Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"
Автор книги: Анна Глотова
Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц)
Вовлечение в наставничество, коучинг
Частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. Этот недостаток приводит к тому, что сотрудники неэффективно развиваются и учатся, нередко повторяя одни и те же ошибки.
Мы смело можем назвать роль наставника одной из важнейших для руководителя, поэтому вовлечение в наставничество сотрудника, в котором мы видим потенциал лидера, является одновременно и способом проверки его способностей и мотивации, и приобретением навыков, которые будут необходимы при дальнейшем.
Наставничество, коучинг и их соотношение мы будем рассматривать в соответствующем разделе, а сейчас обратимся к этому методу как к способу развития лидерского потенциала.
Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и не мешало выполнять текущую работу. Если вы впервые привлекаете человека к роли наставника или коуча, следует очень подробно обсудить с ним:
• что входит в содержание наставничества или коучинга;
• каковы должны быть результаты на выходе и как они будут оцениваться;
• полномочия наставника по отношению к новичку;
• временны́е графики и условия, которые необходимы для успешного наставничества.
Обязательно надо познакомить будущего наставника с основными технологиями, которыми он будет пользоваться, и понять, насколько новая роль будет соответствовать мотивации и ожиданиям сотрудника.
И лишь затем можно приступить к осуществлению проекта.
Рассмотрим два примера, в которых наставничество стало решающим фактором для принятия дальнейших решений.
В одной организации одновременно двум сотрудницам – хорошим специалистам, которые занимали рядовые позиции, предложили стать наставниками новичков. Для каждой из них ситуация стала выигрышной, потому что впоследствии новичок должен будет работать с ним в качестве помощника или ассистента. Таким образом, оба наставника были заинтересованы в быстрейшем обучении и введении в курс дела новичка, потому что помощники им были нужны (замечу, что в данном случае речь шла не об ассистенте в классическом смысле слова, а скорее о «младшем товарище» – помощнике, который выполняет наиболее простую часть общей работы). Одна из сотрудниц прекрасно подготовила новичка, лояльного к себе и компании, и в результате получила хорошего напарника. Во втором случае первый новичок отказался от работы, будучи демотивированным, следующий остался, но с ним довольно часто возникают проблемы. Вывод напрашивается сам собой: первая сотрудница действительно имеет все шансы стать впоследствии руководителем, ну а перспективы второй весьма сомнительны.
Второй пример, кстати, интересен тем, что вовлечение в наставничество помогло сотруднице изменить свое отношение к роли руководителя. Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, интересовалась только профессиональной составляющей работы, роль руководителя она воспринимала как административную, и такого рода работа была ей не очень интересна. Вовлечение в наставничество изменило ее отношение к роли руководителя и позволило более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий мини-тренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в курс дела. Новая роль ей понравилась, и она предложила стать наставником и для следующего новичка. Пока еще она по-прежнему не уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны.
Следующим шагом было вовлечение Ольги в процесс финансового анализа и планирования. Но аналитическая работа и финансово-документарные составляющие были ей не интересны. Однако было очевидно, что свою должность Ольга переросла. Спустя два месяца после описанных событий в компании появилась должность внутреннего тренера. Именно она и оказалась оптимальной для Ольги: большие возможности для профессионального роста, обучение и наставничество, что ей понравилось, и никаких финансов.
Опережающие тренинги
Честно говоря, не знаю, использует ли кто-то, кроме меня, этот термин, но придумала и термин, и идею я сама.
Это идея пришла мне в голову, когда случайно в состав группы на тренинг для руководителей попала рядовая сотрудница. Катя была организатором тренинга и попросила разрешения послушать. Я предложила ей не просто послушать, а включиться в работу, и, поскольку никто из руководителей среднего звена, для которых был организован тренинг, не возражал, она стала участвовать в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После тренинга, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили продвижение. Насколько я знаю, она успешно справилась с новыми задачами.
Спустя некоторое время, когда я уже работала в компании Johnson & Johnson и проводила внутренний тренинг по навыкам продаж, то уже сознательно пригласила участвовать в нем всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации из административного отдела в отдел продаж). Во-первых, я увидела, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых, в ходе тренинга можно было оценить потенциал людей, которые ранее нужные качества проявить не могли из-за характера своих функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием. Так, по итогам тренинга каждый участник должен был указать имя лучшего участника тренинга, который получал приз – книгу по тематике тренинга с надписью «Лучшему участнику». И вот что интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана… Аня – ассистент административного отдела. И это при том, что большинство участников были специалистами в области продаж с большим опытом работы. И надо сказать, Аня была не просто одной из лучших, она проявляла ярко выраженную заинтересованность, драйв. Это позволило мне дать рекомендации руководству подумать о ее переводе в отдел продаж. И вот спустя примерно год (за это время она успела родить ребенка) Аня была переведена в отдел продаж, а еще через какое-то время получила почетную международную награду как лучший продажник. Я думаю, что и в дальнейшем она будет работать очень успешно.
А теперь перейдем к методологии. Если вы хотите оценить потенциал человека в новой для него функции, надо дать ему возможность показать интерес к этой функции (или его отсутствие) и продемонстрировать нужные компетенции.
Опережающий тренинг – тренинг тех навыков, которые будут востребованы в случае перемещения сотрудника на другую должность. При этом важно придерживаться следующих методологических принципов:
• участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда можно увидеть мотивацию и заинтересованность или их отсутствие;
• больший акцент надо делать не на получение знаний и отработку навыков, а на определение потенциала (способностей и склонностей) и оценку обучаемости сотрудника;
• действия и выводы должны фиксироваться и передаваться или непосредственному руководителю, или другим участникам проекта по управлению потенциалом;
• по итогам тренинга должна быть получена обратная связь: насколько интересной показалась каждому из участников тренинга его новая функция, что давалось легко и что трудно, соответствует ли содержание и особенности такой работы их склонностям.
Тематика тренингов может быть разной, что зависит от того, какие перемещения вы планируете.
Кстати, я уже неоднократно сталкивалась с тем, что в состав участников корпоративных тренингов по менеджменту включаются сотрудники из кадрового резерва, что считаю очень положительной тенденцией. Поэтому хотелось бы порекомендовать всем продумать, какие ресурсы вы можете задействовать, чтобы проводить такие тренинги в своей компании.
Стажировка
Стажировка, как и многие другие приемы и методы, может быть представлена в двух вариантах: стажировка сотрудника, решение о продвижении которого уже принято (или новый сотрудник в компании), а также стажировка в новой функции до принятия решения о перемещении. Рассмотрим второй вариант применительно к ситуации ротаций.
У меня сложилось твердое убеждение в необходимости такой меры после одного случая, свидетелем которого я была. Назовем его так: «Перевод из администраторов в продажники».
В отделе продаж крупной компании на должности администратора-координатора работала девушка Маша. В ее обязанности входили административная работа, общение с клиентами компании по организационным вопросам, предоставление им необходимой информации и сопроводительной документации. Работала она более двух лет, очень хорошо зарекомендовала себя, ее любили и коллеги, и клиенты. В один далеко не прекрасный момент она узнала, что в отделе открывается вакансия продажника. Маша подошла к своему руководителю и попросила о переводе на эту должность. Что знает руководитель? Он знает, что Маша – человек ответственный, коммуникабельный, что ее любят клиенты, она хорошо знает ассортимент продукции, которую продвигает компания, к тому же человек она достаточно целеустремленный, к ней не было замечаний по работе. И руководитель дает согласие на перевод. Маша принимала участие в тренинге по продажам, который в то время проходил в компании, и получила высокую оценку тренера. И вот она переходит в отдел продаж, получает корпоративную машину, план работы, информацию о территории. И примерно через месяц… приносит заявление об увольнении. Каких-либо явных проблем у нее не было, результаты работы нормальные, претензий от клиентов не поступало. Стали анализировать ситуацию.
1. «Картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям.
Работа продажника в компании считалась более престижной, чем работа администратора. За продажниками закреплены служебные машины, они хорошо зарабатывают, получают большие бонусы, у них нет жесткого графика работы. Клиенты, с которыми Маша контактировала, в основном люди приятные и вежливые.
2. «Картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.
Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их крупнее и имеют более серьезные последствия. У Маши есть права, но не слишком большой опыт вождения, поэтому она все время нервничала, боялась опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие жесткого графика работы часто оборачивается тем, что приходится очень поздно или слишком рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или рано утром, или за деловым ужином. Клиенты – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты в первый раз приходишь к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими.
3. Почему заявление?
Как ни странно, сыграли роль негативная сторона ответственности и хорошая репутация Маши в компании: ей было стыдно признаться, что ее что-то напрягает, трудно дается, что она не оправдала надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.
4. Дальнейшие шаги и последствия?
Вариантов развития событий может быть несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в жизни: на тот момент, когда Маша подала заявление об увольнении, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была закрыта (кандидаты были, но предложение никому еще не было сделано), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться на старое место. Она засомневалась: стыдно, если все узнают, что она не справилась с новой ролью. Руководитель предложил подать информацию коллегам таким образом: ее попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша ответила согласием, вернулась на прежнюю должность и успешно продолжила работу. Такой вариант можно считать самым лучшим, но, как правило, вероятность такого решения вопроса невелика.
«Подводные камни» – должность занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что с работой не справилась, и будет стыдно. При таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть и третий вариант: результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли тоже. Так что, проанализировав ситуацию, нужно было изменять либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации.
Основные выводы, которые мы можем и должны сделать из этого случая:
• представление человека о новой должности/функции довольно часто не соответствует действительности. Причем на психологическом уровне восприятия: люди часто видят «парадную» сторону работы, как было в описанном случае, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода на новую должность человек понял, какие трудности его ждут;
• часто восприятие одного и того же вида деятельности (скажем, взаимодействие с клиентами, как в нашем примере) зависит от вида работы, которую выполняет человек. Поэтому важно, чтобы кандидат на перевод получил представление об этих нюансах до того, как займет новую должность;
• часто те люди, благодаря которым сформировалось желание сменить род деятельности, – самые успешные, и поэтому они рассказывают преимущественно о позитиве. К тому же люди обычно предпочитают говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда завышенные ожидания;
• видеть «картину мира» со стороны и быть ее участником – большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, когда их разрешают другие, кажутся не столь сложными, самому решать их гораздо труднее.
Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации подобных стажировок позволяет мне дать такие рекомендации:
• стажировке должно предшествовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество), чтобы сотрудник получил навыки, достаточные, чтобы сделать выводы о своих перспективах на новом поприще;
• во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник, который должен показать все стороны работы;
• стажировка должна быть построена таким образом, чтобы сотрудник мог увидеть все «подводные камни» новой деятельности;
• большую часть рабочего времени сотрудник должен посвящать своей основной работе (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени должно уходить на стажировку;
• после стажировки необходимо обсудить с сотрудником и его наставником новую работу по модели «Хочет – может» и после этого принять окончательное решение;
• если по итогам стажировки принято решение о ротации, то стоит совместно с сотрудником и его наставником наметить план развития слабых сторон, что были обнаружены во время стажировки;
• успешная стажировка служит дополнительным мотивирующим фактором для сотрудника, вселяет в него уверенность в своих силах и изначально ставит более высокую планку целей.
Итак, мы нашли ответы на два вопроса: «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон?»
Общий вывод: если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также заранее подготовить сотрудника к переводу, чтобы получить большую отдачу, следует внедрить стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом, особенно при ротациях. Стажировку необязательно проводить, если у сотрудника есть опыт подобной работы в другой компании.
Замещение
Рассмотрим несколько примеров, в которых замещение руководителя в период отпуска или командировок послужило причиной принятия грамотных управленческих решений.
Надежда – один из самых опытных и успешных сотрудников рекрутингового агентства. Она старше многих как по возрасту, так и по опыту. Вполне естественно, что руководитель на время отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства восприняли назначение Надежды как сам собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начала активно злоупотреблять властью. И стало ясно, что в роли руководителя Надежда не будет успешна, хотя ранее такой вариант рассматривался в связи с большим количеством филиалов в сети.
Подразделение с достаточно сильным коллективом, в котором не один человек хотел бы претендовать на карьерный рост. В подразделении достаточно сильный руководитель, а заместителя нет. Задача – выбрать заместителя, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера. Поэтому перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая свой выбор и ему, и остальным сотрудникам. По возвращении руководитель анализирует ситуацию: потенциальный заместитель успешно справился со всеми задачами, большинство сотрудников хорошо его приняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно сделать этого сотрудника заместителем официально и на постоянной основе. Однако ситуация позволила выявить и будущего негативного лидера, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять открыто свое недовольство.
В отделе в целом дела шли успешно, не было видимых конфликтов и проблем. Однако, когда руководитель на период длительной командировки (около трех месяцев) оставил вместо себя заместителя, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом. Сотрудники, которые слегка побаивались руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся из командировки руководителю хватило ума и самообладания, чтобы высоко оценить деятельность заместителя в его отсутствие. Результат – улучшение некоторых бизнес-процессов в отделе, частичный пересмотр стиля общения руководителя с сотрудниками и продвижение замещавшего его во время командировки сотрудника на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, существовал риск, связанный с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.
Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе полученных данных мы можем понять, стоит ли вести речь о назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли окружающими. Если мы говорим о должности руководителя в другом отделе, то такое временное замещение покажет его способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И наконец, в отсутствие руководителя мы скорее обнаружим негативных неформальных лидеров, которые в обычной ситуации опасаются проявлять недовольство.
В чем преимущество такого решения? Назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому, даже если человек не проявил себя как руководитель, вернуть все на круги своя довольно легко. Таким образом, мы проверяем свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя потерять хорошего сотрудника.
Промежуточные ступени роста
Во время работы в компании Johnson & Johnson я неоднократно принимала участие в формировании таких назначений и последующем анализе потенциала сотрудника. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дают должность заместителя или же руководителя направления, у которого нет (или очень немного) подчиненных. Перед сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам выполнения работы принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не столь велики, как при назначении на значимую руководящую должность, к тому же он дает человеку возможность подготовиться и плавно войти в роль руководителя.
Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов
Здесь все довольно просто: руководитель время от времени поручает кому-то из своих подчиненных провести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности принята в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании, не имели высокий риск и чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями, а не ждал решения руководителя. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент для проверки стремления человека самоутверждаться за счет других. Не раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди тут же давали понять своим коллегам нечто-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж временная власть кружит голову, то стоит ли давать ему постоянную власть?
