Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"
Автор книги: Анна Глотова
Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц)
Сразу оговорюсь, что здесь только наметки, нет ни длительных диалогов, ни деталей. Делаю это для того, чтобы избежать эффекта жесткой установки, правил, оставляя место для творчества, для самостоятельного размышления и анализа. Еще один важный момент: кое-что я даю в формате утверждения, на практике желательно как можно больше материала давать в форме вопросов: так создается эффект вовлеченности и самостоятельности вывода. Кроме того, в этом формате ваш собеседник может высказать интересные мысли, которые по какой-то причине не пришли вам в голову. Этот раздел потребует от вас большой самостоятельной работы, творческого подхода, хотя и задает направление исследования. Также могу сказать, что все примеры взяты из жизни и выбранный метод позволил достичь тех результатов, которые показаны в данном разделе.
1. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Жесткий стиль обратной связи по отношению к сотрудникам, иногда выходит из себя, если подчиненный что-то не понимает или не выполняет с первого раза.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Сталкивались ли вы с тем, что, когда на вас давят, говорят, что вы что-то делаете не так, это напрягает и вызывает желание либо резко возразить, либо отстраниться от проблемы и от того человека, который так давит на вас? Как вы считаете, в вашем варианте обратной связи с сотрудниками что-нибудь может вызвать у них подобную реакцию?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, какие результаты вы получите как руководитель, если ваши сотрудники будут «слышать» вашу критику, а не «закрываться» от нее? Как вы полагаете, в их поведении что-то изменится и работать они станут лучше?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте вместе проанализируем, почему вы выбираете именно жесткую модель обратной связи. (Ответ был примерно таким: «Человек должен почувствовать, что он не прав, почувствовать дискомфорт, только тогда он изменится».)
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, давайте обсудим такое интересное явление, как амнезия. Знаете, когда чаще всего возникает амнезия? После ситуаций сильного стресса. Это реакция нашего подсознания: таким образом оно защищается. Конечно, это крайний случай. Но если постоянно человек слышит от вас очень неприятные для себя вещи, да еще и в жесткой форме, то у него с вашим присутствием ассоциируется негатив и он внутренне ставит блок на то, о чем вы говорите. И вместо более ясного осознания зоны развития мы получаем нежелание ее осознавать. Значит, надо создать такую обстановку, при которой человек сможет безболезненно воспринять критическую обратную связь, что поможет ему измениться в лучшую сторону.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Теперь надо решить, как именно давать критическую обратную связь, чтобы она мотивировала к позитивным изменениям. Встретились, обсудили, вместе нашли ответы на возникшие вопросы. Договорились, что сразу после первого применения новой технологии надо еще раз встретиться и все обсудить.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. При новой встрече сотрудник рассказывает, как он смог в управленческой практике применить эту технологию, какова была реакция подчиненного. Обсуждаем достигнутое, договариваемся еще об одной встрече через месяц, когда эта технология станет привычной.
2. Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.
Зона развития. Во многих случаях действует по принципу «Легче сделать самому, чем объяснять».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Я заметила, что у вас постоянно цейтнот, а кое-кто из ваших сотрудников ведет себя весьма вольготно. Замечали? Как вы считаете, с чем это может быть связано? Бывает ли так, что приходится что-то доделывать или переделывать за своих сотрудников?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Как вы думаете, если придется реже доделывать работу за подчиненных, у вас появится свободное время? Какие возможности для профессионального роста и самореализации это вам даст?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Давайте обсудим, почему в ряде случаев вы предпочитаете все делать сам. «Не лучше ли научить человека, объяснить ему, как сделать?» – «Быстрее сделать самому, чем научить. И вообще, часто дело срочное, надо все сделать быстро или важен очень высокий уровень качества, и только я смогу выполнить работу, ведь вы же знаете, меня потому и назначили руководителем, что я лучший специалист в отделе».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Хорошо, я поняла проблему. Давай разделим ее на две части. Одно дело, когда цейтнот и высокие риски. В короткий срок и с хорошим качеством можете сделать только вы. Тогда и делай. Но как часто такие ситуации повторяются? Если часто, то можно, один раз научив сотрудника, в следующий раз передать ему эту работу: раз вы его научили, он с ней справится. Другое дело, что легче и быстрее сделать самому, чем научить. Возьмем такую ситуацию – вы можете выполнить работу за полчаса, а на объяснение, контроль и проверку правильности выполнения уйдет полтора. Быстрее получится сделать самому. А теперь давайте посчитаем, сколько вы времени сэкономите в будущем: сейчас надо затратить полтора часа, зато потом каждый месяц (предположим, что работа такого типа выполняется не часто, а раз в месяц) вы экономите полчаса. Уже через три месяца затраты времени на обучение окупились, а потом – сплошная экономия и выигрыш времени. Как вам такой инвестиционный подход? Кстати, а в отпуск вы хотите уйти? Ведь если вас никто не сможет заменить, то и в отпуске отдохнуть не придется.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. В данном случае стоит правильно определиться с приоритетами, для чего можно использовать матрицу Эйзенхауэра (срочно – важно), затем приобрести на тренинге или с помощью вышестоящего руководителя навыки делегирования и наставничества по отношению к подчиненным. Стоит также научиться оценивать потенциал и способности подчиненных, чтобы более правильно и эффективно распределять между ними задачи.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю мы должны встретиться, чтобы обсудить приоритеты (что делегировать и что делать самому), а примерно через месяц после тренинга в области делегирования и наставничества мы должны обсудить, сколько задач удалось делегировать, насколько успешно это делегирование прошло. И считаем время, которое удастся сэкономить в будущем.
3. Исходные данные. Сотрудник отдела маркетинга.
Зона развития. Часто берется за слишком сложные задачи, рассуждая по принципу, если уж делать, то на пять с плюсом, а в остальных случаях и стараться не стоит.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли у вас ситуации, когда вы не добиваетесь результатов только потому, что пытаетесь сразу получить слишком многое? К каким последствиям это приводило или может привести?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. В случае, если вы будете прилагать усилия и стремиться получить возможные результаты там, где нельзя достичь идеала, ваша эффективность вырастет примерно в полтора раза (исходя из анализа текущей ситуации).
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему, как только вы видите, что не получается сделать идеально, вы перестаете стараться делать?» – «А какой смысл? Делать нужно только на отлично или не делать вообще».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Скажите, пожалуйста, можно ли считать, что, например, реклама по телевидению в большинстве случаев дает более широкий охват и эффект воздействия, чем, например, наружная реклама?» – «Да». – «А вот можно ли сказать, что если нет бюджета на рекламу по ТВ, то вообще никакую рекламу не стоит давать?» Выводы…
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Определяемся с такими понятиями, как цель-максимум и цель-норма. Выстраиваем следующую модель: сначала стараешься добиться максимума, если это не получается, то идем к цели-норме.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через месяц встречаемся и оцениваем, каких результатов удалось добиться, в каких случаях был полезен не максимальный результат.
4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно. Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли случаи, когда вы ставите подчиненным задачи, с которыми они не справляются? Каковы могут быть последствия? Как реагируют люди, когда получают задачи, слишком сложные для них? Много ли времени уходит на преодоление сопротивления подчиненных?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Что может улучшиться в работе подразделения, если люди станут получать задачи по силам?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Скажите, пожалуйста, почему вы ставите подчиненным столь сложные задачи и так много от них требуете?» – «Но ведь я могу выполнять эту работу с такими же ресурсами, почему же они не могут? Видимо, они просто ленятся или не хотят добиваться многого».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Давайте обсудим, почему вы в свое время стали руководителем? Вы были одним из лучших или лучшим? Если сравнить ваш опыт и навыки и опыт и навыки большинства ваших подчиненных, то у кого он больше? У вас? Скажите, пожалуйста, а почему вы решили делать карьеру? Потому что для вас работа и карьера – приоритет? И вы готовы ради этого жертвовать чем-то другим? А как вы думаете, могут ли у ваших сотрудников быть другие приоритеты (семья, хобби и т. д.), при этом они вполне хорошие работники, хотя и не готовы так выкладываться на работе, как вы? Как вы думаете, если все ваши подчиненные будут настолько же квалифицированны и амбициозны, как вы, что может произойти? Правильно, они захотят занять ваше место. А таких мест много? Нет? Тогда, может быть, стоит все-таки согласиться с тем, что они не совершенны, и требовать от них меньше, чем вы требуете от себя?»
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Необходимо приобрести или использовать, если они уже есть, навыки оценки потенциала, мотивации компетенций сотрудников, а далее адаптировать уровень сложности задач к их уровню. Стоит навсегда взять на вооружение такое правило: нельзя проецировать себя на подчиненных – они другие, следовательно, и требования, и мотивация должны быть адаптированы к уровню развития и мотивации сотрудников.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Анализируем, что удалось сделать для оптимальной оценки возможностей сотрудников и их адекватной нагрузки. Целесообразно через некоторое время провести анонимный опрос в коллективе для выявления уровня мотивированности и удовлетворенности сотрудников. А через 2–3 месяца проверить, насколько изменилось количество целей, не достигаемых сотрудниками.
5. Исходные данные. Руководитель выше среднего звена, работает на этой должности довольно давно.
Зона развития. Неосознанно конкурирует со своими подчиненными, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из них.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Как вы считаете, всегда ли сотрудники чувствуют вашу поддержку? Если нет, то не приводит ли это к снижению эффективности их работы? Как оценивается работа подразделения, которым вы руководите, – по вашим личным результатам или по результатам работы команды?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Может ли оценка вашего подразделения, а соответственно и вас как руководителя стать выше, если ваши подчиненные будут столь же эффективны, как и вы? Станет ли атмосфера в коллективе лучше, если люди будут чувствовать поддержку, а не конкуренцию с вашей стороны?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему для вас важно доказать, что вы как профессионал на голову выше своих сотрудников?» – «Потому что профессионализм – это главное, именно профессионализмом можно завоевать авторитет и уважение».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Как вы считаете, является ли работа руководителя самостоятельной профессией?» – «Да». – «Может ли руководитель, используя и развивая потенциал своих сотрудников, добиться большего, чем он могли бы добиться в одиночку? Должен ли директор завода, например, точить детали лучше, чем токарь шестого разряда? Как известно, задача руководителя – добиваться результатов усилиями других людей».
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Необходимо улучшить навыки делегирования, а также освоить азы наставничества, коучинга и технологии поддержки и мотивации сотрудников.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю следует встретиться и обсудить, удалось ли делегировать больше полномочий своим подчиненным, какие это дало результаты, как себя чувствует руководитель в подобной ситуации, удалось ли полностью (или до какой степени) сменить роль профессионала-конкурента на роль руководителя-наставника.
6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.
Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Если сравнить среднюю сумму сделок, которые проводите вы, с суммой сделок, которые проводит ваш коллега (например, Василий), какое получится соотношение? И как вы думаете, к чему может привести низкая цена отдельной сделки? К тому, что приходится заключать гораздо больше сделок для достижения тех же результатов, или к невыполнению плана, не так ли? Вы всегда выполняете план, но давайте посмотрим, насколько больше времени уходит на то, чтобы набрать нужную сумму за счет мелких сделок.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если размер каждой или почти каждой сделки увеличится примерно на 20 %, то вам удастся либо перевыполнять план и больше зарабатывать, либо показывать те же результаты, но при меньших временных затратах.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким «Как вы думаете, бывают ли ситуации, когда можно было бы “раскрутить” клиента на более крупную сделку? Что мешает это сделать?» – «Не хочется навязываться, к тому же можно все потерять, если испугаешь клиента».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Скажите, пожалуйста, а у вас как у покупателя бывали ситуации, когда вы планировали приобрести что-то одно, но, после того как рассказали о дополнительных опциях, вы заинтересовались и приобрели их? Причем, наверное, во многих случаях вы были довольны покупкой. Клиент тоже часто не знает обо всех возможностях, а иногда просто боится о них спросить, вы же, рассказав ему о дополнительном ассортименте и новых возможностях, помогаете ему подобрать наиболее оптимальный вариант. Хотя, конечно, нужно не слишком давить и вовремя остановиться.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Давайте договоримся об использовании некоторых приемов, которые помогут вам предлагать клиенту несколько больший ассортимент (рассматриваем конкретные приемы либо направляем сотрудника на тренинг). Желательно изучить признаки, по которым можно определить, что пора остановиться, что клиент уже потерял интерес или раздражен (рассматриваем). Попробуйте в свои ближайшие визиты к клиентам применить эти подходы, а через несколько дней мы с вами встретимся и все обсудим.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Совместные визиты и анализ эффективности, при необходимости – корректировка поведения или навыков.
7. Исходные данные. Сотрудник одного из подразделений.
Зона развития. Занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, хотя показывает хорошие результаты.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Расскажите, насколько комфортно вы чувствуете себя как профессионал? Часто ли вы испытываете недовольство собой? Приводит ли это порой к нересурсному состоянию?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Создавая позитивный настрой, вы сможете, во-первых, достичь большего за счет ресурсного состояния, а во-вторых, позитивный настрой в общении с окружающими даст вам возможность улучшить отношения с коллегами.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. Почему вы так часто недовольны собой? Оказывается, что это результат внушенных с детства представлений о том, что только скромность украшает и что быть довольным собой просто некрасиво.
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Помните фразу: «Возлюби ближнего, как самого себя»? Обычно в ней видят только первую часть, а давайте вдумаемся во вторую. Какой вывод? Если вы не любите себя, то и других вы любить не сможете. Стоит задуматься? Кстати, вы замечали, что люди достигают большего, когда любят свое дело. А как вы думаете, можно ли быть успешным, не любя самого себя? Кстати, ваше вечное недовольство собой наталкивает на мысль о том, что вы слишком эгоистичны – вы считаете, что правы можете быть только вы, а все, кто считает вас успешным, ошибаются. Разве это верно?
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Давайте договоримся об индикаторах, которые будут показывать, успешны ли вы (реально их определяем). В порядке эксперимента: каждый раз, когда вы заканчиваете рабочий день, похвалите себя как минимум за три успеха, пусть и небольших, но достигнутых сегодня.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Через несколько дней надо встретиться, чтобы обсудить, за что вы себя хвалили, и проанализировать ход событий.
8. Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.
Зона развития. Взгляд «мягкость – признак слабости».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Как вы думаете, к чему могут привести конфликты с коллегами? Как на эффективность работы может повлиять негативное отношение друг к другу и нежелание помогать в сложных ситуациях?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если ваши отношения с коллегами будут такими же позитивными, как с клиентами, то эффективность совместной работы существенно повысится, к тому же вы сможете использовать опыт своих коллег для поиска решений в сложных ситуациях.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему с клиентами вы терпеливы и всегда корректны, а с коллегами разговариваете весьма жестко и резко?» – «Клиент, понятно, всегда прав. А в коллективе надо жестко держать свою позицию, иначе могут посчитать слабаком».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Давайте попробуем разобраться, что такое защитная реакция и что люди воспринимают за защитные реакции. Например, когда подросток агрессивен, хулиганит, хамит, он делает это от чувства неуверенности в себе и в попытке обратить на себя внимание. По крайней мере именно так это воспринимается окружающими. Точно таким же считают окружающие поведение взрослого человека, который слишком часто проявляет жесткость и нетерпимость. Зачем уверенному в себе человеку каждый раз доказывать свою правоту? Кстати, обратите внимание, Василий, наш коммерческий директор, никогда не повышает голос, а можно ли его назвать неуверенным в себе человеком?
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Предлагаю пойти таким путем – вы проанализируете, что в ваших словах и поступках может восприниматься окружающими как защитное поведение, а потом мы встретимся и вместе подумаем, как можно изменить ваше поведение.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Встречаемся через месяц, обсуждаем, какие были сложности, есть ли изменения к лучшему и какие.
9. Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения. Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным – «они плохие, а я все делаю как надо».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Когда вы не получаете нужного результата и в разговоре с руководством ссылаетесь на «плохих» подчиненных, воспринимает ли это руководство как уважительную причину недостижения результата? Конечно, нет.
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Если ваши подчиненные станут более эффективными, то и оценка вас как руководителя будет более высокой, и вас станут считать настолько же успешным руководителем, насколько вы были успешным подчиненным.
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Объясните, пожалуйста, почему вы считаете многих своих подчиненных плохими?» – «Потому что они не всегда делают то, о чем я их прошу».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. Если люди не делают того, чего вы хотите, это не значит, что они плохие – это совсем разные вещи. Давай разберемся, почему люди могут не делать или не сразу делать то, чего вы от них требуете. Перечислим все возможные причины (…). Как видите, то, что «они плохие», только одна из возможных причин не выполнять ваши требования, но есть и другие причины, которые могут быть связаны с тем, что вы не слишком четко ставите цели, не совсем правильно мотивируете людей, не обучаете их, не стали для них хорошим наставником.
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Вам нужно приобрести навыки делегирования, мотивации, наставничества. Обсуждаем, каким путем этого лучше всего достичь, договариваемся о плане действий.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. После обучения обсуждаем, что именно и как изменит в себе наш начинающий руководитель, договариваемся о следующей встрече для обсуждения результатов и дополнительных возможностях совершенствования управленческого мастерства.
• Мы с вами рассмотрели несколько достаточно типичных ситуаций, в которых был использован коучинг по модели «ПРАВДА», и дали определенные наметки по их решению. Однако еще раз хотелось бы отметить, что я предлагаю варианты решений, а не догмы.
