Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"
Автор книги: Анна Глотова
Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 16 страниц)
Какие решения могут приниматься на основе полученных результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?
Важно, прежде чем заполнять анкеты, договориться и о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Мне кажется, стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений – поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Понятно, что если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но имеющем место быть варианте сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опрос «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не всегда) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа можно определить:
1) зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
2) зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
3) зоны высокой и низкой оценки;
4) различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.
В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.
Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно подходить по-разному.
Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует более внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).
Пример анкеты
Давайте попробуем проверить себя и выделить:
а) компетенции, которые проверяются данным опросом;
б) вопросы, которые относятся к шкале искренности;
в) вопросы-перевертыши;
г) вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей). В конце главы дан мой вариант ответа.
1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
20. Признает свою ответственность за результат.
21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.
Кейсы из практики использования опросника
Приведу несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.
Охота на ведьм
В одной известной мне компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендую выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.
Принцип «слабого не бить»
Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило – слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.
Быть или казаться
Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения (не буду говорить, как это называется в народе – сами догадаетесь) привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчику, оценивая его работу более объективно.
Не вижу со стороны
Это очень типично, и мы уже это обсуждали. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что ты хотел показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны – это такая же объективная реальность, как и все остальное.
Искушение велико
Работая в компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, и внедрив потом его подобие в своем бизнесе, я заметила, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так я еще раз убедилась в необходимости строгой анонимности.
Не настучи
Думаю, что в силу исторического опыта, в нашей стране особенно болезненна тема стукачества, в данном случае для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает настучать на него. Знаю ситуацию, при которой в небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 (из пяти возможных – как вы понимаете, в шкале мы избегаем баллов, но при подсчете это самый удобный вариант). Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.
Ответ на задание (расшифровка компетенций и типов вопросов)
1. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях (1).
2. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы (1).
3. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретный вопрос (1, 15).
4. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем (1, 15).
5. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми (2).
6. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании (2).
7. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам (2).
8. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение (3).
9. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, а в случае необходимости привлекает экспертов (3).
10. Признает свою ответственность за результат (3).
11. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным (3, 12).
12. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них (3).
13. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, и в случае сбоя стремится исправить ситуацию сейчас и предотвратить ее в будущем (3, 15).
14. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы (3).
15. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих (3).
16. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения (4).
17. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения (4).
18. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации (4).
19. Повышает квалификацию тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала (4).
20. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения (4).
21. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании (5, 13).
22. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них (6).
23. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности (6).
24. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения (6).
25. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы (6, 13).
26. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом (7, 12).
27. Знает внешнюю среду организации, конкурентов (7).
28. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию (7).
29. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам (8).
30. Не допускает ошибок даже в мелких деталях (8).
31. В стрессе не теряется, ищет и находит решения (9).
32. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму (9).
33. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций (10).
34. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач (10, 7).
35. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно (10).
36. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении (10).
37. Настаивает на своей позиции; если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу (10).
38. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений (11).
39. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей (16).
40. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш (11).
41. Никогда не стремится в конфликте преследовать только свои интересы (11).
42. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала (14).
43. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей (15).
44. Его подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода в компанию (15).
45. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания (16).
46. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми (16).
47. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации (12, 15, 16).
48. Мотивирует людей, основываясь на их результатах (16).
49. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться (15).
50. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий (12, 16).
Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4–5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1–2 балла; если ответы равны 4–5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).
Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.
Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25,43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.
Группы компетенций и компетенции. Распределение по вопросам
Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей – вопросы 1–29, 43–50
1. Клиентоориентированность – 11, 21, 26.
2. Лояльность к компании, патриотизм – 16, 22, 47.
3. Ориентация на результат, ответственность за результат – 17, 20, 24, 49, 50.
4. Инициативность – 23, 46, 48.
5. Адаптивность, открытость новому – 27.
6. Самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29.
7. Понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44.
8. Устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43.
9. Стрессоустойчивость – 25.
10. Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации – 12, 18, 19, 45.
Управленческие навыки – вопросы 26–42
11. Управление текущей работой – 30, 35, 41.
12. Управление командой – 28, 33, 34.
13. Планирование – 27, 29, 39.
14. Обучение – 26, 32, 34, 38, 42.
15. Мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому просьба не рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.
Виды управленческого влияния
Дмитрий Болдогоев
Чем чаще мы задумываемся, какие виды влияния и убеждения мы используем во взаимоотношениях руководитель – подчиненный, и совершенствуемся в них, тем больших успехов мы можем добиться в развитии потенциала своих сотрудников, коучинге и мотивации. Конечно, чтобы убедить в чем-то другого человека, можно использовать угрозы, деструктивные виды влияния или же идти простейшим путем материальной мотивации. Но в большинстве случаев это не очень эффективно.
Наша задача – найти и использовать те виды влияния, которые позволят подчиненным добровольно принять вашу точку зрения, пересмотрев свою. Главное в них – отсутствие принуждения и риска возникновения внутреннего психологического сопротивления. Согласитесь, что важно не заставить сотрудника решать те или иные поставленные перед ним задачи, а мотивировать его сделать это добровольно.
Метафорическое влияние
Одним из видом такого влияния является метафорическое. При этом мы можем использовать и метафору как таковую, и некую метафорическую историю.
Метафора как образное сравнение может оказать решающее воздействие на сознание.
Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То, что кажется нам совершенно очевидным, другими воспринимается с сомнением. Один из героев рассказов писателя Конан Дойла – доктор Ватсон, пытаясь понять при первой встрече, чем же занимается Шерлок Холмс, с удивлением обнаружил, что Шерлок Холмс не знает факта, что Земля вращается вокруг Солнца. Изумленный Ватсон восклицает, что каждый образованный человек должен это знать. На что Шерлок Холмс абсолютно спокойно отвечает, что этого факта ему знать необязательно, поскольку это никак не помогает ему в работе. Сила метафоры как раз и заключается в том, что она вписывается в картину мира нашего собеседника, понятна ему.
Пара анекдотов на эту тему:
Сын спрашивает отца: «Папа, а что значит слово “филиал”?» Отец отвечает: «Вот у тебя есть горшок? Так вот горшок – это филиал нашего унитаза».
Один приятель другому: «Ух, и здоровый ты шкаф, Серега! А антресолька-то пуста-а-я!»
Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.
Например, руководителю нужно объяснить своему сотруднику, что с клиентом важно разговаривать на одном языке, используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений, как рождается речь, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать сотруднику анекдот о том, как сын спросил отца, почему надкушенное им яблоко почернело через несколько минут. Папа начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при воссоединении с кислородом воздуха оно вступает с ним во взаимодействие и как результат этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд, и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?» Если не разговаривать с клиентом на его языке, мы можем оказаться в положении того самого отца.
Другим видом метафорического влияния является метафорическая история (storytelling).
Вспоминаю, например, свой выбор профессии врача. Надо сказать, что все члены моей семьи были далеки от медицины и примера мне брать было не с кого. Приходит однажды к моей бабушке приятельница (а мне тогда было лет 15) и рассказывает о том, что ее внук решил поступать в медицинский институт. Я стал невольным свидетелем разговора и представил себя врачом. На мне белый халат, я хожу по коридорам больницы, отдаю распоряжения (вроде главного врача), и мне понравилась эта картинка. Впоследствии я стал врачом-хирургом. Толчком к выбору профессии послужила подслушанная история. Что произошло в моем сознании тогда, много лет назад? Я спроецировал некую ситуацию, в частности выбор профессии моего ровесника, которого я хорошо знал, на себя.
В основе механизма влияния лежит феномен проекции услышанной истории (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т. д.) на себя.
Вспомните, в детстве, когда вы читали романы Фенимора Купера или Майна Рида, то невольно представляли себя участником тех событий, проецировали их на себя. Иными словами, говоря более научным языком, имело место явление, называемое проекцией. В результате такого влияния формируются те или иные жизненные установки и ценности. Если сказки и мифы, как правило, создаются стихийно, особенно народные, то впоследствии многие политические режимы, главным образом тоталитарные, активно пользовались инструментом мифотворчества. В каждый период политического развития обязательно появлялись свои легенды (говоря легенды, я не имею в виду, что это обязательно далеко от истины). Например, в эпоху Петра I культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно или волею судьбы, потому что именно такой тип людей и стремился приблизить к себе Петр и сформировать как класс. Во время войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. А какое количество историй о Ленине мы читали в детстве! В 1920-е годы Маяковский писал о том, что он несет любимой в подарок «две морковочки»: надо было морально поддерживать людей, давая понять, что лишения – это нормально. Далее были герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье в труде, затем – отдельная большая военная тема. Все, что я перечислил, – способы воздействия на сознание и подсознание, формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.
Если процесс формирования народного фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, отражал менталитет и содействовал его формированию у последующих поколений, то в ситуации государственного мифотворчества это было абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражало государственную политику и идеологию, выраженную через средства массовой информации, литературу и кино. Так и при управлении организацией мы вполне целенаправленно можем воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и только что принятых на работу, при помощи определенных мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению в организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или придуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой – отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно поощрять и рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании, истории о том, как удалось решить ту или иную проблему, которая, на первый взгляд, казалась безнадежной. В западной литературе, посвященной вопросам мифотворчества и корпоративной культуре, такие истории называются success stories, т. е. истории успеха.
Будучи сотрудником одного из подразделений компании Johnson & Johnson, в первый месяц своей работы я получил из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась «Истории успеха» (Success Stories). Очень бережно и с любовью он передал мне эту книгу, которая содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson & Johnson по всему миру.
Очень важно, чтобы истории успеха отражали не только сам факт успеха, но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем для нас с вами главное именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Иными словами, с помощью историй мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех. Но преимущество метафорических историй по сравнению с прямым побуждением заключается в следующем. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а истории «без прямой морали – делай так» дают эту возможность. Во-вторых, рассказывая истории, мы избегаем прямых обещаний, т. е. не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так, получишь такую-то морковку». Есть и еще одно преимущество: мораль, как правило, никого не интересует, ее не будут пересказывать другим. А вот интересные, занятные истории и лучше запоминаются, и гораздо чаще продолжают свое существование: их начинают рассказывать и пересказывать.
По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть и истории о взаимоотношениях внутри организации или с партнерами и клиентами, и истории успеха, о которых мы уже говорили, и многое другое.
Такие истории могут исходить от топ-менеджмента компании в частных разговорах, очень хорошо включать такие истории в различные поздравления и тосты (Новый год, юбилей компании), а также вспоминать их и, возможно, даже обыгрывать на корпоративных мероприятиях. Если истории действительно хорошо рассказаны, то они продолжат свою жизнь в пересказе других людей.
Очень важно соблюсти золотую середину: иногда увлечение историями и мифами приводит к тезису о том, что «были люди в наше время, не то, что нынешнее племя». Поэтому важно следить за тем, чтобы истории были обращены не только в прошлое, чтобы появлялись герои и настоящего или совсем недавнего прошлого.
Здесь приведены истории, которые стали своеобразной мифологией реальных компаний. Ваша задача – определить, какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности которой отражает та или иная история.
1. Однажды отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает.
2. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план промоушна стоимостью миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и компания по сути дела потеряла миллион. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался принять заявление и сказал: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».
3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, он всегда первым делом идет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.
4. Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.
5. Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках, где работал, он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень, так постепенно прошел все ступеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.
Конечно, я пересказал эти истории в сокращенном варианте, на самом деле все они обросли большим количеством подробностей, иногда смешных, иногда серьезных. Одни из компаний, в которых рассказывают эти истории, довольно крупные, с очень известными брендами, которых вы наверняка знаете. Другие – небольшие и не очень известные. Но все эти компании имеют одну общую черту – они сознательно формируют или поддерживают корпоративную культуру и большое внимание уделяют развитию и мотивации своих сотрудников.
