, почему нужно использовать простую графику (круги для обозначения важных встреч, стрелки для крупных проектов и выделенные пункты), состоит в том, что вам нужно просто зафиксировать информацию, не пытаясь ее интерпретировать. Цель – дать людям возможность услышать друг друга.

Графика играет важную роль в формировании этого документа, наглядно показывающего все богатство и сложность опыта организации. Основная ценность такой работы – сплочение команды и создание конструктивной атмосферы. Но ее побочным эффектом может стать новое понимание на системном уровне. Можно дополнить процесс составления карты истории аналитической сессией, чтобы поразмышлять, например, об организационных ценностях, ключевых принципах или переломных моментах в истории коллектива.

Карта, отражающая текущее положение дел

Внизу приведена простая структурированная контекстная карта. Было предложено перечислить все программы управления качеством, записав их на стикерах шестиугольной формы, а планируемые программы – на круглых. Участники приклеивали стикеры к карте в соответствии с выделенными категориями:

Потребители

Сотрудники

Инфраструктура

Врачи

Культура

Операционная деятельность клиники

Клиническая помощь

(Практические рекомендации даны в главе 9.)

Продолжение интерактивной работы: зачем меняться?

Далее во время встречи нужно было соотнести эмоции, вызванные созданием графической истории, с текущими усилиями по обеспечению качества в HealthEast. Участникам следовало найти ответ на вопрос: «Почему мы должны что-то изменить?» Была использована та же методика, что и с командой проекта «Путешествие к качеству», но в гораздо большем масштабе. Изначально в шаблон (в два раза большей длины) ввели несколько заголовков. Небольшим группам участников было предложено написать на стикерах шестиугольной формы конкретные действия по обеспечению качества, а на круглых – планируемые проекты и соотнести их с соответствующими категориями.

В группах разгорелись активные дискуссии. В результате обсуждения возникло огромное, усеянное стикерами панно – неопровержимое доказательство того, что организации требуется более высокая согласованность и скоординированность усилий.

Если вы как лидер не хотите брать на себя функцию фасилитатора, знайте, что с таким видом группового взаимодействия может справиться любой, имеющий опыт групповой работы. Панорамное табло помогает по-новому взглянуть на проблему. Каждый может увидеть всю информацию одновременно и осмыслить ее. Преимущество стикеров в том, что это избавляет фасилитатора от необходимости записывать все самому. Но попросите писать на стикерах аккуратно и разборчиво.

Видение качества в HealthEast