Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"
Автор книги: Анна Глотова
Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 16 страниц)
Рефрейминг
Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто мешают в работе и дальнейшем развитии. Например, мы рассматриваем дополнительную нагрузку как сокращение свободного времени; сложное обучение – как чрезмерные усилия, благодаря которым можно было бы больше заработать сейчас; сложного клиента или просто человека в общении – как очередную нервотрепку. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому. В этом может помочь руководитель, осуществляющий коучинг.
Давайте вспомним два понятия – «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» – в общем, НАШ. А шпион – подлый, гнусный, хитрый, он вынюхивает – в общем, ВРАГ. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что и тот и другой занимается сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В восприятии.
Итак, рефрейминг – это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, порой даже противоположную. Чаще всего этот прием упоминается в рамках НЛП (нейролингвистическое программирование), происходит от слова frame – рамка (рефрейминг – изменение рамки восприятия). Еще до НЛП этот прием существовал в психологии и психокоррекции, также много десятилетий он существовал в быту. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана и абсурда, он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.
Практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:
1. Найти в ситуации другую сторону, более позитивную.
Например, проходя тренинг в те дни, когда можно было бы больше продавать и больше заработать, люди думают: «Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».
Другой пример: «Сейчас мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».
2. Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз ЗАТО.
Совершил ошибку, зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем.
Действительно, сейчас очень напряженная работа, зато она позволит выполнить план.
Неприятный в общении человек, зато умный, и у него многому можно научиться.
3. Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения.
Действительно, много работы, но у Васи работы еще больше.
Да, тратишь много времени на это задание, но ведь, вспомни, два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас.
Что лучше – получить реальные перспективы или просто несбыточные обещания? (В ситуации, когда сотрудник настаивает на тех обещаниях, которые руководитель просто не может дать.)
Рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма, и готовность к рискам. Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию со всех сторон. В первую очередь следует руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». И это действительно так. Можно вспомнить известную байку о том, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два мейла. Один представитель пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, здесь все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну». В реальной жизни часто происходит то же самое. Приведем несколько примеров.
■ У двух руководителей много новичков. Один рассуждает: «Боже, сколько времени придется на них потратить». Другой: «Можно вырастить лояльных сотрудников, что называется, под себя».
■ Потенциальный клиент работает с конкурентами. Можно рассудить, что он бесперспективен, а можно сказать, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить работать с нами.
■ В коллективе появился неформальный лидер. Можно увидеть в нем своего потенциального помощника и сделать все, чтобы он им стал, а можно относиться у нему как к конкуренту, усугубляя конфликт
■ Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации) можно воспринимать это как урок – определять, что не надо делать, фиксировать ошибки и брать на вооружение. А можно просто сожалеть о напрасно потраченном времени.
Таким образом, каждый может увидеть проблему, а может – еще и возможность. Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует в первую очередь тренировки, поэтому мы предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес-ситуаций максимальным количеством способов. По традиции затем вы сможете прочитать наши варианты (наши – не значит правильные, а просто другие; даже если они не совпадут с вашим решением, не делайте выводов о неправильности выполнения задания, а просто добавьте их в свою копилку).
Практикум
Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга, а потом познакомьтесь с нашими ответами.
1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям и т. п.) для творческого человека, любящего полет мысли.
2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
3. Большая нагрузка.
4. Трудный клиент в продажах.
5. Необходимость частых командировок.
6. Необходимость выступать публично.
7. Очень отдаленный результат работы.
8. Необходимость делать «холодные» звонки.
9. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными.
10. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.
11. Нет карьерного роста.
12. Частые изменения.
13. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на обучение.
14. Частые совещания.
15. Работа в формате «дом – офис».
16. Работа рядом с руководителями, все на виду, невозможно расслабиться.
17. Нет или небольшой социальный пакет.
18. Небольшой оклад при наличии возможности достаточно много зарабатывать за счет переменной части.
19. Со стороны руководителя – боязнь сильных подчиненных.
20. Хороший работник, но непростой в общении человек (а хотелось бы именно приятного в общении).
Наши варианты рефрейминга
1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям и т. п.) для творческого человека, любящего полет мысли.
Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится.
Универсальность – залог карьерного роста (или другого в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно).
Вызов самому себе: слабо ли мне?
2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
Но тогда ты выступаешь в роли обычного сотрудника, может быть, вернуться к рядовой позиции? Задача руководителя – добиться целей бизнеса, используя ресурсы других людей, а не собственные.
Инвестиция времени: научив сейчас, ты экономишь свое время в будущем (если задача повторяющаяся).
То, что ты наставник, повысит твой авторитет в глазах подчиненных.
Научив подчиненного, ты сможешь сам больше внимания уделять той работе, которая тебе больше нравится.
Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя, так что это повышает их лояльность.
3. Большая нагрузка.
Чем больше занят, тем больше успеваешь.
Учишься лучше ценить отдых.
Учишься лучше планировать свое время.
Если такая загрузка – явление временное, то можно думать о том, что скоро за счет большой работы сейчас будет легче.
Больше загрузка – больше заработок (для тех, у кого сдельная оплата).
Больше нагрузка – больше тренировка, эффективнее повышается профессиональный уровень.
Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше.
4. Трудный клиент в продажах.
Тренинг профессионализма, конкретных навыков.
Трудные клиенты часто потом становятся более лояльными, чем те, кто изначально был в позитиве.
Урок на будущее.
Воспитание терпимости – пригодится в жизни.
Конкретный вариант с ЗАТО: например, зато денежный, зато редко приходится с ним общаться.
На самом деле их не так и много.
Можно пожалеть, потому что трудные люди, как правило, люди с комплексами или проблемами.
Можно найти что-то забавное в ситуации.
Наконец, есть чем похвастаться перед коллегами.
Трудных клиентов обычно доверяют только опытным, значит, вас ценят.
«Победив» трудного клиента, вы завоюете авторитет и уважение руководства.
5. Необходимость частых командировок.
Путешествия.
Разнообразие.
Больше возможностей заработка.
В дороге можно сделать многое, на что времени обычно не хватает (например, почитать, посмотреть кино и т. д.).
Много знакомств.
Веселое времяпровождение с клиентами.
Возможность устроить личную жизнь.
Отдохнуть от «домашних обязанностей».
Для женщин – не заниматься хозяйством.
6. Необходимость выступать публично.
Всегда понадобится в случае карьерного роста.
Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей.
Приятно, когда тебя ценят, ведь публичные выступления не всем доверят.
В конце концов вы ничего не теряете.
Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, так как иначе их время будет потеряно зря, поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо.
7. Очень отдаленный результат работы.
Зато есть много возможностей исправить, если что-то пошло не так.
Много времени на совершенствование своей работы.
Если таких задач несколько, то все равно результаты будут регулярно.
Есть возможность получения и контроля промежуточных результатов.
8. Необходимость делать «холодные» звонки.
Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, просто он пока об этом не знает.
Тренинг.
Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится.
Отказ сейчас может означать согласие в будущем.
После такой работы стрессов в жизни уже не испытываешь.
Можно познакомиться с интересными людьми.
Развивается изобретательность.
9. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными.
Это прекрасный опыт для будущего руководителя.
Это прекрасный опыт для настоящего или будущего родителя (детей надо всему научить и постоянно отвечать на вопросы).
Раз обращаются, значит, ценят и уважают.
Руководитель будет вам благодарен за то, что вы выполняете часть его работы.
Собственный PR – такие моменты очень часто оцениваются при решениях о продвижениях или включении в кадровый резерв.
10. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.
Есть у кого учиться.
Бесплатный тренинг.
Возможность продемонстрировать высокий уровень обучаемости.
Тренировка в более сильной команде всегда дает больше.
Вызов самому себе: смогу ли я?
11. Нет карьерного роста.
Меньше должность – меньше ответственность.
Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сам себе голова.
Руководителю часто приходится больше работать (по времени).
Руководитель – буфер между подчиненными и высшим руководством.
Руководителям всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы.
Руководителю приходится делать гораздо больше отчетов, планов и т. п.
12. Частые изменения.
Формируют гибкость и креативность.
Работа никогда не надоест.
При изменениях легче проявить себя.
При изменениях легче всего продемонстрировать лояльность.
Изменения могут давать дополнительные выгоды и возможности.
Карьера часто делается именно в ситуациях изменений (Наполеон Бонапарт: «Карьеры чаще всего делаются на передовых»).
13. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на обучение.
Никогда не знаешь, что может пригодиться в будущем.
Это твои инвестиции в собственную цену на рынке труда в будущем (цену можно заменить на карьеру или что-то другое в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
Квалификация – главный критерий роста и оценки руководством.
Научившись учиться сейчас, ты гораздо легче и быстрее сможешь это делать в будущем.
Работа может стать более интересной и разнообразной, если ты используешь много разных методов.
14. Частые совещания.
Зато в рабочее время.
Можно проявить себя.
Можно наконец увидеться со своими коллегами.
В обсуждении легче отшлифовать идеи.
Тренируются навыки убеждения, влияния, управления групповой динамикой.
Снижаются риски принятия решений.
Ответственность уже не только твоя персональная, но и других участников совещания.
Знаешь планы руководства.
Поесть на халяву (шутка).
15. Работа в формате «дом – офис».
Не тратишь время на дорогу.
Работаешь в удобное тебе время, а не в фиксированные часы.
Сам планируешь рабочий день, нет присутственных часов.
Меньше контроль и прессинг со стороны руководства.
Авторитет среди домашних («Не мешай маме, она работает»).
Дома все под контролем.
Больше видишь детей.
16. Работа рядом с руководителями, все на виду, невозможно расслабиться.
Зато легче проявить себя.
Проще обсудить все текущие вопросы.
Быстрее принимаются решения.
Возможность хороших личных отношений с руководством.
Общаться лично легче, чем по телефону или письменно.
Все равно у руководства много своих дел, или вы думаете, что у них одна забота – следить за вами?
Контроль часто бывает более въедливым, если он редкий.
17. Нет или небольшой социальный пакет.
Зато ты сам решаешь, на что тратить свои деньги.
Многое из того, что входит в соцпакеты, реально не используется.
А что, вы планируете часто болеть?
18. Небольшой оклад при наличии возможности достаточно много зарабатывать за счет переменной части.
Сам хозяин своего дохода.
Результаты выражены материально, есть за что стараться.
Как правило, больше возможности заработка именно там, где переменная часть выше.
А что, ты не уверен в себе и своих силах?
Большие оклады – это для тех, кто хочет на работе «отсиживать», а переменная часть – для тех, кто реально заинтересован в заработке и результате.
19. Со стороны руководителя – боязнь сильных подчиненных.
Успех руководителя – это успех команды, слабая команда успеха не добьется.
Сильные подчиненные – стимул для роста и развития руководителя.
Можно больше делегировать.
Лучше пусть проработает недолго, но эффективно, чем будет плохо работать и останется надолго.
С сильными людьми интереснее, можно что-то полезное для себя почерпнуть.
Работа с сильными подчиненными – признак уверенного в себе руководителя.
20. Требовательный руководитель.
Скорее научишься.
Точно будешь знать, что делать.
Точно будешь уверен, что похвала действительно заслужена.
Требует не только с тебя, так что обижаться не на что.
Зато все понятно и четко.
Зато результаты хорошие.
Эксперимент как метод управленческого влияния
Жан-Жак Руссо, которого большинство из нас знают как философа, написал интересный труд, посвященный педагогике. Называется он «Эмиль, или О воспитании». Руссо рассматривает очень интересный подход к воспитанию детей, который, как мы с вами сможем убедиться, во многом применим и к развитию взрослых. Подход этот назван «Теория естественных последствий». Давайте вкратце рассмотрим основные идеи, а потом подумаем о том, как это можно приложить к нашей теме. Итак, лучшим способом воспитания Руссо называет получение ребенком естественных последствий его поступков без какого-либо снисхождения или коррекции. Разумеется, речь не идет о ситуациях, опасных для жизни или здоровья. Так вот, теория учит нас, что, если ребенок хочет разобрать на части только что подаренную ему машинку, он может это сделать. Но при этом он точно должен знать, что если машинка из-за этого сломается, то новую он получит только на следующий праздник. Если ребенок отказывается обедать, то это его право. Но в следующий раз еду он получит только на ужин. Таким образом маленький человек САМ убеждается в последствиях тех или иных своих поступков, при этом у него остается свобода выбора, потому что, может быть, он как будущий исследователь предпочтет разбирать машинки, чем катать исправные. Может быть, ему проще поголодать, чем есть через силу. Таким образом появляется осознанный и ответственный выбор.
А теперь вернемся к нашей теме – теме развития взрослых. Для многих из нас верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей, тяготеющих к внутренней референции. Возможность убедиться самому, самому принять решение – один из важнейших факторов успеха при работе со взглядами человека. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большее проявление ответственности, чем в ситуации, когда решение было навязано извне. Отсюда у нас появляется тема эксперимента как инструмента коучинга. Сразу хотелось бы оговориться, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого в чем-то убедиться хочет руководитель. Здесь задача иная – чтобы убедился сам сотрудник.
Итак, эксперимент как инструмент работы со взглядами при коучинге. Как и у Руссо, мы должны понимать, что здесь не должно присутствовать существенных рисков (в данном случае скорее для бизнеса, чем для жизни и здоровья сотрудника, хотя при опасных видах работ эта тема тоже может быть актуальной). Эксперимент строится таким образом, чтобы сотрудник мог сам убедиться в правильности или неправильности той или иной модели поведения. Проще всего рассмотреть этот вид влияния на конкретных примерах.
• На тренинге по технике продаж один из участников настаивает на том, чтобы при ответе на возражение просто соглашаться с той фразой, которую произнес клиент (например, «Дорого!» – «Да, дорого»). Тренер предложил этому участнику согласиться с возражением «У вас низкое качество», после чего участник перестал спорить и включился в работу.
• Хаотичная дискуссия на совещании, причем такая ситуация повторяется постоянно. Руководитель, будучи очень демократичным человеком, настаивает на том, что это правильно, потому что каждый должен высказаться. Коуч предлагает руководителю эксперимент: назначить фасилитатора совещания, ответственного за тайминг, регламент и т. д., провести совещание, а потом спросить участников, остались ли они удовлетворены характером совещания, демократичностью и возможностью высказаться. В итоге оказалось, что большинство были более удовлетворены такой формой ведения совещания. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем проводить совещания более эффективно.
• Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, и мы понимаем, что он не справляется. Мы даем ему возможность действовать самому, но контроль выбираем не итоговый, по результату, а предварительный, чтобы можно было исправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сможет сделать правильные выводы, хотя от руководителя потребуется предельная корректность в критической обратной связи и умение поддержать сотрудника, потому что иначе мы сможем сломать человека, навсегда отбив охоту к самостоятельной работе.
Вы можете решить сами, в каких ситуациях вы можете применить данный вид влияния без риска для бизнеса, и продумать сценарии.
Психодрама
Несмотря на кажущееся страшным и непонятным название, прием это очень простой, и, возможно, вы неоднократно его применяли. Но давайте систематизируем понятие и четко обозначим алгоритм.
Психодрама – очень сложный и комплексный метод, которой мы не будем, да и не компетентны рассматривать в полном объеме. Проанализируем только один маленький подход этого комплексного метода – смену ролей на противоположные. На этом и остановимся подробнее. Итак, подход заключается в том, что мы даем сотруднику, чьим развитием занимаемся, исполнять роль, противоположную его нынешней и реальной. Например, руководитель определенным, не устраивающим нас образом разговаривает с подчиненными или продажник – с клиентами. При применении приема психодрамы важно сделать следующее:
• поставить сотрудника в ситуацию, где его роль будет противоположна нынешней;
• задать алгоритм поведения;
• избегать формулировки «Поставь себя на его место», так как это существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать формулировки типа: «Представь себе, что ты…»
Частично психодрама может пересекаться с метафорическим влиянием и рефреймингом, поэтому для тренировки вы можете воспользоваться примерами по метафорическому влиянию.
Приведу только пару примеров.
• Руководителю, который слишком часто давит на подчиненных, предлагается такая ситуация: «Представь, что я, твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения. Как ты к этому отнесешься?»
• Рисковый вариант, соединяющий эксперимент и психодраму: жестко разговаривающий с коллегами сотрудник пришел к менеджеру по персоналу, который начал с ним разговаривать именно так, как тот привык говорить с коллегами, после чего оборвал себя на полуслове и спросил: «Нравится?» А затем объяснил, что, как и почему. Вместе разобрали, что не понравилось, и сделали выводы на будущее.
