Текст книги "Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом"
Автор книги: Дэвид Сиббет
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 16 страниц)
А как насчет регулярного бизнес-планирования?
В отличие от стратегического планирования процесс регулярного бизнес-планирования осуществляется ежегодно. Одни организации просто собирают данные по каждому подразделению, другие помогают функциональным группам визуально проработать свои планы при помощи шаблонов, описанных выше. Существует несколько эффективных способов презентации этих планов, которые позволяют управленческой команде сравнить их, определить приоритеты и взглянуть на организацию как на целостную систему. Эти способы включают комнаты принятия решений, проектные комнаты и центры поддержки быстрого принятия решений.
В Otis Spunkmeyer после успешной визуализации стратегии компании Джон Шайво поручил отдельным функциональным группам провести сессии по планированию, чтобы определить свои задачи, цели, стратегии и критерии оценки полученных результатов (модель OGSM) на следующий год. Он выбрал три шаблона для каждой команды – графическую историю, карту контекста и шаблон «Пять смелых шагов», адаптированный к модели OGSM. Заполненные шаблоны были собраны в одной комнате, и управленческая команда провела обзор планов в масштабах компании. Описание этого процесса и некоторые иллюстрации приведены в следующей главе, посвященной совещательным комнатам. Суть в том, каким образом Джон Шайво сообщил функциональным руководителям, какую информацию они должны рассмотреть и в какой форме ее представить. Благодаря такому подходу ему удалось создать среду, которая стимулировала гораздо более высокую степень вовлеченности и понимания, чем обычный ежегодный процесс бизнес-планирования.
Поскольку все графические заготовки The Grove доступны в формате PowerPoint, каждая группа смогла продолжить этот процесс в следующем году, что на деле создало преемственность.
Графический шаблон модели OGSM
На рисунке показан один из вариантов визуализации модели OGSM на основе дизайна, позаимствованного у шаблона «Пять смелых шагов». Метафора в виде стрелки действий, направленной к восходу солнца – вашей главной цели, – обеспечивает запоминающийся визуальный образ. Отсутствие такого визуального «якоря» в формате электронных таблиц затрудняет запоминание информации.
Планирование реорганизации
Впервые The Grove начала работать с шаблонами, когда мы участвовали в процессе организационных изменений National Semiconductor (NSC) в начале 1990-х. Генеральный директор NSC Джил Амелио и его управленческая команда сформулировали общее видение и стратегию и поручили группе сотрудников претворить это глобальное изменение в жизнь. Прежде всего команда создала визуальную карту историй. Большая графическая фреска отображала новое видение вместе с небольшим экскурсом в историю организации, описанием ее ценностей и проблем. Затем команда выполнила почти два десятка процессов планирования, многие из которых были призваны создать основу для реинжиниринга компании. Обычно это предусматривало оптимизацию бизнес-процессов и модернизацию технических инфраструктур. Поскольку руководство NSC хотело интегрировать и скоординировать усилия, оно настаивало на стандартном подходе к презентациям. Это привело к созданию графической матрицы – карта модели видения, которая стала одним из первых шаблонов, который мы начали воспроизводить в напечатанном виде. Со временем этот шаблон, визуализирующий модель предстоящих изменений при помощи хорошо знакомой всем метафоры путешествия, стал популярным.
Карта модели видения
Это один из первых шаблонов The Grove, разработанный в процессе широкомасштабного преобразования компании National Semiconductor.
Когда обучение собственных графических фасилитаторов стало одним из приоритетов NSC, мы разработали стандартный шаблон повестки дня для сессий планирования, основанный на формате Journey Vision Graphic Guide.
Как превратить инструмент в послание?
В NSC графические шаблоны обычно вывешивались на стене и использовались как визуальные повестки дня сессий. Каждый элемент карты модели видения разрабатывался на флипчарте или отдельном листе бумаги и затем интегрировался в общую картину. Законченная Карта модели видения представляла собой графический интерфейс, который в простой для восприятия форме отображал детальный план изменений, разработанный каждой функциональной группой, и давал возможность поделиться им с остальными сотрудниками компании.
Участвуя в процессе преобразования NSC, The Grove разработала собственный подход к разработке стратегического видения и начала использовать стандартные шаблоны для отображения планируемых результатов сессий, повестки дня, миссии, ценностей, компетенций и проблем. Таким образом, мы сумели превратить рабочий инструмент в послание. Ниже приведен пример одного из таких шаблонов.
В данном случае был сохранен формат стрелки, который использовался на исходном шаблоне. На других картах модели видения, созданных в NSC (см. примеры в главе 12), стрелка была заменена графической метафорой, выбранной функциональной группой как символ организации, к которой они стремятся. Руководство каждого подразделения активно работало над поиском метафор, руководствуясь принципами, описанными в главе 7.
Такие графические шаблоны являются отправной точкой. Как руководитель, вы должны взять на себя ответственность не только за содержание, но и за общий формат. Любой язык формирует восприятие, а визуальный язык – еще и наше понимание общей картины.
* Построение бизнес-моделей
Этот бестселлер, написанный Александром Остервальдером вместе с коллегами, основывает свой подход на графическом шаблоне бизнес-моделей (см. пример на следующей странице). Книга рекомендует использовать визуальную фасилитацию как неотъемлемую часть процесса построения новых бизнес-моделей.
Изменение бизнес-модели
Сердце вашей организации – то, что обеспечивает ее выживание. В бизнесе это способ получения прибыли. В некоммерческой сфере – метод привлечения спонсоров или сторонников. В государственной сфере – обеспечение соблюдения законов и достаточного уровня налоговых поступлений. Понимание этой модели играет важнейшую роль, если вы хотите, чтобы каждый сотрудник знал, как его работа связана с успехом организации в целом.
Александр Остервальдер посвятил этой теме свою научную диссертацию, после чего приступил к разработке методологии под названием «Шаблоны бизнес-моделей», цель которой – помочь предпринимателям в построении жизнеспособных бизнес-моделей, их оценке и улучшении. Этот инструмент представляет собой матрицу, позволяющую при помощи стикеров создать и протестировать различные бизнес-модели. В соавторстве с коллегами он написал книгу «Построение бизнес-моделей»*, в процессе работы над которой более 400 профессионалов из интернет-сообщества тестировали идеи и предоставляли обратную связь. Продюсером издания выступил Патрик ван дер Пиль, голландский консультант, некогда работавший в PriceWaterhouseCoopers. В свое время он принял участие в конференции VizThink в Берлине, где The Grove проводила семинар по визуальному мышлению и сумела доказать, что визуализация является языком системного мышления. Специалисты по построению бизнес-моделей ухватились за эти идеи и начали активно использовать методы визуализации в своей работе.
Книга «Построение бизнес-моделей» включает целую главу о визуальной фасилитации, и сама служит наглядным примером визуализации в действии. Первоначально она была издана на средства авторов, но оказалась настолько успешной, что ее заметило издательство John Wiley & Sons. На сегодняшний день продано более 200 000 экземпляров этой книги на 24 языках. Патрик ван дер Пиль создал консалтинговую фирму под названием Business Models Inc. Его фирма интегрирует шаблоны бизнес-моделей с разработанным The Grove процессом стратегического планирования и шаблонами Graphic Guides.
Успех методологии «Шаблоны бизнес-моделей» – важный показатель. Понимая, что сегодня революция визуализации охватывает Интернет, Александр вместе с коллегами разработал веб-приложение Strategizer.com. Они скомбинировали функциональность стикеров с программным обеспечением, производящим расчеты в отношении размера рынков, ожидаемого дохода и т. п., и создали инструмент, который в буквальном смысле предсказывает, сумеете ли вы заработать деньги на той или иной бизнес-идее. Разумеется, это можно сделать и на бумаге, но приложение облегчает процесс. При наведении курсора на заголовок категории разворачиваются инструкция и меню, что упрощает вашу задачу.
Шаблоны бизнес-моделей
На рисунке показаны скриншоты из Strategizer.com, веб-версии методологии «Шаблоны бизнес-моделей». Первоначальная версия была создана как приложение для iPad и по-прежнему доступна под названием Business Model Toolbox. Однако Александр Остервальдер считает, что будущее – за облачными веб-приложениями.
Это подтверждается запуском Mural.ly, которое позволяет делать графические записи на большой виртуальной стене, сотрудничать с другими людьми в режиме реального времени, а также показывать свои идеи в формате презентации. По словам генерального директора и соучредителя Мариано Суарес Баттана, их цель – «стать GitHub в области поддержки визуального мышления». Одним из первых проектов Mural.ly стала реализация технологии «Шаблоны бизнес-моделей», только без возможности математических вычислений.
Перемещение в облако
Следующим шагом в развитии технологии графических шаблонов станут инструменты, доступные в облаках. Хотя приложения для презентаций содержат множество графических шаблонов, среди них практически нет предназначенных для поддержки группового процесса. Но ситуация быстро меняется. Strategizer.com уже поддерживает совместную работу. Как и разработанное в Венгрии приложение для презентаций Prezi, количество пользователей которого увеличивается на миллион в месяц. Или многофункциональная доска для коллективной работы Mural.ly, дающая возможность создавать коллективные фрески. Все эти платформы позволяют связаться по электронной почте с другими людьми и пригласить их принять участие в совместном создании визуального продукта. Новые приложения имеют большие виртуальные дисплеи, однако доступ через экраны все равно не поддерживает панорамное мышление и не производит такого же воздействия, как работа на листах бумаги, вывешенных на стене в совещательной комнате. Возможно, просто нужно подождать, пока виртуальные экраны не достигнут размеров стены.
10. Помещения для совещаний
Принимайте решения в панорамном контексте
До сих пор мы рассматривали визуальные техники в виде графических инструментов, которые работают либо в вашем воображении, либо на плоской поверхности. Но мы живем в трехмерном пространстве, и, когда вы начинаете рассматривать помещение для совещаний как визуальную среду, происходит нечто волшебное. «Масштабное мышление», «мышление в рамках общей картины» – эти выражения свидетельствуют о том, что люди действительно могут мыслить масштабнее! Давайте посмотрим, как можно добиться такого эффекта.
Помещение для совещаний управленческой команды
Большинство переговорных не приспособлено для работы с визуальными материалами. Ниже представлен макет совещательной комнаты, разработанный The Grove. Он создан в виртуальной среде Second Life. На стенах вы видите модель Strategic Visioning и четыре графических шаблона Graphic Guides. Специальная электроника позволяет удаленным пользователям участвовать в совещании. Графические шаблоны отражают содержание рабочих листов.
Хорошие решения требуют понимания широкого контекста
Задача руководителя – обеспечить, чтобы люди делали то, что гарантирует успех организации. Для этого он должен видеть общую картину и выбирать правильное направление дальнейших шагов. Во многих случаях такие решения принимаются руководителем самостоятельно, но, когда речь идет о критически важных решениях, их принятие требует участия всей управленческой команды. Одна из азбучных истин менеджмента гласит: можно быстро принять решение и потратить массу времени и сил на его реализацию или потратить время и силы на выработку решения, чтобы вовлечь в процесс каждого, а затем быстро претворить его в жизнь. Не только скорость реализации, но и качество решений заметно повышается, когда лидер может услышать другие мнения, даже если окончательное решение остается за ним. Специально организованные переговорные – комнаты принятия решений, как называем мы их в The Grove, – помогают это сделать.
В последние годы компании стали создавать специальные центры, предназначенные для принятия решений. Как правило, здесь превосходная техническая инфраструктура, достаточное пространство для визуальной работы, созданы отличные условия для процессов планирования и решения проблем. Если в вашей организации есть такой центр, проведите следующее совещание в нем, чтобы увидеть, какое влияние оказывает правильно организованная рабочая среда.
Виртуальное Помещение для совещаний
Два самых распространенных способа работы с визуализацией в виртуальном пространстве – это веб-конференции и использование графических планшетов для виртуальной визуализации. Все графические шаблоны и процессы отлично работают в виртуальной среде с единственным ограничением – их нельзя разместить рядом в большом размере, чтобы стимулировать панорамное мышление.
Создайте мнемонический театр
Комнаты принятия решений в чем-то похожи на театр. До появления книгопечатания театрализованное представление давало людям возможность узнать истории и получить нравственные уроки. В церкви также широко применялись визуальные образы. Если вы когда-нибудь присутствовали на «визуальном» совещании, то не раз видели, как люди жестикулируют перед пустой стеной, где раньше висело панно с информацией. Дело в том, что люди запоминают бóльшую часть информации в виде целостных образов, создавая в голове так называемые мнемонические театры. Комната принятия решений позволяет создать такой мнемотеатр и взглянуть на ситуацию с разных сторон.
На следующей странице приведена одна из ранних версий Strategic Visioning. В данном случае компонент будущего находится на правой стене, компонент прошлого – на левой, а решения, которые должны быть приняты в настоящем, по центру. Представьте, что в этой комнате стоит стол для совещаний U-образной формы, обращенный к дальней стене.
Модель Strategic Visioning в контексте переговорной
Это одна из ранних версий Strategic Visioning, разработанной The Grove, изображенная в контексте переговорной. Здесь на левой стене отображено прошлое, на правой – будущее, по центру – настоящее. Закрепив разные части стены за определенными диаграммами, руководители могут создать «мнемонический театр», помогающий соотносить и запоминать различные элементы процесса планирования и принятия решений.
Принятие решений как игра
Принятие решения предполагает выбор лучшего варианта из множества доступных. При этом всегда существует масса скрытых и явных факторов, которые следует учитывать. При оформлении помещения для совещаний очень важно создать среду, которая позволяет ясно увидеть альтернативы и оценить каждую из них.
Хорошая метафора – электронные таблицы. До их изобретения приходилось вручную просчитывать различные сценарии. Электронные таблицы дали аналитикам возможность легко создавать сценарии, менять переменные и немедленно видеть влияние этих изменений. Аналогичным образом работают и дизайнеры на этапе макетирования. Использование стикеров и графических шаблонов в пространстве переговорной создает среду, которая позволяет всей группе участвовать в исследовании и анализе альтернатив в процессе принятия решений.
Вице-президент по маркетингу крупного нью-йоркского банка использовал этот подход, чтобы сократить расходную часть бюджета на $2 млн. Он не хотел принимать решения о сокращении расходов единолично, поэтому пригласил управленческую команду – всего 15 человек – на двухдневную выездную встречу, чтобы выработать совместный план. Центральное место на этой встрече занимало огромное панно, на котором были обозначены все части организации с указанием требуемых ресурсов. Представителям каждого подразделения раздали определенное количество стикеров, представляющих бюджет организации, и попросили «потратить» эти доллары. В результате была создана визуальная карта, которая наглядно показывала, куда, по мнению людей, должны течь потоки ресурсов. Далее начались переговоры, в процессе которых каждый участник получил возможность обосновать и отстоять свое мнение. Это была непростая встреча, но вице-президент сумел достичь своей цели, а выработанные решения все понимали и были готовы поддержать.
Временные помещения для совещаний
На рисунке показана схема временной переговорной, организованной в отеле для встречи руководителей технологической фирмы, целью которой было распределение бюджета НИОКР на следующий год. Планирование было основано на графическом шаблоне «Посеять – Вырастить – Собрать урожай – Вспахать», разработанном консультантом The Grove Робом Эскриджем. Руководители отделов представили свои предложения на шаблоне и затем создали интегрированную версию для всего подразделения. Добавление шаблона многолетнего плана позволило группе мыслить поэтапно, а также помогло решить некоторые бюджетные конфликты за счет поэтапного финансирования.
Процесс принятия портфельных решений
Распространенная практика – организация временных переговорных в отелях. Обычно к ней прибегают фирмы из сферы высоких технологий, чтобы поддержать процесс планирования портфеля исследований и разработок. Портфель – метафора, означающая, в частности, набор товаров и услуг, предлагаемых организацией. Одна из ключевых задач руководства – принятие решения о том, что должно входить в этот портфель. И тут помещение для совещаний играет важную роль. Ниже показана схема переговорной, разработанная директором по НИОКР одной крупной компании из Портленда. Директор хотел, чтобы руководители различных отделов договорились по поводу бюджета на следующий год. Он мог бы принять такое решение самостоятельно, но хотел, чтобы оно было согласовано и поддержано всеми. Поэтому решил использовать групповой процесс, который включал следующие шаги.
1. Определение критериев для различных категорий портфеля. Чтобы шаблон портфеля «Посеять – Вырастить – Собрать урожай – Вспахать» был жизнеспособным, участники должны одинаково понимать значение каждой категории. Более того, эти категории должны были быть связаны со стратегиями организации в целом. «Посеять» означало начать что-либо, однако группе нужно было соотнести предлагаемые проекты с целями организации. То же касалось и категорий «Вырастить» и «Собрать урожай». Категория «Вспахать» вызвала наиболее оживленную дискуссию. Это означало либо прекратить проект, либо перераспределить или перенаправить ресурсы.
2. Составление портфеля текущих расходов. Директор поручил руководителям перед встречей составить портфель текущих расходов своего отдела и представить его в формате матрицы из четырех ячеек.
3. Презентация. Каждый представил свой портфель текущих расходов и ответил на вопросы. Все схемы портфелей были вывешены на стене.
4. Разработка общего портфеля. Все приняли участие в разработке общего портфеля отдела НИОКР, который объединял представленные портфели.
Этот процесс занял целый день. Однако, как только он начался, директор осознал, что согласование бюджета будет весьма проблематичным. Можете догадаться почему?
Согласуйте язык планирования
Слова, имеющие отношение к планированию, нередко имеют столько значений, что люди могут в них запутаться. Вот некоторые из терминов, требующих четкого определения.
ВИДЕНИЕ. Как правило, означает картину желаемого будущего.
МИССИЯ. Иногда под миссией понимается смысл существования организации, который всегда остается постоянным, иногда – просто важная цель.
ЗАДАЧА. Порой означает общее направление (как и в модели OGSM), но некоторые организации используют это слово для обозначения конкретных аспектов цели.
ЦЕЛИ. Могут обозначать общее намерение, или целевое состояние, или же конкретные аспекты задачи.
РЕЗУЛЬТАТЫ. Как правило, относятся к конкретным, осязаемым итогам каких-либо усилий.
ПОКАЗАТЕЛИ. Объективные критерии, с помощью которых группа может оценить, достигнуты поставленные цели или нет.
СТРАТЕГИИ. Способы, посредством которых организация собирается достичь поставленных целей. Но иногда под стратегией понимается сама цель.
ИНИЦИАТИВЫ. Конкретные проекты, направленные на достижение поставленных целей.
Будьте готовы импровизировать
Принятие решений – не механический процесс. Оно зависит от нашего понимания времени и других факторов. Проекты рассчитаны на несколько лет, поэтому необходимо тщательно проанализировать всю информацию и принимать решения с учетом всех факторов. В случае с планированием бюджета НИОКР шаблон портфеля делал акцент на ориентированном на приоритеты способе мышления, который требовалось совместить со способом мышления, ориентированным на время. Поэтому во время сессии директор и фасилитатор приняли решение создать еще один график, представлявший план деятельности каждого отдела на несколько лет вперед. Поскольку группа не могла договориться по поводу инвестиций, директор предлагал определить, какие проекты следует начать, а какие закрыть, на основе многолетнего поэтапного финансирования.
Как достичь согласия по ключевым вопросам?
В 2008 г. Джон Шайво (на фотографии стоит) был генеральным директором Otis Spunkmeyer, Ахмед Хамад (слева) – финансовым директором, Джерри Рирдон (справа) – исполнительным вице-президентом по продажам и маркетингу. Эти топ-менеджеры хотели, чтобы руководители функциональных групп пришли к согласию по ключевым вопросам, и координационное совещание с использованием метода визуализации помогло достичь этой цели.
«Визуальное» координационное совещание
Отличным примером использования временной совещательной комнаты было координационное совещание, проведенное Джоном Шайво в 2008 г. после того, как все функциональные группы Otis подготовили годовые планы. Он хотел создать общую картину приоритетов подразделений и совместными усилиями найти компромисс. Это шло вразрез с традиционной практикой, когда подразделения составляли планы, а руководство принимало решение.
Чтобы сделать совещание более продуктивным, Джон попросил всех руководителей принести заполненные шаблоны OGSM, нарисованные на больших плакатах. На них были определены задачи, которые ставила перед собой группа на следующий год, указаны цели, стратегии и критерии оценки. Плакаты вывесили на стене в конференц-зале. Во время каждой презентации делалось два вида заметок. Зелеными чернилами записывалось то, какая помощь требовалась подразделению. Красными – конкретные решения, которые нужно было принять, чтобы расчистить путь для реализации поставленных целей. Презентация карт функциональных подразделений заняла бóльшую часть дня. В ходе презентации были определены десятки вопросов, требовавших решения, и последний час совещания был полностью посвящен им.
1. На большом панно была создана диаграмма «Три ведра», под которыми понимались топ-менеджмент, функциональные группы и стратегические команды.
2. Затем группа брала каждый стикер, прикрепленный к картам функциональных подразделений, на котором был записан требовавший решения вопрос (после того как все карты были сфотографированы), и определяла, на каком уровне должен быть решен этот вопрос – на уровне топ-менеджмента, функциональных групп или команд.
3. За час вопросы были рассортированы, назначены ответственные лица и сформированы команды. Джон подвел итог обсуждению. Полное согласие по всем ключевым вопросам стало возможным благодаря тому, что люди смогли выйти за рамки своих функций и мыслить в масштабах общей картины.
4. После совещания все карты и диаграммы были переведены в цифровую форму и распечатаны в виде брошюры.
Руководители функциональных групп
На координационном совещании в Otis присутствовали все главы функциональных групп. На фотографии вы видите висящую на стене карту модели видения Otis, которая содержала краткий экскурс в историю и отражала общую стратегию.
Шаблон для координационных совещаний
Роль руководства
В обоих случаях руководство играло важнейшую роль в принятии окончательного решения. Активное открытое обсуждение и визуальные материалы помогли участникам получить четкое представление об общем контексте и достичь согласия. В этом и кроется преимущество правильно организованных совещательных комнат.
Принятие решений – не механический процесс. Оно зависит от нашего понимания времени и других факторов. Проекты рассчитаны на несколько лет, и порой невозможно оценить их в первый год из-за отсутствия осязаемых результатов. Поэтому необходимо тщательно проанализировать всю информацию и принимать решения с учетом всех факторов.
Проектные комнаты и поддержка быстрого принятия решений
Одна из разновидностей совещательных комнат – проектные комнаты, которые создаются в дизайнерских фирмах специально для крупных проектов. Эд Фридрихс, бывший генеральный директор Gensler, рассказывает: «Мы всегда использовали проектные комнаты. Мы хотели видеть всю картину проекта». Более того, вдохновленные методами работы The Grove, они начали делать большие графические панно, которые отражали следующую информацию:
• ключевые факторы;
• ключевые идеи;
• цели и стратегии;
• тактику;
• дорожную карту (план действий).
«Такие панно были своего рода мобильной версией проектных комнат, – говорит Фридрихс. – Мы прорабатывали каждый элемент вместе с клиентом и проектной командой, чтобы согласовать наше понимание по всем критически важным аспектам».
Свидетельство эффективности такого подхода – то, что крупные консалтинговые фирмы предлагают в качестве услуги «поддержку быстрого/ускоренного принятия решений». Они знают, что технологии «визуальных» совещаний существенно повышают продуктивность процесса.
Ускоренный цикл обратной связи
CoVision – лидер в организации больших интерактивных встреч. На рисунке представлена схема цикла «идея – отклик», позволяющая интегрировать диалог на уровне небольших подгрупп и большой группы и выработать согласованные решения. Программная платформа CoVision дает возможность обсудить вопросы в небольших подгруппах и затем ввести решения через планшет или ноутбук. Каждый ответ сразу виден всем участникам встречи, что позволяет выделить ключевые темы и инициировать общегрупповой диалог.
Совещательные комнаты для больших групп
Если в группе больше 50–60 человек, полезно прибегнуть к помощи технологий. Компания CoVision занимается организацией больших интерактивных встреч. Она использует планшеты и ноутбуки и предлагает простую платформу, позволяющую участникам встречи отвечать на вопросы, участвовать в мозговых штурмах, работать в небольших группах, сортировать и ранжировать элементы, голосовать и давать комментарии в ходе встречи. Вопросы могут задаваться в любой момент и снабжаются пустыми боксами для ввода ответов. Все записи выводятся на экраны индивидуальных устройств, а также на большие проекционные экраны или на устройства команды фасилитаторов, если это предусмотрено форматом встречи.
Подход CoVision поддерживает цикл «описать и решить», который был использован на сессии по планированию бюджета НИОКР и на координационном совещании в Otis. Диаграмма иллюстрирует этот процесс:
1. Представляется вся релевантная информация и задается вопрос.
2. Участники обсуждают вопрос в течение 5–10 минут и публикуют ответ. Ответ мгновенно получает сотни комментариев, которые может прочитать каждый.
3. Команда фасилитаторов, в которую могут входить ключевые менеджеры, изучает все комментарии и предложения и выделяет ключевые темы, которые представляются группе.
4. Докладчик или ведущий представляет эти темы и может инициировать общегрупповой диалог. Комментарии выводятся на большие проекционные экраны, чтобы люди могли увидеть, что их идеи услышаны и зафиксированы.
Такой цикл может повторяться не раз. Ленни Линд, основатель CoVision, говорит: «Планшеты и ноутбуки – это вспомогательные инструменты. Внимание каждого сосредоточено на работе в небольших подгруппах. Технические устройства помогают поделиться идеями и обсудить их».
В результате сотрудничества с The Grove компания CoVision скомбинировала свой процесс ускоренной обратной связи с широкомасштабной визуализацией путем графического отображения тем дискуссии на больших дисплеях. Этот подход был применен на совещании по разработке программы корпоративной ответственности в Nike, в которой приняло участие 80 человек. Также он был использован на встрече, организованной California Independent Systems Operators, в ходе которой более 100 заинтересованных лиц должны были обсудить планы модернизации электроэнергетической системы в Калифорнии, что было чрезвычайно непросто. И сама структура системы, и планы ее модернизации отличались высокой степенью сложности. Организаторы встречи визуализировали то и другое в виде огромных фресок, которые помогли участникам сориентироваться в предлагаемых планах. Затем представители CoVision попросили аудиторию предоставить обратную связь по конкретным вопросам, поставленным разработчиками, и в ходе дальнейшего обсуждения был достигнут консенсус.
Всемирный экономический форум: ранжирование глобальных задач
В 2005 г. на открытом пленарном заседании Всемирного экономического форума в Давосе (Швейцария). 700 мировых лидеров обозначили и ранжировали основные задачи, стоящие перед современным миром. Был использован метод CoVision. Менее чем за три часа был достигнут консенсус по следующему списку проблем:
1. Бедность.
2. Справедливая глобализация.
3. Изменение климата.
4. Образование.
5. Урегулирование на Ближнем Востоке.
6. Эффективное управление на глобальном уровне.
Эти задачи вошли в список главных тем форума.
Другие технологии опросов
Технологии поддержки принятия решений – стремительно развивающаяся область, предлагающая широкие возможности выбора. Люди экспериментируют с «Твиттером» и хештегами. Многие компании предлагают инструменты для проведения опросов. Результаты немедленно оформляются в виде красочных диаграмм, показывающих наличие (или отсутствие) консенсуса. Эти инструменты дают возможность обеспечить в больших группах такую же быструю обратную связь, как и в небольших группах. Их основной недостаток в настоящее время связан с ограниченным размером экрана, на котором невозможно отразить сразу всю информацию. Но при принятии сложных решений людям информацию нужно видеть постоянно.
