Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"
Автор книги: Дэвид Сиббет
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 16 страниц)
Меньше и быстрее или масштабнее и медленнее
Многие из описанных выше инструментов визуализации поощряют работать более масштабно и медленно – по крайней мере на этапе осмысления. Лидеры, знакомые с графической фасилитацией, знают, что «визуальные» совещания создают более высокую вовлеченность и обеспечивают более глубокое понимание вопросов.
Но в мире новых медиа нет места масштабному и медленному. Его девиз – меньше и быстрее. Вспомните о современных рекламных роликах с их быстрой сменой кадров и массой визуальных эффектов: картинки меняются за доли секунды. А поскольку наш мозг нацелен на поиск закономерностей и взаимосвязей, такая смена изображений, звука и перспективы помогает удерживать внимание. Но платой за столь быстрые изменения является снижение вовлеченности и падение интереса к новому. Поэтому реклама обычно обращается к тому, что мы уже знаем, что нас волнует и что мы считаем привлекательным. Специалистов по рекламе предостерегают против использования любых элементов, которые могут вызвать спорное восприятие. Что делать в этой ситуации вам? Конечно, можно следовать за модой, но это не обязательно поможет вам достичь целей, которые вы ставите перед собой как организационный лидер.
Четыре потока и медиа
Думая об использовании медиа, рассматривайте их с точки зрения четырех потоков.
• Поток внимания. Коммуникация с помощью этого средства позволит привлечь внимание?
• Поток энергии. Является ли такая коммуникация убедительной на уровне чувств? Создает ли доверительную атмосферу?
• Поток информации. Это средство коммуникации помогает доносить информацию или мешает? Соответствует ли масштаб и размер коммуникативным целям?
• Операционная деятельность. Надежно ли и эффективно это средство коммуникации?
Давайте посмотрим на выбор
Ниже вас ждет обзор средств коммуникации, которые используются в организациях в начале XXI в. Для каждого из них указаны основные преимущества и недостатки с точки зрения того, как они поддерживают визуальную коммуникацию. Одни из них – это коммуникативные каналы или платформы. Платформа – это среда, поддерживающая множество видов контента. Сервисы веб-конференций и телефония являются таковыми, так же как и YouTube, Twitter и веб-сайты.
Другие медиа являются конкретными инструментами визуализации, которые могут быть использованы на различных платформах. Это приложения для презентаций, видео, графическая запись и шаблоны. Они также рассматриваются как средства коммуникации. Новые медиа – те, которые поддерживаются цифровыми технологиями. Вы должны разбираться в них, чтобы выбрать такие, что наилучшим образом отвечают коммуникативным нуждам вашей организации.
Их не только много. Они еще и эволюционируют
На следующих страницах мы постарались дать наглядное представление обо всем спектре возможностей, которые есть у организаций. Многие из средств коммуникации начинают использоваться лишь потому, что технологические компании активно вербуют пользователей новых продуктов, часто через розничные каналы. В результате новые медиа сами проникают в организации. И каждое из этих средств находится в процессе постоянной эволюции с точки зрения как технологии, так и пользовательской базы.
Какие медиа вы используете?
Какие из этих медиа знакомы вам достаточно хорошо? Какие из них соответствуют вашим целям? Прочитайте их краткое описание и отметьте те, которые кажутся вам наиболее подходящими.
1. Подумайте, насколько хорошо вы знаете каждое из этих средств коммуникации. Оцените свои навыки по шкале от 0 до 10.
2. Подумайте, что именно вам необходимо сообщить организации. Ранжируйте медиа в зависимости от того, насколько хорошо они подходят для ваших коммуникативных целей.
3. Теперь подумайте об организации. Есть ли у вас сотрудники, компетентные в использовании каждого из перечисленных средств коммуникации?
4. Подумайте о необходимости дифференцировать ваше послание от остального коммуникативного потока, чтобы привлечь и удержать внимание. Какие медиа позволят это сделать?
Как уже было сказано, каждое из средств коммуникации находится в процессе постоянных изменений. Вот лишь несколько примеров:
• Электронная почта стала популярной в начале 1990-х гг. Теперь эта функция предлагается всеми социальными сетями и постепенно начала мигрировать в облако. Некоторые утверждают, что электронная почта морально устарела и молодежь предпочитает SMS-cообщения и твиты. Рост популярности коротких текстовых сообщений привел к появлению чатов. Сегодня возникают новые приложения, предназначенные для обмена фотографиями, а также позволяющие делать записи электронными чернилами. Каждое такое новшество требует новых моделей поведения.
• Теракт 11 сентября и глобальный финансовый кризис 2008 г. заставили крупные организации уделить больше внимания работе в виртуальном пространстве. Это ускорило цикл разработки сервисов для веб-конференций. Skype способствовал широкому распространению бесплатных веб-конференций с ограниченным функционалом. Платные сервисы предлагают более продвинутые и высококачественные платформы.
• Сегодня мы наблюдаем стремительную эволюцию масштабируемых пользовательских интерфейсов (ZUI), стимулируемую развитием технологии сенсорных экранов и такими разработками, как Prezi. Этот созданный в Европе веб-редактор для презентаций позволяет увеличивать отдельные элементы изображения либо в заранее заданном режиме, либо вручную. Приложение ChronoZoom позволяет делать то же самое на временной шкале. Mural.ly предлагает опцию доски объявлений и возможность совместного создания презентационных материалов с функцией масштабирования.
Если вы чувствуете, что перегружены информацией, ваши люди чувствуют себя так же. Именно поэтому им требуется руководство в этой области.
Мобильное визуальное сотрудничество уже на пороге
Любая попытка представить полный обзор новых медиа обречена на провал: в этой области каждый день появляется что-то новое. Когда книга готовилась к печати, была запущен новый облачный сервис Mural.ly. Это многофункциональная белая доска для командной работы, вариант Prezi, известного веб-редактора для создания презентаций с функцией масштабирования, основанного на облачной технологии. Это первые шаги в создании платформ совместного пользования, с помощью которых люди смогут создавать графические материалы, презентации и т. п.
Рассматривайте управление медиа как проблему управления портфелем
Организации, предлагающие много товаров и услуг, сталкиваются с так называемой проблемой управления портфелем. Если вы используете слишком много средств коммуникации, то можете столкнуться со схожей проблемой. Прежде всего вам нужно определить приоритеты или же обязать всех использовать единую платформу. Однако следует быть осторожным при выборе инструментов. Каждый из них требует развития пользовательских навыков и новых моделей поведения, что, вероятно, является самым трудным при внедрении любой новой технологии. Выбор платформы похож на закладку фундамента для здания. Если ее возможности ограничены, у вас появятся серьезные препятствия на пути к широкому использованию визуализации. Если платформа слишком сложна, людям будет трудно научиться с ней работать.
Матрица управления портфелем новых медиа
Отличный способ достичь согласия в отношении методов визуальной коммуникации – сформировать портфель новых медиа. Используйте следующий процесс:
1. Просмотрите стратегии и цели вашего подразделения и определите процессы и задачи, требующие тесной коммуникации и сотрудничества.
2. Определите ключевые параметры портфеля.
3. Запишите на стикерах те средства коммуникации, которые вы можете использовать.
4. Рассортируйте их по ячейкам матрицы.
5. Решите, что вы хотите стандартизировать.
6. Определите плюсы и минусы каждого варианта.
7. Ранжируйте варианты с использованием рейтинговой шкалы.
Проблема крупномасштабных инфраструктурных решений
Некоторые виды инфраструктуры существуют в масштабах всей организации. Сегодня организации все шире используют веб-сайты, видео, форумы и другие новые медиа. Большинство из них пока не позволяют использовать масштабирование и работать с крупномасштабной графикой, но они быстро развиваются. Ниже приводится матрица управления портфелем новых медиа. Обозначенные на шаблоне параметры помогут определиться с ключевыми решениями. Должна ли вся организация использовать стандартные программы или каждое подразделение может выбирать программы по своему усмотрению? Выбрать открытое программное обеспечение или разработать собственное? Как использовать брандмауэр для защиты данных? Наконец, еще один ключевой вопрос, на который необходимо ответить: «Где нужна стабильность?»
Стандартизация поддерживает гибкость
В конце 1990-х гг. ИТ-служба Hewlett-Packard собрала руководителей, чтобы провести обзор своей деятельности за 30 лет существования. Взгляд в прошлое позволил группе сделать вывод о важности разделения между уровнем инфраструктуры и уровнем приложений. (Инфраструктура в данном случае означает платформы, которые являются общими для всех, а приложения – конкретные программы, работающие на этих платформах.) В середине 1970-х гг. на смену мейнфреймам пришли мини-компьютеры, и HP активно работала на этом рынке. Разумеется, компания предлагала множество моделей, но HP 3000 был одним из лидеров. Компания решила осуществить внутреннюю стандартизацию на основе этой платформы.
Все доступные ресурсы ИТ-службы были сосредоточены на уровне приложений, и вскоре HP стала одной из первых компаний, создавших действительно глобальную электронную почту. Было реализовано множество других успешных инноваций. Но этот фокус был утерян в конце 1990-х, когда HP запустила проекты по созданию системы управления ресурсами в подразделениях, занимавшихся внедрением SAP. Руководство не настояло на стандартизации. Программисты сосредоточили творческие силы на уровне инфраструктуры, и большинство проектов не выполнили поставленную задачу по обеспечению интегрированного управления данными.
Средство – это послание
Маршалл Маклюэн, известный канадский философ и исследователь средств коммуникации, любил говорить: «Средство и есть послание». Возможно, средство не само послание, но, безусловно, определенное послание оно в себе содержит.
• Если в вашей организации много молодежи, а вы не задействуете социальные медиа, чтобы наладить с ними коммуникацию, – это послание.
• Если для вашей организации важно, чтобы люди понимали, как работают сквозные процессы, и активно участвовали в их совершенствовании, однако в организации никогда не исследовали эти процессы визуально и интерактивно, – это послание.
• С другой стороны, если вы поощряете ваших сотрудников работать, используя инструменты визуализации, поддерживаете интерактивность, командную работу и панорамное мышление – это тоже послание.
• В компании HCl Technologies внутрикорпоративный блог, где руководитель активно отвечает на записи сотрудников, стал важным символом ее нового подхода «Сотрудник на первом месте». Как часто вы показываетесь во внутренних социальных сетях и медиа – это послание.
• Когда руководители имеют согласованное видение в отношении стратегического направления, как в HealthEast, и используют графическую карту историй, чтобы донести это видение до сотрудников, – это послание.
Инфраструктурные решения, которыми вы можете управлять
Этот принцип – урегулировать вопросы инфраструктуры и платформы, чтобы направить поток творчества на прикладные программы и саму работу, – применим и к тому, как вы должны поддерживать визуализацию в организации. Возможно, вам стоит:
• Заранее определить график встреч, чтобы не тратить силы на согласование каждой?
• Выбрать надежную платформу для веб-конференций, позволяющую работать с видео и интерактивным рисованием, чтобы тратить меньше сил на техническую подготовку?
• Разработать единые шаблоны планирования, чтобы сосредоточиться на анализе планов, а не на сравнении их внешнего вида?
• Разработать единые требования по наименованию и нумерации версий графических материалов, чтобы упорядочить их хранение и впоследствии не тратить время на их поиск?
• Если вы проходите через процесс изменений, договориться о ключевых коммуникационных событиях, их периодичности и распределении ответственности, чтобы не тратить силы на согласование того, кто что делает когда и где?
Существует масса других возможностей для внедрения стандартизации. Подумайте, где теряется время из-за отсутствия общих стандартов, и внедряйте ее с учетом тех целей, которых вы хотите достичь.
15. Виртуальное лидерство
Коммуникация с четким фокусом и воздействием
Есть ли такая вещь, как виртуальное лидерство? Давайте посмотрим, какие возможности открываются перед вами, если вы возьмете управление с помощью новых медиа в свои руки.
Лидеры как бакены и маяки
По определению, вы должны задавать направление для всей организации. Даже в самоуправляемой системе обязанность лидера – поддерживать ценности и условия, делающие возможным функционирование организации. Это означает, что вы должны уметь сфокусировать внимание организации на достижении поставленных целей, а для этого нужно знать, как использовать различные медиа, чтобы наладить эффективную коммуникацию с вашими людьми.
Если вы когда-нибудь слышали сирену в затянутом туманом заливе, вы понимаете, насколько важны маяки и бакены для навигации. То же верно и для организации. Движение вашего корабля обеспечивается действиями команды, но, как капитан, направление движения задаете вы. Вы должны знать, как найти в тумане информации надежный фарватер.
Как стать маяком в туманном море возможностей
1. Преодолейте шумовые помехи. Сигнал маяка должен пробиваться сквозь любой туман. Ключевая коммуникация должна выделяться на общем фоне.
2. Используйте последовательные и регулярные сигналы. Маяки должны передавать свои сигналы с заданной периодичностью, чтобы корабли не потеряли направление.
3. Используйте понятные и простые послания. Сигналы маяков должны быть простыми и мощными.
4. Дублируйте сигналы, используйте несколько источников. В морском деле существует целая система маяков, бакенов и других сигнальных устройств, которая помогает кораблям находить путь в океане.
Надежное позиционирование создает доверие
Уоррен Беннис, гуру в области теории лидерства, в 1985 г., перед публикацией своей первой книги «Лидеры: Стратегии ответственности» (Leaders: Strategies for Taking Charge), описал проведенное им исследование 90 известных лидеров на форуме Commonwealth Club в Сан-Франциско. Это выводы применимы и к управлению с помощью новых медиа. Согласно Уоррену, все эти лидеры имеют четыре общие характеристики (обратите внимание, как они соотносятся с четырьмя потоками):
1. Видение. Они вдохновляют людей, рассказывая захватывающие истории о возможностях и будущем.
2. Личное доверие. Они позитивно относятся к самим себе и к другим людям. Все они ориентированы на сотрудничество и никогда не обращаются свысока с людьми, работающими под их руководством. (Этому способствует и метод «визуального» слушания, описанный в книге.)
3. Интерпретация. Они сфокусированы не только на том, чтобы сообщить сотрудникам информацию, но и на том, чтобы правильно ее интерпретировать. (Вот почему важно знать, как воспринимают другие используемые вами метафоры и модели.)
4. Надежное позиционирование. Люди хотят знать, в каком направлении вы собираетесь двигаться и когда вознамеритесь это направление сменить. Им надо, чтобы вы предупредили их и помогли пройти через процесс изменений. Люди нервничают, когда лидер постоянно меняет направление и часто ошибается.
Первоначально Беннис назвал последнюю характеристику последовательностью. Но к моменту публикации книги он изменил ее название на позиционирование. Термин «последовательность» предполагает, что Беннис видел функцию лидера в том, чтобы служить маяком. Если вы хотите, чтобы люди доверяли вам и вашей команде, они должны понимать, что вы от них хотите. Это требует устранения «шума» и четкой коммуникации. Термин «позиционирование» лучше подходит к данной ситуации. Он указывает на необходимость некоторой гибкости. Однако, когда руководство решает сменить направление, о новом позиционировании следует говорить на всех этапах: на этапе планирования, перед запуском процесса изменений, во время него и по его окончании. Средства коммуникации должны использоваться осознанно и целенаправленно.
Чтобы наладить эффективную коммуникацию, нужно сосредоточиться не на технологии, а на том, что означает быть руководителем. И это может потребовать радикального переосмысления нашего представления о лидерстве.
Как ваша цель определяет использование новых медиа
Чтобы наладить эффективную коммуникацию, нужно сосредоточиться не на технологии, а на том, что означает быть руководителем. И это может потребовать радикального переосмысления нашего представления о лидерстве. В прошлом, когда информация и знания были не так доступны, основная задача лидера состояла в том, чтобы руководить работой других. Руководители нанимали сотрудников, обучали их, ставили цели, требовали продуктивности и распределяли вознаграждения и наказания. Тогда менеджеры считали, что их организации – как отлаженные машины: нужно лишь применить научные подходы к управлению, подобрать правильных людей на правильные места – и процветание будет обеспечено.
Те времена давно канули в Лету. Сегодня в условиях информационного цунами и стремительно меняющейся рыночной среды, когда рядовым сотрудникам зачастую трудно сориентироваться в происходящем, роль лидера переворачивается с ног на голову.
HCL Technologies
Самый быстрорастущий поставщик ИТ-услуг в Индии проповедует философию «Сотрудники на первом месте» и полную прозрачность в отношении ключевых взаимодействий. Генеральный директор компании Винеет Наяр может служить примером виртуального лидера будущего.
Полная прозрачность в HCL Technologies
Винеет Наяр был одним из «оригиналов-новаторов» на конференции «Изобретаем будущее менеджмента», организованной Гари Хэмелом в 2008 г. в Халф-Мун-Бэй, Калифорния. На этом мероприятии собралось около трех десятков исследователей и руководителей, чтобы постараться понять, как менеджмент может стать таким же инновационным, как и технологии. (В последней главе книги «Визуальные команды» более подробно рассказано о конференции.)
Винеет демонстрирует, насколько иным может быть подход к руководству, когда используются новые медиа. Он продвигает в компании культуру полной прозрачности и философию «Сотрудники на первом месте». HCL Technologies – один из самых быстрорастущих поставщиков ИТ-услуг в Индии. В 2008 г. компания признана лучшим работодателем в Азии по версии агентства Hewett. Все 55 000 ее сотрудников могут обсуждать любые вопросы производства в открытом доступе. Кроме того, Винеет внедрил систему размещения онлайн-запросов, когда командам требуется помощь со стороны других команд или подразделений. Ответы тоже публикуются онлайн, чтобы люди могли видеть, как быстро подразделения реагируют на запросы. Еще одним нововведением стал блог, в котором каждый сотрудник может задать любой вопрос руководству. Все ответы не анонимны. На настоящий момент, по словам Наяра, он ответил уже на 3500 постов. Темпы роста HCL – 40 % в год. «Прозрачность создает доверие, – говорит Винеет Наяр. – Сотрудники – наш главный ресурс, а полная прозрачность помогает завоевать их доверие».
Считают, что новые медиа помогают обеспечить стратегическое выравнивание и вовлеченность сотрудников. Но дело не в средствах коммуникации, дело в ваших намерениях и в том, как вы подкрепляете свои слова поступками.
Перевернутая пирамида в Nordstrom
Наделение сотрудников полномочиями необязательно требует цифровых технологий. Главное – как лидер взаимодействует со своими людьми. Бетси Сандерс из Nordstrom как-то обратила внимание на изображение перевернутой пирамиды, которое компания использовала для обучения новых сотрудников. В верхней части пирамиды находились покупатели, внизу – руководство, которое поддерживало сотрудников и уполномочивало их делать все, чтобы покупатели были довольны. Бетси возглавила убыточное отделение Nordstrom в Лос-Анджелесе и провела его через ставший легендарным процесс преобразования, применив принцип перевернутой пирамиды. Результатом стал поток инициатив от воодушевленных сотрудников и высокая лояльность клиентов. Ее книга «Сказочный сервис: Ординарные поступки, неординарные результаты» (Fabled Service: Ordinary Acts, Extraordinary Outcome) подробно рассказывает о том, как дать клиентам почувствовать себя королями и построить на этом процветающий бизнес.
Считается, что новые медиа помогают обеспечить вовлеченность сотрудников. Но дело не в средствах коммуникации, а в ваших намерениях и поступках. «Большинство менеджеров не понимают, что сегодня их роль перевернулась с ног на голову, – говорит Вивиан Райт. – Иначе относились бы к сотрудникам как к добровольным помощникам. Чрезмерная институционализация и иерархичность лишает организацию жизни, тогда как наделение сотрудников полномочиями, наоборот, делает ее жизнеспособной».
Как думают дизайнеры?
Дизайнеры часто работают в команде, совместно разрабатывая концепции и создавая прототипы. Графические шаблоны The Grove поддерживают такой же тип коллективного мышления на сессиях планирования. Почему бы вам не рассматривать усилия по развитию медиа в организации как задачу, требующую «дизайнерского мышления», и не вовлечь всех и каждого в процесс совместного творчества?
Интерактивное руководство в консультативном режиме
Учитывая, как трудно разобраться в новых медиа, выбирать лучше совместными силами. Наш совет – ориентируйтесь на сотрудничество. Если хотите поддержать коммуникацию при помощи медиа, привлеките управленческую команду и другие заинтересованные стороны к выбору правильной платформы и инструментов. Помимо прочего, это поможет и в оттачивании навыков командного анализа, принятия решений и решения проблем. Ниже описано несколько способов, как это сделать.
• Совместная работа по созданию сайта. Если считаете, что вашей организации нужен собственный сайт, блог или форум, нанимая внешнюю фирму для создания сайта, потребуйте, чтобы процесс разработки включал раунд сессий с участием вашей управленческой команды. Если фирма откажется от такого сотрудничества, найдите тех веб-дизайнеров, которые согласятся. Когда люди участвуют в разработке сайта и его интерфейсов, это создает необходимую приверженность.
• Совместное создание карты историй и визуальных планов. История HealthEast наглядно демонстрирует, как лидеры использовали интерес людей к созданию большой визуальной фрески «Путешествие к качеству», чтобы достичь приверженности новому видению. Согласование содержания карты требовало многочисленных встреч и дискуссий, что развивало активный внутриорганизационный диалог. Не думайте, что настоящая цель – это создание конечного продукта.
• Выбор платформы для командной работы. Вместо того чтобы выбирать платформу самому, создайте рабочую группу, которая организует коллективный процесс и выработает рекомендации. Ваша роль как руководителя состоит в том, чтобы убедиться, что люди знают все требования и ограничения и принимают их во внимание. Ограничения – друзья инноваций. Если у людей есть идеи, они найдут способ воплотить их в жизнь.
• Совместное проектирование совещательной комнаты. Вместо того чтобы поручить проектирование рабочего пространства для встреч внешней фирме, попросите молодых перспективных менеджеров, работающих под вашим началом, помочь с этой задачей. Если они внесут свой вклад в создание совещательной комнаты, как вы думаете, какого уровня вовлеченности можно ожидать от них на совещаниях?
• Поощрение регулярного использования видео. Пусть ваши сотрудники начнут создавать видеоролики. Пусть они берут интервью у клиентов и партнеров и делают видеоотчеты. Создайте внутрикорпоративный YouTube и размещайте там обучающие ролики. Все, что требуется, – обеспечить людей необходимым видеооборудованием и, возможно, обучить работе с программами по обработке видеоматериала. Вам не нужно знать все тонкости дела. Вы просто должны продвигать этот подход.
Совместное творчество, саморегенерация и трансформация невозможны без широкого участия сотрудников и общего понимания процессов, ценностей и других элементов организационной жизни.
Обязательно ли сотрудничество?
Все инструменты предназначены служить тем или иным целям. Но иногда они могут применяться совершенно неожиданным образом. Главное предназначение метода визуализации – поддержка сотрудничества и понимания через интенсивное распространение истории о том, чего вы хотите достичь и как хотите работать, чтобы каждый сотрудник мог понять, как его работа способствует достижению общих целей.
Однако те же самые инструменты могут быть использованы для создания сфокусированной, мотивированной среды, не построенной на сотрудничестве. Такое возможно в быстрорастущих организациях и даже в некоторых специализированных и институционализированных организациях, работающих как машины. Обладая властью, лидер может использовать средства коммуникации как инструмент для достижения стратегического выравнивания без какого-либо сотрудничества. Люди, держась за свои рабочие места, будут делать то, что им говорят.
Однако совместное творчество, саморегенерация и трансформация невозможны без широкого участия сотрудников и общего понимания процессов, ценностей и других элементов организационной жизни. Хотя директивные методы руководства могут приносить успешные результаты, сотрудники, как правило, снижают свою приверженность. Признание, вовлечение и уважение – вот путь к полной приверженности, как утверждают большинство экспертов в области лидерства.
Интерактивные доски
С помощью программного обеспечения Bridgit компании SMART можно связать в единую сеть до 64 интерактивных досок, компьютеров и планшетов.
Первые шаги лидера-визуализатора
Предположим, вы хотите научиться задействовать коллективный интеллект и руководить в ориентированном на обучение стиле. С чего начать? Ниже приведено несколько сценариев. Вы можете обсудить их с вашей управленческой командой и выработать собственный план.
• Найти удобный сервис для веб-конференций с поддержкой совместной визуализации. Adobe Connect – пример такого сервиса. Ваши люди смогут видеть друг друга, используя веб-камеры, и совместно создавать на экране графические материалы без снижения качества видеосвязи. Бесплатные сервисы обычно не позволяют делать то и другое одновременно. Если вы найдете удобную платформу для «визуальных» веб-конференций, люди будут с удовольствием ее использовать.
• Подготовить кадры графических фасилитаторов в организации. В любой организации есть любители черных маркеров, которые любят рисовать и записывать. Имея собственных графических фасилитаторов, вы сможете привлекать их к проведению совещаний, которые существенно выиграют от использования визуализации. Убедитесь, что у них есть все необходимое, чтобы можно было запечатлеть и распространить созданные на встрече материалы.
• Инвестировать в создание сети с использованием интерактивных досок. Компания SMART Technologies разработала программное обеспечение Bridgit, позволяющее подключать доску SMART к персональным компьютерам, ноутбукам и планшетам со свободным взаимодействием всех узлов. Стоимость инвестиции – от $10 000 до $15 000. Если вы занимаетесь совместной разработкой и проектированием, такая сеть – наилучший инструмент.
• Создать карту историй, представляющую ваше видение и стратегии. Забудьте про слайды и вместе с командой создайте большую фреску, отражающую ваше видение и стратегический план. Чтобы разработать внешнее оформление карты, вы можете обратиться за помощью к информационному дизайнеру; чтобы сформировать содержание – к графическому фасилитатору. Вы будете удивлены, с каким энтузиазмом люди будут участвовать в ее создании (см. главу 12).
• Использовать онлайновые проектные комнаты. Выберите команду, работающую удаленно, которая выиграет оттого, что у нее будет возможность собрать в одном месте все важные документы, планы, графики и другие материалы по проекту. После небольшого обучения вы создадите образец, который может быть использован другими. Пусть пилотная команда поможет протестировать различные варианты. (В книге «Визуальные команды» онлайновые проектные комнаты обсуждаются более подробно.)
• Организовать «визуальный» саммит. Достижение согласованного видения новых планов, приобщение новых сотрудников к организационной культуре, укрепление взаимоотношений – вот некоторые из задач, с которыми сталкиваются лидеры. Организуйте «визуальное» совещание с управленческой командой, на котором вы вместе создадите графическую историю организации, проанализируете текущие проблемы и движущие силы изменений, сформируете стратегическое видение и определите приоритеты. Пример – совещание по созданию карты «Путешествие к качеству» в HealthEast.
• Создание обучающих видеороликов. Приобретите видеокамеры и попросите команды, имеющие ценный опыт, которым важно поделиться с другими, снять видеоролики, включающие интервью, объяснения, описание используемых в работе ключевых моделей, а также наглядную демонстрацию. Поручите вашей ИТ-службе создать в интранете место для хранения и обмена такими видеоматериалами. Желательно найти фирму, которая занимается обработкой видеоматериалов, или же обучить этому своих сотрудников. Вероятно, придется приобрести специальное оборудование – обработка видео требует довольно большой вычислительной мощности.
• Использовать диаграммы OARR на регулярных совещаниях. Введите в привычку в начале совещания четко прописывать планируемые результаты, повестку дня, распределение ролей и правила. Это позволит существенно повысить продуктивность совещаний.
• Использовать графические шаблоны на совещаниях по планированию. Используйте графические шаблоны для визуализации различных этапов процесса планирования. По окончании процесса создайте сводную фреску и сделайте ее доступной для всех, разместив в онлайне и на стене рабочей комнаты. Начните следующий цикл планирования с обзора предыдущего графического плана (см. главу 9).
Как работать с графическим фасилитатором
Профессиональные фасилитаторы-графики занимаются проведением «визуальных» совещаний и их графической записью, а также помогают разрабатывать ориентированные на визуализацию групповые процессы. Вот несколько рекомендаций, которые позволят наладить эффективную работу с этими специалистами.
