Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"
Автор книги: Анна Глотова
Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 16 страниц)
Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Действительно, он не поощрял активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами не принесут пользы компании и лишь отвлекают сотрудников от выполнения рабочих задач.
Факты
Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26 % дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15 % прибыли. Исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30 %.
Хочу привести в качестве примеров несколько эффективных способов создания и поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились/обменивались участники тренингов по внутреннему PR:
1. Экскурсия в другой город, где есть представительство компании.
2. Приглашение на день рождения в офисе.
3. Корпоративная почта, ящик.
4. Соревнования между отделами.
5. Внутренние тренинги, где тренерами вступают сотрудники компании.
6. Субботники.
7. Презентация новых сотрудников (раз в три недели).
8. Бильярдная в офисе.
9. Презентация отделов друг другу.
10. Задайте вопрос президенту (on-line-конференция).
11. Подшефные детские дома.
12. Рассадка на праздниках: по именам или по знакам зодиака.
13. Командная работа (проектные группы).
14. Годовой отчет руководства перед коллективом.
15. Привлечение сотрудников к организации корпоративных праздников.
16. Birthday Party (в конце месяца накрывают столы именинники этого месяца).
17. Общий досуг для детей.
18. Совместное посещение бассейна, спортзала, катка…
19. Психологическая гостиная.
20. Корпоративный кинотеатр.
21. Словарь корпоративного языка.
22. Информационный справочник «Кто есть кто» (практика компании Johnson & Johnson). Эффективно для компании с большой сетью региональных представительств, где многие сотрудники, общаясь регулярно по телефону, даже не знают друг друга в лицо. Отдел HR совместно с отделом IT на внутреннем портале ведет информационный справочник с фотографиями. Недорого, несложно и очень эффективно.
Все эти примеры из сегодняшней практики ведущих российских и западных компаний служат фундаментом для мотивации персонала на дальнейшее развитие и способствуют:
• формированию единой корпоративной культуры;
• согласованию жизненных ценностей каждого сотрудника с ценностями организации;
• преодолению коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;
• созданию и поддержанию прочных связей между подразделениями;
• формированию единого командного духа и равноправия сотрудников;
• созданию благодатной почвы для развития персонала.
Брать ли на вооружение эти приемы, решать вам: все зависит от вашей корпоративной культуры.
Наставничество как мотивационный элемент эффективного двустороннего развития персонала
Основная миссия наставника ясна и прозрачна: научить новичка его работе и дать полное представление о компании – адаптировать к работе в компании профессионально и социально.
Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. На сегодняшний день во многих российских компаниях эта деятельность уже структурирована и является частью политики по развитию человеческих ресурсов. Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает ее результативность и позволяет объективно и всесторонне оценить сотрудников компании – и тех, кто развивает свой потенциал, делясь опытом, и тех, кто пока этот опыт только перенимает…
Наставничество может касаться таких вопросов, как личное и профессиональное развитие, специфика компании и особенности менеджмента, но главное – деятельность сотрудника. Как правило, наставником выступает сотрудник, проработавший в компании более двух лет и достигший уровня старшего специалиста или руководителя среднего звена. Максимальное количество подопечных, с которыми можно эффективно работать в режиме наставничества, – пять человек, в идеале – не более трех, поскольку наставничество – процесс, развивающий и мотивирующий не только новых сотрудников компании, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это может стать одним из критериев, влияющих на карьерный рост и денежное вознаграждение (доплата за наставничество).
Система наставничества полезна и продуктивна для компаний любых масштабов и отраслей. Это проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и прекрасный стимул к постоянному развитию. Ведь известно, что быстрее и лучше всего учишься, когда учишь других.
И всегда помните, что «наставниками не рождаются, наставниками становятся…».
В конце главы хотелось бы привести пример неформального коучинга, свидетелем и участником которого я являлась.
Глава крупнейшего российского холдинга, занимающегося индустриальным питанием и кейтерингом, набирал группу молодых и подающих надежды специалистов и… работал с ними – водил в лучшие рестораны Москвы, учил их «смотреть и видеть», не упускать ни одной детали, ни одного оттенка вкуса. Для поваров и технологов приглашал преподавателей из Строгановского училища, вместе с которыми они делали спектральный и цветовой анализ блюд; возил их в Италию учиться делать настоящую пиццу и пасту, и сам учился вместе с ними. Это было настоящее наставничество, обмен опытом: они учились у него, он учился вместе с ними, но самое главное, что он давал им мощнейший стимул к развитию своего потенциала.
Приложения
Тип референции
Тип референции показывает, каким образом соотносятся собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция – это в первую очередь ориентация на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция – сочетание и того, и другого.
Определять тип референции, как и многих других характерных особенностей человека, целесообразно с помощью шкалы, на которой мы отмечаем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать опрашиваемому несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.
Тип референции сам по себе не является хорошим или плохим показателем, но он может подходить или не подходить виду работы и позиции, которую занимает сотрудник сейчас или на которую перейдет в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).
Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь, продавец, оператор). Человек с внешней референцией легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как свой плюс (человек клиентоориентирован, легко управляем), так и свой минус (сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнений). Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией легко дают лишние скидки. Для позиций, где необходимо принимать самостоятельные решения и отстаивать свою точку зрения, внешняя референция не подходит.
Внутренняя референция или сильное к ней тяготение нужны тем, кто занимает позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директор, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). Такой специалист должен отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на мнение окружающих, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Но и здесь есть свои минусы: человек с внутренней референцией часто не видит других версий и отстаивает свою точку зрения слишком жестко. Такие люди недостаточно клиентоориентированы и абсолютно не подходят к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.
Случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она утверждает, что все делала правильно, а клиент – дурак!»
Смешанный тип референции является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и от должности, которую занимает сотрудник.
В таблице приведены типовые вопросы, с помощью которых мы определяем тип референции.
Определение типа референции
Если при ответе на вопросы вы получили следующее соотношение баллов:
5/5 – баланс. Оптимальный вариант для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на человека (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).
6–7 (внутренняя)/4–3 (внешняя). Оптимально для руководящей работы на среднем уровне, требующей частого принятия самостоятельных решений и умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов).
8–9 (внутренняя)/2–1 (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения настаивать на правильной стратегии, учитывая разные варианты, и сопротивляться давлению и манипуляциям.
10 (внутренняя) – как было сказано выше.
3–4 (внутренняя)/7–6 (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не требующая постоянного отстаивания своей точки зрения и достаточно независимого поведения (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т. д.).
0–2 (внутренняя)/10–8 (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.
Процедуры – возможности
Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность к процессу или результату, сколько то, каким путем идет человек в решении своих задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях и чувстве более высокой комфортности для кандидата, нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше соответствует тип работы склонности человека, тем он более успешен, меньше допускает ошибок и более мотивирован.
Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает, помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.
Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной или же жизненной задачи. Соответственно эти люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.
Приведем пример.
Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сначала необходимо установить контакт, потом выявить потребности клиента, затем сделать презентацию или предложение, исходя из этих потребностей, и т. д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают получить заранее написанные для них вопросы, текст презентации, формулировки и варианты ответов на возможные возражения клиента, а для других гораздо более эффективным путем будет корректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько отличным содержанием в зависимости от ситуации, настроения клиента и собственного настроя, наконец.
Другой пример: коуч должен провести в течение месяца 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочитают полностью подготовить и написать программу и все 10 раз повторять ее без каких-либо изменений в последовательности проведения, упражнениях и т. д., другие вносят небольшие вариации, третьи каждый раз довольно сильно меняют программу, оставляя неизменной основу, крайний вариант – каждый раз создается абсолютно новая программа с новым подходом. Еще раз отметим, что ни один из вариантов нельзя оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный.
Надо отметить, что предпочтительная для работодателя ориентация на процедуры или же возможности определяется не только самим характером работы (мы рассмотрим это позднее), но и типом корпоративной культуры компании, а также этапом развития бизнеса. Например, организация, находящаяся на стадии «звезды» (Бостонская портфельная матрица) больше нуждается в людях, ориентированных на возможности, а «дойная корова» сильнее ориентируется на людей с балансом возможностей – процедур или же на людей процедур.
Что касается характера работы, то очевидно, что разные специальности и профессии предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности необходимости тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:
• Необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии – процедуры.
• Необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступать, – процедуры.
• Высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, – процедуры.
• Высокая степень изменчивости внешней среды – возможности.
• Необходимость инновационного/творческого подхода – возможности.
• Креативные специальности – возможности.
• Сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений – сочетание возможностей и процедур.
Интересно, что тяготение к процедурам или возможностям определяет не только способность и склонность к определенным видам деятельности, но и к определенному социальному поведению. Так, люди возможностей в целом более мобильны, позитивно относятся к командировкам, легче адаптируются в новом коллективе или к новым взаимоотношениям, к новым технологиям работы. Люди же процедур склонны к повторяемости из дня в день, они более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольствием воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.
Естественно, такое распределение по шкале достаточно условно и в значительной степени зависит от типа организационной культуры, этапа жизненного цикла организации и реально существующих должностных обязанностей.
Определить этот параметр у кандидата можно также двумя способами: задавая вопросы или слушая монолог. Приведем примеры вопросов:
1. Представьте себе, что Вам необходимо провести важные переговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соотноситься Ваша подготовка с поведением на переговорах?
2. Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презентации.
Анализируя ответы на эти вопросы, обратите внимание на следующее:
• Будет ли кандидат при подготовке прописывать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (процедуры), или наметит только тезисы (процедуры и возможности в балансе), или продумает тезисы, не записывая их (преобладают возможности), или предпочтет полный экспромт (возможности)?
• Будет ли кандидат менять свое поведение при изменении ситуации на переговорах/презентации или же, несмотря ни на что, будет следовать той процедуре, которая была установлена?
3. Представьте, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу. Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете, или мы даем Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою. Естественно, что при этом условии Вы берете на себя значительно бо́льшую ответственность.
4. Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас более комфортно разнообразить места?
5. Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете выбрать один из них навсегда или будете чередовать?
6. Если бы Вам предложили при абсолютно равных условиях на выбор: поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, – что бы Вы выбрали?
7. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный. Однако это связано с большими затратами времени. Что Вы выберете?
8. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
Анализируя ответ на этот вопрос, обратите внимание на следующее:
• Говорит ли кандидат о ВОЗМОЖНОСТЯХ, которые у него были.
• Включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий – это будет указывать на тяготение к возможностям.
• Говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах, ПРОЦЕДУРАХ.
• Оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность – указывает на тяготение к процедурам.
• Сами виды деятельности и то, как их описывает кандидат.
Приведем примеры ответов с интерпретацией.
«Мне удалось привлечь много дополнительных клиентов за счет того, что я придумал новую систему скидок».
Данный ответ указывает нам на тяготение к возможностям (обратите внимание на выделенные слова).
«Я успешно поддерживал и развивал существующую клиентскую сеть компании».
Слова, выделенные курсивом, указывают на склонность к процедурам, а жирным шрифтом – к возможностям.
Кейс «Виртуальный отдел»
Компания Y работает со сложной продукцией, причем в стратегиях и тактиках сбыта присутствует как работа по схеме B-to-C (business-to-customer), т. е. работа с конечным пользователем – организацией, так и B-to-B (business-to-business), т. е. работа с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных тендерных проектах, что является наиболее сложным видом продаж, так как необходимо четко структурировать процесс, уметь хорошо прогнозировать и учитывать многоуровневую структуру принятия решений. Продукция компании – очень сложная, требует специального изучения, бизнес, с одной стороны, во многом зависит от построения долгосрочных позитивных отношений с клиентами, с другой – строится на грамотных стратегиях и тактиках, которые требуют от сотрудника определенной креативности, инновационности и аналитических способностей.
Оргструктура – продуктовая, т. е. в рамках одного коммерческого отдела сотрудники продвигают несколько продуктов одной группы. Отдел Х, с которым мы познакомимся и будем работать дальше, – один из коммерческих отделов, который занимается одной, общей для сотрудников продуктовой группой. В последние два года бизнес сильно вырос, в связи с чем были приняты на работу несколько новых сотрудников. Тенденция роста сохраняется и по сей день.
Компания тяготеет к корпоративной культуре типа «Команда». Ценятся лидерские качества, амбициозность в положительном смысле слова, кооперативность, т. е. готовность помогать коллегам как внутри отдела, так и из других отделов, стремление к развитию, профессиональному и карьерному росту. Основным критерием оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания. Система мотивации – как материальная, так и нематериальная. Система материальной мотивации характеризуется возможностью при хороших результатах зарабатывать очень высокие бонусы, которые могут заметно перекрывать размер оклада. В нематериальной мотивации основным стимулом является реальная возможность профессионального и карьерного роста, а также положительная атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия.
