Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"
Автор книги: Анна Глотова
Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 16 страниц)
Развивающий процессный контроль и двойные визиты
Светлана Иванова
Метод двойных визитов стойко ассоциируется с темой продаж, однако постараюсь показать вам, что этот подход можно использовать в любой деятельности. В обобщенном варианте назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.
Начнем все-таки с двойных визитов, как наиболее яркого проявления данного метода развития персонала. Итак, давайте определимся с тем, что же такое двойные визиты. Нередко двойными визитами называют любое посещение клиента, при котором к нему приезжают одновременно руководитель и подчиненный. Действительно, двойными называются совместные визиты к клиенту руководителя и подчиненного, но при следующих условиях:
• визит не связан с демонстрацией уважения к клиенту или с тем, что вопрос может быть решен только на уровне руководства;
• визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.
Таким образом, мы можем сказать, что двойные визиты как инструмент развития персонала эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника, или стремимся улучшить какие-либо его навыки либо модели поведения в сфере продаж или переговоров (или и то и другое одновременно). Иными словами, вряд ли целесообразно считать двойными визитами посещение клиента вместе с теми сотрудниками, чьему профессионализму мы вполне доверяем, чья лояльность не вызывает сомнений и чьи навыки продаж/переговоров нет необходимости улучшать (имеется в виду не остановка развития сотрудника, а только уровень конкретных навыков и их выраженности).
Подводные камни двойных визитов
Впечатление клиента
Реально цель двойного визита – это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может воспринять двойной визит как подтверждение факта, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, может негативно повлиять на отношение клиента к вашему сотруднику. Поэтому заранее надо подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если вы полагаете, что клиент не знает вас в лицо (и не узнает в ближайшее время о том, что вы руководитель), то можно сказать, что вы стажер, который набирается опыта. Если такое в силу каких-либо причин невозможно, то можно подать это как некую форму вежливости, особое отношение к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы желательно решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как руководителя есть желание и возможность изучить специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также сказать и о том, что в компании в целом принят контроль качества работы, поэтому всех клиентов вместе с представителями периодически посещают руководители. Вариантов много, главное не создать впечатления, что именно этого представителя вы контролируете (вывод клиента – не доверяете) или он нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента – со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник).
Еще один сложный вариант – если руководитель сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по мнению многих, с кем я разговаривала, клиент неизбежно будет беседовать с руководителем, отодвигая представителя на второй план (хорошо, если так, а то и вообще воспринимая как мебель). Поэтому стоит или заранее поговорить с клиентом об изменившейся ситуации и о том, что теперь с ним работает другой представитель, или постараться избегать таких визитов.
Одной из типичных ситуаций является попытка клиента все время говорить с «главным». Кстати, скажу вам по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Многократно сама сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник познакомил клиента с условиями, рассказал о возможности сотрудничества, а клиент связывается с руководителем и пытается договориться с ним напрямую. В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а представителем. Несколько раз я столкнулась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит, вы и можете решать, у кого какие полномочия». Но если руководитель первым будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка.
Увлеченность руководителя
Представители одной компании, которые проходили у меня тренинг «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по прежней работе в отделе продаж и при двойных визитах увлекается, начинает брать на себя ведущую роль и сам решает все вопросы с клиентом. В результате в сложных ситуациях клиенты связываются не с представителями, а напрямую с коммерческим директором. Помните, если вы наносите двойной визит важно контролировать себя и не забывать о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов и он либо обидится, либо отстранится от них.
Иногда меня спрашивают: «Что делать, если я понимаю, что в данный момент я гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и т. п.), чем сделает это мой сотрудник?» На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой необходимости в этом нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником в компании, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА подчиненного, то он никогда не научится и вам всегда придется исправлять ситуацию ЗА него.
Уход от ответственности
Очень часто эта проблема вызвана тем, о чем мы сейчас говорили: излишним вмешательством руководителя. Если это так, то руководителю стоит задуматься и изменить свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу «ХОЧЕТ – МОЖЕТ». Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя, понимает, что просто не может сделать хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга, или наставничества. Если же проблема в мотивации/ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, чтобы понять, насколько исправима эта ситуация, и в зависимости от вывода или прибегать к дополнительному стимулированию, или расставаться с этим человеком.
Нераспределение ролей в ходе визита
Если вы не распределили свои роли заранее, это может привести к тому, что в какие-то моменты вы станете дублировать друг друга, может быть, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.
Как анализировать и давать обратную связь
Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Довольно типичная ошибка – сделать несколько двойных визитов подряд, а затем анализировать их все вместе. Как нетрудно догадаться, в такой ситуации впечатления от всех визитов смешаются, и как руководителю, так и сотруднику будет трудно проанализировать детали каждого визита. Краткий анализ надо делать сразу после визита, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы между встречами были хотя бы десятиминутные паузы, когда можно пообщаться.
Рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможно и даже необходимо, чтобы представитель сам (до оценки руководителя) сделал анализ своего визита. В этот момент стоит задать ему следующие вопросы (понятно, что формулировки могут варьироваться, важен смысл):
• Что было сделано хорошо во время визита?
• Какое впечатление о визите, по-вашему, осталось у клиента?
• Какие цели вы ставили перед собой? (Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: «Какую вам поставили цель?»)
• Удалось ли вам добиться этой цели? В каком объеме?
• Удалось ли вам расположить к себе клиента?
• Какой, по-вашему, будет дальнейшая реакция клиента?
• Как вы планируете строить дальше взаимодействие с этим клиентом?
• Давайте вместе проанализируем этот визит (перспективность работы с клиентом, категория клиента, стратегия взаимодействия и т. д. – это зависит от специфики бизнеса).
Для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости успешно или неуспешно они были решены) можно применить PARLA – международную модель анализа поведения (в большинстве компаний ее используют как модель проведения интервью). С моей точки зрения, ее не менее целесообразно приложить к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга. Давайте расшифруем эту аббревиатуру:
Модель PARLA может использоваться и при анализе визита самим сотрудником, и при обсуждении визита с руководителем.
Рассмотрим примеры использования модели PARLA.
1. Сотрудник начал презентацию, не выявив потребностей клиента.
2. Сотрудник вступил в спор с клиентом.
3. Пример не из сферы продаж. Не очень опытный руководитель на совещании отдела категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось ни мозгового штурма, ни дискуссии, хотя именно с этой целью собирали совещание. На совещании присутствовал его непосредственный руководитель и обсудил с ним эту проблему, используя модель PARLA.
Конечно, это примеры. Для получения урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов.
Как поддерживать сотрудника в дальнейшем
После состоявшегося двойного визита необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. Такой план может включать:
• дополнительное обучение (формат тренинга или наставничества);
• освоение конкретного набора действий/фраз, которые целесообразно применять;
• изменение или корректировка работы с конкретным клиентом;
• подготовка дополнительных инструментов продаж и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и т. п.);
• встреча с руководителем для оценки ситуации;
• следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.
Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать дальнейшие действия.
Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки, но не сразу, а постепенно. В ином случае мы можем столкнуться со снижением самооценки сотрудника.
Уровень обобщения
В целом данный подход, который мы можем назвать развивающим процессным контролем, актуален для любой ситуации, а не только для продаж. Давайте рассмотрим несколько примеров.
1. Начинающий руководитель и одно из первых совещаний, которое он проводит. На совещании присутствует его руководитель (напомню, что подчиненные не должны знать, что их руководителя контролируют). По итогам совещания происходит обсуждение. Все, о чем мы говорили раньше, включая модель PARLA, сохраняет актуальность.
2. Сотрудник впервые готовит важную презентацию. Перед тем как ее проводить, руководитель применяет процессный контроль – они выполняют предварительный прогон презентации.
3. Операционист впервые готовит для клиента определенный документ, его руководитель внимательно следит за выполнением.
4. Не очень опытный тренер проводит тренинг, а его руководитель или наставник присутствует во время тренинга.
Список можно продолжать до бесконечности. Главное, что развивающий процессный контроль позволяет нам увидеть сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития и определить путь дальнейшего развития нужных навыков.
«Обзор 360 градусов» как метод развития
Светлана Иванова
Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей.
Довольно часто в ходе тренингов по аттестации персонала я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе пять своих плюсов и два минуса, которые могли увидеть в них оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свои варианты их плюсов и минусов. Затем мы встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4–5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит этот опыт? Он свидетельствует о том, что мы оцениваем себя не вполне точно, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Так и хочется спросить: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если не понимаешь, какие сильные и слабые стороны видят в тебе коллеги и руководство?» Обычно все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод: необходимо более точно понимать, как мы выглядим в глазах окружающих.
Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает. Не раз проводя такой эксперимент (о нем я рассказывала выше) на тренингах, я все больше и больше убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развитию персонала, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином подчиненном сложилось в коллективе. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, – оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Почему 360?
Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:
• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть).
В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.
Основная цель
Наша цель – сравнить собственную субъективную оценку с СУБЪЕКТИВНЫМИ (об этом подробнее поговорим позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят тебя со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.
Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди получают шок. Впечатления негативные. Мы себе не нравимся. Но ведь многократно смотрелись в зеркало. И голос свой слышали. Но окружающие видят и слышат иное. Просто мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.
По итогам сопоставления оценок необходимо определить основные зоны расхождения как положительных, так и отрицательных сторон, а затем сравнить оценки по уровням иерархии и понять, с чем могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.
У руководителя сотрудника, который проходит оценку по методу «360 градусов», тоже есть цель – сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику.
Основные правила: Как составлять и проводить опрос
Начнем с конца – с проведения опроса. Проведение опроса должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема – поиск тех, кто дал негативные оценки. К сожалению, мой опыт говорит о том, что такое происходит довольно часто и заканчивается, как правило, серьезным конфликтом. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта. Первый – с помощью автоматизированной системы, когда все ответы попадают на сервер, где и обрабатываются без показа индивидуальных результатов. Второй вариант – каждый, заполнив анкету, кладет ее в специальный ящик, причем заполнять ее нужно так, чтобы исключить сличение почерков. Если сотрудник, отвечающий на анкету, находится в другом городе, то можно посоветовать, чтобы именно он открывал ящик (кстати, мне часто задают вопросы именно об этом, но почему-то ни разу ни от кого такой версии решения не слышала). Такие простые меры могут обеспечить анонимность. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, то ответы могут быть недостоверными.
При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно подать эту информацию.
Инструкция для отвечающих на анкету
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново, что нежелательно.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут[11]11
Это оптимальное время, если ваша анкета будет значительной по объему, то и время на ее заполнение соответственно увеличится.
[Закрыть], мы рекомендуем Вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.
Еще один важный момент – формулировка вопросов-утверждений (в ряде случаев анкета состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения более универсальная и удобная форма).
Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то есть риск, что люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально, что приведет к формализации ответов и снижению достоверности результатов.
Теперь остановимся на составе анкеты.
• Формулировка вопросов-утверждений.
Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей» – не все отвечающие могут знать термин «толерантность». Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям» – ответ на этот вопрос-утверждение зависит от того, как отвечающий понимает термин «компромисс» – как не самое удачное поведение, потому что знает о стратегии сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто прошел тренинг по управлению конфликтами), или по-бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка будет не вполне достоверна (валидна). При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие:
• Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства.
• Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
• Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
• Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей (если только это не специальный инструмент проверки искренности и объективности отвечающих).
• Шкала оценки.
Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Работая в международной компании (в большинстве стран Запада система школьных и институтских оценок отличается от нашей), я столкнулась с использованием в опросе «360 градусов» именно пятибалльной шкалы. Сколько ни боролись мы со стереотипами, все равно они продолжали мешать: ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 – плохо, а 5 – хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 – это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 – это супер и бывает крайне редко. Поэтому я предлагаю вообще перейти от баллов к описательным характеристикам, о которых я расскажу ниже. Еще один момент – количество градаций. Если их слишком много, что отвечающий начнет путаться, поэтому я бы не рекомендовала использовать шкалу из 7–10 градаций.
Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Дело в том, что не все оценивающие имеют возможность видеть проявление абсолютно всех компетенций, поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.
Такая шкала, где даны крайние варианты (всегда и никогда), позволяет также усилить оценку валидности (достоверности) ответов оценивающих.
• Обеспечение оценки достоверности ответов.
• Шкала искренности.
Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Мы об этом говорили чуть раньше и даже посмотрели примеры утверждений, при которых невозможны однозначные полярные оценки. Приведем еще несколько примеров:
– Не допускает ошибок даже в деталях.
– Никогда не бывает пристрастным, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
– Позитивно воспринимает любые решения руководства.
Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1–2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу, если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.
• Вопросы-перевертыши.
Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а несколько завышенный («проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев»). При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа “Проявляет всегда”, а в некоторых других – “Не проявляет никогда”»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.
• Вопросы-дубли.
Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса (важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы), имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Рассмотрим примеры:
– Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
– Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.
Есть еще одна разновидность вопросов такого типа – это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.
