Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"

Автор книги: Анна Глотова

Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц)

Снижение уровня контроля

Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не приведет к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Это была своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии и результаты развития событий были разными:

• сотрудник не снижает и даже повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует, что такая самостоятельность, ответственность и доверие его мотивируют;

• сотрудник работает качественно, но постоянно ждет обратной связи со стороны руководителя. Наверное, к полной самостоятельности он еще не готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто надо уделять ему больше внимания;

• не способен самостоятельно принимать решения, постоянно обращается за советом – к продвижению однозначно не готов;

• уходит от ответственности, не выполняет работу и ищет причины, объясняющие это невыполнение. Откровенная халтура и использование рабочего времени в нерабочих целях. Комментарии, я думаю, излишни.

Положение «вне зоны комфорта»

Идею эту я почерпнула в западных технологиях развития потенциала (Talent Development). Рассматриваются два варианта подхода:

1. Мы помещаем человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на трудный участок, который нужно вытаскивать, в другой регион или на новое направление. Иными словами, ситуация является сложной, но эта сложность не связана напрямую с возможностями сотрудника. Мы в данном случае проверяем такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в ситуации. К тому же человек приобретает опыт, который, скорее всего, пригодится ему в дальнейшем.

2. Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, слишком мягко действующему сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который избегает публичных выступлений, можно поручить вести совещание или презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, необходимо помочь советом и оказать поддержку, однако главное – захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости. Могу сказать, что сама неоднократно применяла подобный метод и наблюдала за сотрудниками, которых другие руководители ставили «вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное – не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя необходимы. Но, как всегда, такое можно делать лишь в ситуациях, когда нет больших бизнес-рисков. По традиции рассмотрим примеры.

Боязнь публичных выступлений

Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись напрямую с клиентом. И вот на одном из этапов каждая команда внутри группы должна сделать SWOT – свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. И естественно, рассказать о них всей группе. В одну из команд в качестве обычного участника входил руководитель отдела. И он практически вынудил, как я потом поняла, сотрудницу, которая боялась публичных выступлений, сделать эту презентацию. Она краснела, сбивалась, мне потом пришлось приложить немало усилий, чтобы она снова включилась в тренинг. Вывод: стоит ли ради проверки не столь уж важной для работы компетенции культивировать у человека комплексы и неуверенность в своих силах?

Мое начало карьеры в рекрутменте

Думаю, сознательно по отношению ко мне никто не применял этот метод, просто ситуация так сложилась, но мне этот опыт очень помог. В 1995 г. я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года, и найти работу в коммерции. Поскольку я стремилась работать с людьми, то, естественно, пришла работать в рекрутинговое агентство. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и самой их реализовать. Я почти ничего не знала о коммерческом рынке труда, не имела как такового опыта продаж, а оплата работы была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом я оказалась в «зоне вне комфорта». И это стало для меня стимулятором: я быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила заказов больше всех в коллективе. В результате через четыре месяца я начала зарабатывать столько, сколько до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя: стрессоустойчивых амбициозных людей положение «вне зоны комфорта» может подтолкнуть к ускоренному развитию и получению максимальных результатов за минимальное время.

Переезд в другую страну

Наблюдая за карьерой своих соотечественников за рубежом, я встречала два совершенно противоположных варианта развития событий: одни, оказавшись «вне зоны комфорта», мобилизовывались и достаточно успешно делали карьеру, а другие – терялись и терпели неудачу. Если бизнес-риски слишком высоки, то последствия могут быть критичны как для самого человека, так и для компании. Поэтому, может, стоит делать менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника «вне зоны комфорта».

Большой объем новой работы

Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства отделом продаж пришлось стать фактически исполнительным директором и руководить другими направлениями, это была для нее, безусловно, ситуация «вне зоны комфорта». Однако она справилась с проблемами, и это ей дало возможность стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании – понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.

Итак, мы рассмотрели методы и подходы, которые позволяют оценивать и развивать одновременно потенциал и возможности человека. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты, – имеет смысл выбрать 1–4 варианта в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровне развития, оценить ситуацию и принять решение.

Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения
^{Светлана Иванова}

Существует довольно много различных моделей коучинга. На основании своего опыта хочу предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре «ПРАВДА», каждая буква которой означает определенный этап.

Рассмотрим ее подробнее.

Модель «Правда»

Пример модели «ПРАВДА» на практике

Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке.

На самом деле эта история обо мне и о моих проблемах 12-летней давности. Так уж сложилось, что коучера или наставника у меня не было, и пришлось провести большую работу над собой. Так что буду рассказывать о собственном самокоучинге.

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

На каком-то этапе работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня трагедией. Я долго готовилась к каждому такому разговору, часто находила повод и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Для себя я определила следующее: если я изменюсь, то смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению результатов. И еще – для меня это было особенно важно – психологически я буду лучше себя чувствовать.

Итак, цель я для себя сформировала. Теперь надо проверить ее на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, можно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, и смогу ли я измениться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я готова была перейти к следующему этапу.

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

Прежде всего я задала себе вопрос: «Почему мне сложно критиковать кого-либо, даже если это необходимо, что из моих установок оказывает столь сильное влияние?» И ответила себе так:

• Боюсь обидеть: критика может принести вред.

• Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.

• Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Надо вернуться к причинам, которые были сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим каждую из них и определим варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев таким он и бывает). Я задавала себе вопросы и старалась найти на них максимально точные ответы.

1. Боюсь обидеть: критика может принести вред.

Почему возникла поговорка «Не тот друг, кто хвалит…»? Может ли человек увидеть себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А если человек не видит себя правильно со стороны, сможет ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как первый раз увидела себя на видео. Мне это существенно помогло улучшить свой голос и жесты. А как себя увидеть со стороны сотруднику? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Критическая обратная связь и взгляд со стороны помогают сотруднику увидеть свои недостатки и стать лучше и эффективнее. Так я осознала, что корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности расти и развиваться.

2. Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.

Теперь мне стало легче работать над собой и преодолеть это предубеждение. Я спросила себя: «Всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков не знаем?» Нет. Надо ли для формирования лучших отношений в коллективе, чтобы люди понимали, что может не понравится коллегам или раздражать? Конечно, надо. Зная свои сильные и слабые стороны, разумный и лояльный сотрудник сможет ли повлиять на отношения в коллективе, изменить их к лучшему? Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли за него держаться? Нет. Так я пришла к выводу, что затаенное раздражение и непонимание сильнее ухудшают атмосферу в коллективе, нежели открытое обсуждение проблем.

3. Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.

Значит ли то, что если я никого не критикую и не наказываю, то поступаю справедливо? Но есть хорошие сотрудники, а есть и нерадивые. Получается, что я одинаково отношусь и к тем и к другим? Даю одну и ту же обратную связь и успешным, и неуспешным. В результате успешным я даю меньше, а неуспешным – больше. Значит, я добра по отношению к плохим и несправедлива к лучшим? Так я пришла к выводу, что, не порицая нерадивых, я нарушаю законы справедливости.

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Когда я подошла к этому этапу, я составила конкретный план действий:

• создать свод правил критики;

• научиться давать обратную связь по этим правилам;

• объяснить сотрудникам, почему важна обратная связь, в том числе критическая;

• четко продумать структуру и содержание каждой официальной встречи с сотрудниками;

• оценить первую реакцию людей на критику.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.

Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше мешали, потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не люблю критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно грамотно и эффективно и абсолютно уверена в том, что открытое обсуждение проблем полезно с точки зрения как развития сотрудников, так и создания позитивной атмосферы в коллективе.

Подводные камни каждого из этапов и что с ними делать

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

На уровне подсознания часто возникает барьер, который заключается в том, что человеку не хочется признавать, что что-то идет не так, что появилась какая-то проблема. В свое время компания Clerasil в рекламном ролике лосьона для проблемной подростковой кожи совершила страшную ошибку. Там звучала такая фраза: «Это Паша, у него прыщи, поэтому он ходит в шлеме, а это Саша, у него нет прыщей, поэтому он гуляет с Дашей». В результате подростки стали дразнить ровесников с проблемной кожей («Ты, в шлеме»), но Clerasil не покупали – стеснялись. Это очень напоминает реакцию сотрудника, который не хочет чувствовать себя ущербным, а потому не признает наличие проблем и сопротивляется изменениям. Рассмотрим несколько моментов, которые позволят избежать такой реакции. Во-первых, заменим слова проблема, недостаток понятием зона развития или зона роста. Далее, говорим не о том, что плохо, а о том, что и как нужно улучшить. Во-вторых, стараемся избегать обвинений, говорим о действиях, а не о личности сотрудника. В-третьих, показываем относительную легкость изменений: «У тебя уже дела идут хорошо, а хотелось бы, чтобы все было отлично».

• Непонимание того, что действительно мешает, потому что человек находится на этапе неосознанного незнания и в его картине мира это единственно возможный вариант. Основная задача в такой ситуации – показать другую картину мира, методом эксперимента или пробы доказать, что она лучше. В результате сотрудник должен прийти к выводу, что его картина мира не является единственно правильной, и осознать, чему именно ему необходимо научиться или что изменить в своем поведении и почему.

• Консерватизм, нежелание меняться. Для преодоления этого барьера основным инструментом служит мотивация сотрудника, те выгоды и преимущества, которые он получит в результате изменения. О чем всегда стоит помнить на этом этапе? Выгоды и преимущества сотрудника должны соответствовать его карте мотиваторов, которую можно определить с помощью проективных вопросов. Но насколько хорошо помогает проекция в диагностике карты мотиваторов, настолько же сильно она и мешает в управленческой работе и мотивации. Нередко руководитель старается мотивировать подчиненного так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого: эта проекция явно не помогает. Кстати, вы, наверное, замечали, что многие дарят своим друзьям то, что нравится им самим. Причем не из каких-то корыстных побуждений, а просто стремясь сделать как лучше. Себя я несколько раз на этом ловила. Руководителю надо помнить, что мотивация сотрудника, которого мы хотим побудить к изменениям, может сильно отличаться от его собственной.

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю

• Неумение правильно определить результат. На этом вопросе я не буду подробно останавливаться, упомяну только технологию SMART и расскажу о позитивности и экологичности результата.

Позитивность заключается в том, что для большинства более привлекательным будет результат, сформулированный позитивно (исключения есть, о людях с мотивацией от негатива я рассказывала в книге «Мотивация на 100 %»[10]10
  Иванова С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.


[Закрыть]), т. е. что я получу вместо чего не будет и чего я смогу избежать.

Экологичность состоит из двух слагаемых. Первое – это соответствие результата и пути к нему ценностям человека. Например, для сотрудника очень важны дружеские отношения в коллективе, и он очень боится кого-то обидеть или испортить отношения. Будет ли для него экологичным результатом карьерный рост? Скорее нет, чем да, потому что руководителю так или иначе приходится принимать и непопулярные решения, он не может быть другом всем. Второе слагаемое экологичности – разумное соотношение результата с затратами: насколько полученный результат компенсирует жертвы. Возьмем тот же пример карьерного роста. Предположим, он не противоречит ценностям человека, но на посту руководителя ему придется пожертвовать значительной частью личного времени, отказаться от каких-то увлечений. Результат будет экологичным, если человек после серьезного размышления посчитает, что действительно «овчинка стоит выделки».

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

• Неумение анализировать причинно-следственные связи. Здесь самое главное, чтобы руководитель сам умел это делать и мог помочь сотруднику. О том, как это делать, будет рассказано в разделе «Алгоритм анализа» (см. Дополнительные материалы).

• Психологическая защита, мешающая признать правду. Задача руководителя – создать максимально позитивную и безопасную для сотрудника ситуацию. Что нам может помочь? Давайте рассмотрим несколько полезных установок, которые стоит донести до сотрудника для создания благоприятной атмосферы в коллективе:

– нет хорошего и плохого, есть то, что помогает и мешает;

– у каждого из нас есть то, что нам помогает, и то, что нам мешает, только уяснив, что это, можно двигаться дальше;

– каждый из нас может стать еще лучше, если поработает над собой;

– все, что мы обсуждаем, останется между нами (гарантия информационной безопасности);

– страусиная политика неэффективна: смелый может всегда открыто сказать о себе, а слабый попытается спрятаться от правды.

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

• Сложность изменения взглядов. Об этом барьере стоит всегда помнить и применять методы управленческого влияния, учитывая, что взгляды у людей меняются не за счет принуждения или поощрения, а за счет внутреннего убеждения (в этом нередко сотруднику нужна помощь коучера).

• Вынужденное согласие. Сотрудник вроде бы соглашается с руководителем, но на деле его взгляды не изменились. От руководителя требуется умение анализировать тип поведения сотрудника (более подробно об этом рассказано в главе «Лидерские компетенции и модель успеха»).

• Взамен утраченных ценностей не появляются новые. Это важная проблема, поэтому всегда стоит помнить о том, что взамен отвергнутой установки надо обязательно создать новую. Получая обратную связь, попытайтесь понять, действительно ли у сотрудника сформировались новые взгляды либо он просто отказался от прежних. Чтобы избежать этого «подводного камня», стоит подробно обсудить новые ценности и взгляды, которые должны были сформироваться в ходе коучинга, и убедиться, что они актуальны не на словах, а на деле.

• Появление внутренних противоречий, которые могут привести к внутреннему разладу. Чтобы избежать такого конфликта, нужно изначально понять, каковы базовые ценности человека, которые он не захочет и не сможет поменять, и соотнести новые взгляды с этими ценностями. Исторический опыт человечества показывает, что внедрение ценностей, которые входят в противоречие с базовыми, ни к чему хорошему не приводит (вспомните революции и гражданские войны, в рамках которых нередко возникал конфликт между базовыми ценностями – семейными и родственными узами – и идеологией).

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

• Нередко забывают об этом этапе. Как ни странно, но эта ошибка является распространенной. Связано это со странным убеждением, что достаточно раз сказать человеку, что и как он должен делать, и он без проблем с этим справится. Вторая причина появления этой ошибки коренится в отрицательных установках – человеку говорят, что не надо делать, как нельзя поступать, но, так как у него нет позитивной установки, он не может демонстрировать правильное поведение.

• Неумение учить и быть наставником. Эту проблему мы подробно рассмотрим в главе «Наставничество и обучение».

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.

• На этом этапе мы сверяем достигнутый результат и поставленную цель, оцениваем измерители, а также соотносим затраты с результатами. Если затраты оправданы и на пути к цели мы не нарушили ни одну из значимых ценностей, то можно сделать вывод об успешности коучинга. В ином случае нам необходимо вернуться к предшествующим этапам и понять, где произошел сбой.

В качестве примера рассмотрим несколько ситуаций коучинга по модели «ПРАВДА», чтобы потренироваться в полученном навыке. Я предлагаю рассмотреть несколько довольно типичных кейсов. Прочтите описание и постарайтесь выполнить анализ каждой ситуации по модели «ПРАВДА» самостоятельно. Ниже, в разделе «Модель “ПРАВДА”: варианты ответов», приведен мой вариант действий. Сразу хотелось бы отметить, что этот вариант не является единственно правильным, и если вы сделали по-другому, то, вполне возможно, ваш вариант лучше. Я описала реальные события и привела реальные результаты. Хочу отметить, что часть этих кейсов – из моего опыта коучинга, а часть – из опыта моих коллег или участников тренингов.

1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.

2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснить».

3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга

Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.

4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно.

Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».

5. Исходные данные. Руководитель выше среднего звена, работает на этой должности довольно давно.

Зона развития. Неосознанно конкурирует со своими подчиненными, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из них.

6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.

Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.

7. Исходные данные. Сотрудник одного из подразделений.

Зона развития. Занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, хотя показывает хорошие результаты.

8. Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.

Зона развития. Взгляд «мягкость – признак слабости».

9. Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения.

Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным – «они плохие, а я все делаю как надо».