Текст книги "Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации"

Автор книги: Анна Глотова

Соавторы: Эмма Борчанинова,Оксана Жигилий,Светлана Иванова,Дмитрий Болдогоев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 16 страниц)

Состав сотрудников УЦ

Тренеры по продажам и коммуникациям, задача которых – внедрение единых корпоративных стандартов обслуживания клиентов. Тренеры по продукту, особенно, если продукт сложный или постоянно обновляющийся.

Количество тренеров зависит от общей численности работающих в компании и процента новичков, которых стоит провести через базовый курс.

Итак, давайте разберемся, откуда и каким образом привлекать кандидатов на данные позиции.

Специалист по обучению

1. Определяет потребности в обучении. В его задачу входит четко сформулировать темы обучения, составить список компетенций, которые сотрудникам нужно развивать, а также определить способы обучения. В результате приходит понимание, с какими задачами справятся внутренние тренеры, а в каких случаях стоит приглашать внешних консультантов. Поэтому одна из компетенций менеджера по обучению заключается в знании различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ оргдиагностики и умении все это применять на практике. Ошибки на данном этапе могут привести к абсолютной бесполезности дальнейшей работы. Безусловно, многие специалисты по обучению в значительной степени рассчитывают на внешнего тренера, но нужно понимать, что он заинтересован прежде всего в том, чтобы «продать» как можно больше, и не всегда, к сожалению, обладает достойными этическими установками, чтобы рекомендовать только то, что действительно необходимо клиенту. Еще один нюанс: внешний тренер, каким бы компетентным он ни был, не знает всей внутренней «кухни» компании, поэтому ему нужно ставить задачу, за что и отвечает менеджер по обучению.

2. Выбор формы занятий и построение системы обучения. Нередко в компаниях складывается такая ситуация. Закончилось обучение линейных менеджеров. Они теперь умеют ставить SMART-цели, определять карту мотиваторов и многое другое. Однако их руководители взаимодействуют с ними на том же уровне, что и раньше. В результате у людей пропадает желание работать по-новому, да и полученный навык не закрепляется. Другой типичный пример: проведены интенсивные тренинги по продажам, а непосредственное начальство не владеет навыками коучинга и наставничества, не может грамотно давать обратную связь и корректировать действия подчиненных. В итоге новые умения не закрепляются, сотрудники не получают от руководителей нужную им поддержку. Таким образом, необходим системный подход, поэтому желательно, чтобы менеджер по обучению был хорошим методистом и четко понимал, что выработанный на тренинге навык требует дальнейшего закрепления.

Тренер по продукции

Это человек, который сможет качественно доносить до сотрудников отделов продаж и маркетинга необходимую информацию о продукции. Как правило, таким человеком может стать торговый представитель, имеющий хорошие способности и навыки работы с информацией, способный работать с группой и умеющий объяснять. В данном случае лучше выбрать человека из своей среды, направить его на базовый тренинг тренеров, и все будет отлично. Примерно в 80 % компаний, которые я знаю, внутренние тренеры по продукции – это бывшие торговые представители, которые обладают хорошими навыками объяснения и обучения, а примерно в 20 % – это функция отдела маркетинга или продакт-менеджмента (в зависимости от профиля компании). Кстати, там, где обучение по продукту не является очень частым и актуальным, обычно даже не выделяют специального человека, возлагая эту функцию на одного из специалистов по маркетингу.

Тренер по продажам

Он будет обучать ваших продавцов и торговых представителей технике продаж, презентации, работе с клиентами.

Как правило, успешный внешний тренер никогда или почти никогда не пойдет работать в компанию. Это связано с текущим состоянием рынка труда: успешный «свободный» тренер (фрилансер) или сотрудник хорошей тренинговой компании зарабатывает, как правило, значительно больше, чем компании готовы платить внутреннему тренеру. Пожалуй, единственным мотиватором такого перехода может быть желание получить квалификацию в международной корпорации (но есть риск, что получит и уйдет) или же самостоятельно выстроить систему обучения (но тогда вы должны предоставить ему такие полномочия). Другой вариант – не очень успешный тренер, который хочет обрести стабильность. Но нужен ли нам такой? Поэтому мы подробно рассмотрим, как и каким образом найти такого тренера или вырастить изнутри.

Поиск

Найти внутреннего тренера вне компании, как мы уже говорили, практически невозможно. Дело в том, что рынок труда сейчас таков, что успешный тренер-фрилансер или тренер, работающий в хорошей тренинговой компании, получает гораздо большее материальное вознаграждение, чем внутренний тренер даже очень крупной компании. Поэтому я бы предложила остановиться на трех вариантах поиска такого специалиста:

• переманивание внутреннего тренера из другой компании, сопоставимой по бизнесу;

• «выращивание» внутреннего тренера из успешных продажников, которые умеют хорошо объяснять и имеют к этому склонность. Это, кстати, еще и возможность решить вопрос карьерного роста для тех сотрудников, кому мы не можем по каким-то причинам предложить роль супервайзера или руководителя подразделения;

• найти начинающего психолога-педагога и вырастить его «под себя».

У каждого из этих методов поиска есть свои плюсы и минусы.

Адаптация

При адаптации тренера по продажам, с одной стороны, сложностей меньше: человек – профессионал в коммуникациях легко сходится с людьми (если, конечно, мы правильно прошли этап оценки). Но есть несколько моментов, на которые стоит обратить особое внимание:

• надо сделать хорошую рекламу новому тренеру, доказать и обосновать его экспертную позицию и, если это новый человек, обязательно рассказать о нем коллективу;

• если тренер – человек новый, нужно ввести его в систему корпоративных ценностей, рассказать о традициях и обычаях компании;

• необходимо провести обучение нового тренера: познакомить с продукцией, системой маркетинга, дистрибуции и продвижения;

• тренеру нужно дать время, чтобы присмотреться, оценить отношение к тренингам, определить потребности в обучении, познакомиться с людьми.

Мотивация

Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты:

• возможность профессионального роста и обучения;

• возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим» наработкам);

• большинству внутренних тренеров необходим помощник (постоянный или временный) для выполнения рутинной работы (распечатка материалов, подготовка и бронирование аудиторий, обеспечение питания участников тренинга и др.);

• привязка оплаты к загрузке, т. е. или рост оплаты по мере роста загрузки, или наличие постоянной части и премий;

• возможное расширение функций, привлечение к маркетинговой деятельности, работе с дистрибьюторами;

• возможная перспектива карьерного роста (например, продвижение на позицию директора по обучению). Правда, стоит отметить, что крайне редко такой человек остается «играющим» тренером, т. е. следует определить, в чем больше заинтересован сотрудник – в административной карьере или в профессиональном развитии как тренера.

Когда компании необходимо создавать свой учебный центр?

• Когда вы понимаете, что ваш единственный тренер не справляется с объемом.

• Когда конкуренты давным-давно обучают свой персонал, а ваши сотрудники начинают смотреть на них с завистью.

• Когда продажи «замирают» или начинают идти вниз.

• Когда ассортимент постоянно обновляется.

• Когда продукт дорогой и сложный и вы понимаете, что выиграете и в качественном, и в финансовом плане, обращаясь к услугам собственного УЦ, нежели к помощи провайдера.

• Когда в компании большой приток новых сотрудников.

Что же дает компании наличие собственного учебного центра?

• Системное обучение и развитие персонала.

• Конкурентное преимущество.

• Возможность добиваться самых амбициозных целей.

• Экономия средств на услуги внешних провайдеров.

• Повышение профессионального уровня сотрудников.

• Внедрение и развитие корпоративной культуры.

Учебный центр может быть отдельным подразделением и напрямую подчиняться генеральному/коммерческому директору компании либо входить в состав департамента управления персоналом и подчиняться директору по персоналу.

Дистанционный менеджмент. Развитие персонала
^{Эмма Борчанинова}

Многие компании сейчас открывают филиалы в регионах. И чаще всего это себя оправдывает: ведь чем ближе к потребителю – потребителю в широком смысле этого слова – находится компания, тем полнее и быстрее она занимает свою нишу на этом рынке. Конечно, это наиболее актуально для компаний, представляющих массовый продукт, но и высокоспециализированные по продукту компании всё чаще открывают филиалы или имеют представителей в различных регионах.

О том, как правильно выбрать, развить, обучить, а затем и удержать человека на расстоянии, мы и поговорим в этой главе.

Как правильно выбрать?

Если в соответствии с вашим бизнес-планом (надеюсь, «у вас есть план, мистер Фикс», как говорили в одном известном мультфильме) предполагается «взять человека на территорию» на продолжительное время (более года), вам необходим самостоятельный, но управляемый сотрудник.

Что вы ожидаете от вашего будущего сотрудника? Каковы его задачи? Чем яснее вы сформулируете свои ожидания, тем выше вероятность правильного подбора.

Кто вам нужен? Человек, который просто соберет информацию, и все?

Собираетесь ли вы ему дать шаблон, по которому он должен действовать, или полную свободу действий?

А может быть, вам нужен человек, который сможет «открыть нужные двери», построив взаимоотношения с крупными игроками рынка? Или аналитик, который не просто соберет информацию, но и проанализирует, что и как делать дальше для продвижения продукта?

Согласитесь, найти человека, который обладает всеми перечисленными качествами, сложно, если не невозможно.

Немаловажно и то, что этот сотрудник должен уметь обходиться без коллектива.

Для многих это действительно трудно. Более того, часто, если ваш кандидат не работал в одиночку, он сам не осознает эту трудность. Поэтому будьте внимательны: изучите тип референции у кандидата, продумайте, готов ли он к «физическому» отсутствию коллег. Ведь если человеку необходимое тесное рабочее общение, он найдет его либо у партнеров по бизнесу, либо у клиентов. При этом руководителю необходимо осознавать, что если сотрудник проводит много времени в коллективе, предположим, дистрибьютора, то этот коллектив становится ему эмоционально ближе. Соответственно при принятии решения ваш сотрудник может гораздо активнее отстаивать интересы клиента, а не компании, в которой работает.

В дальнейшем этот параметр необходимо учитывать при работе с данным сотрудником.

Стас работал один на территории, в которую входил Урал и Тюменская область, включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа. До 50 % рабочего времени он проводил в командировках. Сотрудники компании-дистрибьютора также много времени проводили в командировках и ходили по тем же клиентам, что и Стас. По прошествии некоторого времени он пришел к выводу, что оптимально в командировки ездить вместе: и веселее, и эффективнее. Действительно, продажи возросли. Но и психологическая зависимость от дистрибьютора возросла. Стас достаточно быстро понял, что раз компания, в которой он работает, не предоставляет эксклюзивного права продаж одному дистрибьютору, то такой прецедент создавать не нужно. Он повел разумную политику, предоставив возможность эффективно работать и другим компаниям-дилерам.

Главное в данном примере – счастливый конец. В жизни же не все могут осознать, а тем более исправить ситуацию. И одна из обязанностей руководителя объяснять правила работы с партнерами по бизнесу и отслеживать «температуру» отношений.

В случае, если вы предполагаете сначала взять одного сотрудника, а затем расширить штат, имеет смысл сразу же определить, сможет ли (и захочет ли!) данный кандидат стать впоследствии менеджером.

Хочу сначала остановиться на явном или потенциальном желании карьерного роста у нашего кандидата. Когда собеседование проводит руководитель компании/структурного подразделения, он часто предполагает, что желание карьерного роста у кандидата есть. Иными словами, переносит свою карту мотиваторов на собеседника. Более того, часто и сам кандидат, желая произвести лучшее впечатление, уверяет, что он стремится к карьерному росту. Получается двойной обман. Работодатель, зная, что карьерный рост в обозримом будущем не предполагается, отказывается от сильного кандидата, а тот, считая, что лучше показать заинтересованность в карьерном росте, в результате не получает работу.

Кроме того, для одного сотрудника на территории редко снимается офис. Соответственно это будет home-office (офис на дому сотрудника, при этом компания обеспечивает его всей необходимой техникой и оборудованием). Возможно, для кого-то это и плюс, но если его обязанности связаны с разъездами, визитами к клиентам, то я бы обязательно выяснила, почему человек хочет иметь офис на дому. Это вовсе не значит, что человек – лентяй и собирается лежать на диване в рабочее время. Важно определить причину такого желания. Обстоятельства могут быть самыми разными. Возможно, есть больные близкие родственники, которые требуют присутствия члена семьи в середине дня, и для вашего потенциального сотрудника возможность «официально» заехать домой в течение рабочего дня будет дополнительным мотиватором получить работу именно в вашей компании. Плюс у человека с иждивенцами всегда силен материальный фактор. Но, с другой стороны, такой сотрудник вряд ли будет ездить в командировки, но, возможно, это и не требуется.

Один очень важный момент: господа руководители, уважайте нерабочее время ваших региональных сотрудников. Особенно, если сотрудник работает в регионе, где существенная временная разница – 2 часа и больше с Москвой. А это все, что за Уралом.

Представьте, 9 вечера. Вы заняты домашними делами, ребенка нужно укладывать спать, готовить обед на завтра, а хочется еще и книжку почитать или телевизор посмотреть. Тут звонок вашего руководителя, у него только 7 часов и он принялся за отчет к завтрашнему совещанию. Что первым делом хочется сказать такому руководителю? Конечно, если это происходит раз в полгода, то проблем не создает. А если через день?! Подумайте о людях. В конце концов подчиненные не звонят вам в 7 утра.

Итак, кандидат становится новичком. На этом этапе крайне важно постоянно контактировать с ним. Во-первых, более подробно объяснить основные обязанности нового сотрудника. Четко сформулировать и письменно указать краткосрочные цели – эти цели должны быть достигнуты до конца испытательного срока. Если в компании принято, то необходимо объяснить стратегию компании, ее «манеру поведения» на рынке. Многие крупные компании проводят так называемые «вводные тренинги», где объясняется миссия компании, ее задачи, а также технология взаимодействия внутри компании.

Но даже если ваш новичок был на подобном тренинге, не стоит пренебрегать непосредственными объяснениями. Ведь на тренинге объяснили «в общем», а линейный руководитель может разъяснить конкретно. Кроме того, общаясь с ним, вы сами поймете, насколько человек контактен, обучаем, как быстро он поймет «правила игры» в компании. Это важно и для того, чтобы определить, пройдет ли ваш новичок испытательный срок, и для его дальнейшего развития.

Следующий важный аспект – контроль. Я думаю, что вы вряд ли предоставите ему полную свободу действий на начальном этапе. Поэтому контроль должен быть предварительный и периодический. Предоставьте свободу действий (если это уместно в вашем бизнесе), но контролируйте наиболее важные этапы.

Теперь о наболевшем: об отчетах. Большинство кандидатов во время собеседований задавали мне вопросы об отчетности в компании. Возможно, они считали это хорошим тоном, но, скорее всего, многих действительно волновал этот вопрос. На мой взгляд, отчеты, причем достаточно подробные, на этом этапе жизненно необходимы. И не только с точки зрения контроля, но и для понимания сотрудником, что он делает.

Я считаю, что оптимально писать план на неделю, а затем на базе этого плана делать отчет. Во-первых, вы как руководитель сразу увидите, правильно ли сотрудник понимает задачи и ставит цели. И сможете вовремя что-то исправить.

Во-вторых, после предоставления отчета видно, насколько человек способен придерживаться своих же планов, т. е. может ли он достигать поставленных себе целей. При работе в регионе это очень важно. Ведь, как правило, сотрудник сам планирует свое время, сам определяет себе подзадачи и вообще «сам себе режиссер».

Если же ваш бизнес не приносит результатов (продаж) сразу, например проектный бизнес или продажи в бюджетные организации, то через какое-то время новый сотрудник может начать терять веру в себя. Вроде работает, что-то делает, с кем-то встречается, устает – а результата нет и нет. Вот тогда-то для поднятия боевого духа вам и пригодятся отчеты: вместе с сотрудником вы просматриваете их и комментируете, исходя из сделанной работы. Хочу еще раз подчеркнуть: человек, работающий один в регионе, находится в более тяжелых психологических условиях, чем сотрудник, работающий в центральном офисе.

Еще одно качество, о котором я не говорила, но которое необходимо для человека, работающего в регионе, – инициативность. Мы не можем все время «заводить» сотрудника. Кроме того, работа ведь как снежный ком. Чем больше работаешь, тем больше ее становится. И если сотруднику через полгода нечем заняться, то могу предположить, что предыдущие полгода прошли впустую.

Алена начала работать в отдаленном регионе с января. Сначала дела вроде бы шли неплохо. Прошла тренинг по продукции, на совместных визитах внимательно слушала, писала отчеты. Но спустя несколько месяцев ее непосредственный руководитель стал понимать, что что-то не так. И визитов недостаточно, и результатов нет, а главное, нет понимания сути бизнеса. К тому же Алена не хочет прислушиваться к советам и указаниям. Во время полугодового «ревю» была проведена сильная «встряска» с привлечением руководителей компании. Алене ясно дали понять, что либо она меняет отношение к работе и действует по стандартам, принятым в компании, либо ее увольняют. В течение 1,5 месяца непосредственный руководитель нарадоваться не мог: Алена все поняла, все делает верно, старается. Но через какое-то время все вернулось на круги своя. Запал прошел. И снова встал вопрос об увольнении.

Такое, как правило, не лечится. Если человек по природе своей не инициативен, то работать вне коллектива, на должности, которая предполагает активную жизненную позицию, очень сложно. Руководителю с таким сотрудником тоже нелегко. Все время взбадривать, контролировать, держать руку на пульсе достаточно сложно. И самое главное, вряд ли такому сотруднику можно доверять. А фактор доверия играет очень важную роль в управлении людьми на территории.

Еще одна проблема, с которой почти всегда сталкиваются новички: сделать что-то из того, что делали до него, встретиться с человеком, с которым уже ранее встречались, но результатов не получили вследствие «ненужности» этого человека для бизнеса.

Я в таких случаях всегда предоставляю свободу действий. Главное в дальнейшем выяснить, какой получился результат. В данной ситуации мы можем оценить, как новичок анализирует ситуацию, как делает выводы, и одновременно поддержать инициативность сотрудника. Ведь если сразу же сказать «нет, этого не делай, ничего не выдумывай», то вряд ли начинающий сотрудник второй раз решится что-то предложить. А если позволить инициативе воплотиться, то неожиданно для себя вы можете получить хороший результат. В противном случае ваш подчиненный убедится, что предложенная им идея не стоит воплощения, и станет сильнее уважать вас как эксперта в своей области.

Следующий необходимый шаг – это обучение. Минимум – обучению продукту или услуге. В крупных компаниях проводятся, как правило, продакт-тренинги. Если же у вас нет такой возможности, то обучение ложится на ваши плечи. Если есть такая возможность, то хорошо новичка отправить «в поле» к опытным коллегам. Некоторые компании устраивают такое «вводное обучение». В течение месяца или более новичок сопровождает своего старшего товарища. Вместе с ним делает визиты, выполняет офисную работу. В случае если в вашем бизнесе такая возможность отсутствует, то непосредственный руководитель должен ввести новичка в курс дела. Он организует визиты, показывает, как вести себя на встречах с клиентами, как взаимодействовать с коллегами из других структурных подразделений. Иными словами, все, что было в теории, объясняет на практике.

Еще один важный момент. Когда вам уже не будет нужно контролировать и знать каждый его шаг? Как быстро можно «отпустить» его в свободное плавание? Конечно, это зависит от самого сотрудника, от того, насколько быстро он будет готов к персональной ответственности. Я бы это проверила чуть раньше окончания испытательного срока. Вы ведь помните, мы говорили вначале о самостоятельности! Это абсолютно необходимое качество для сотрудника в регионе. Поэтому проверьте: есть ли эта самостоятельность?! Правда, здесь следует учитывать распространенную модель поведения нового сотрудника.

Казалось бы, уровень компетенции достаточен, все понимает правильно, но даже самый маленький шаг, самое примитивное решение согласовывает с вами. Причин тому может быть несколько:

1. «Остатки прошлого» – очень авторитарный стиль управления у руководителя на предыдущем месте работы, когда подчиненному не позволялось принимать никакие решения без визы руководства.

2. Сотрудник знает правильный ответ, но не решается самостоятельно принять решение, так как испытательный срок еще не закончен.

3. Не хочет брать ответственность за принятое решение на себя. Предпочитает подстраховаться решением руководителя.

Если первые две причины поддаются коррекции, то с третьей вероятность получить самостоятельного и ответственного сотрудника крайне низка.

Выяснив, что причина в прошлом или в недостаточном «статусе», вы можете объяснить своему подчиненному, что в вашей компании приветствуются самостоятельные решения в рамках определенных полномочий. Очень важно четко обозначить границы, в рамках которых сотрудник вправе действовать самостоятельно. Например, вопрос о предоставлении 3 %-ной дополнительной скидки сотрудник может решить сам, а возможность работы в кредит на ту или иную компанию нужно обязательно согласовывать с руководителем и финансовым контролером.

Опять же не стоит забывать и о противоположной стороне проблемы. Некоторые сотрудники уже через пару недель, решив, что они все знают, начинают действовать по собственному усмотрению. Если вас это устраивает, то проблем нет, но необходимо понимать, что в дальнейшем вы столкнетесь с проблемой управляемости данного сотрудника.

Предположим, что испытательный срок ваш подчиненный прошел успешно и уже не требует столь пристального ежедневного внимания. Теперь вам необходимо составить план работы на следующий период и определить цели, которых сотрудник должен достичь через определенное время. Как правило, такие цели ставятся с временны́м измерителем – конец текущего года. В зависимости от того, что у вас за бизнес и каким вы видите развитие данного региона и конкретного сотрудника, формулируются цели. Если в перспективе вы планируете сделать данного сотрудника руководителем, поставьте цель, которая позволит вам оценить подобную компетенцию. Даже если ваш сотрудник – просто продажник, не ограничивайтесь только цифрой объема продаж, которой он должен достичь по плану до конца года.

Во-первых, бизнес бывает разный, в том числе и долгосрочный. Во-вторых, вы тоже могли ошибиться, поставив необоснованно высокую (низкую) цифру. Человек не выполнил план, но вы-то видели, что он хорошо работал. Безусловно, для торгового представителя цифра превыше всего, но, не учитывая другие показатели, мы можем лишиться хорошего сотрудника.

Пример постановки целей:

1. Выполнение годового плана. Сумма 1 миллион.

2. Работа со СМИ. Реклама в журналах Х, Y, Z раз в квартал на первой полосе.

3. Работа с ведущими специалистами. Отзывы на продукцию Х.

Ну и далее в зависимости от того, что для вас важно.

Более того, если вы планируете продвижение сотрудника, то цифра его продаж вообще может быть не важна. Очень часто руководителем на территории становится человек, который был лидером в продажах, или тот, который был первым. И то и другое решение по большому счету ошибочно. Ни один из этих показателей не означает, что сотрудник будет хорошим менеджером.

Он может прекрасно продавать, наладить отличные отношения с клиентами, быть суперпрофессионалом по переговорам и… плохим менеджером.

При этом сам сотрудник хочет карьерного роста, и главным его аргументом становится цифра продаж. И если никаких целей и задач больше не поставлено, то и у вас возражений не будет.

Алексей был очень успешен в продажах. Два года подряд получал награды за лучшие показатели по компании. И он предполагал, что в ближайшем будущем его повысят с торгового представителя до регионального менеджера по продажам.

К сожалению, непосредственный руководитель Алексея видел ситуацию иначе.

Он не планировал продвижения, о чем достаточно откровенно проинформировал сотрудника. Через некоторое время Алексей ушел в другую компанию на более высокую должность.

Такие ситуации бывают, причем довольно часто. Более того, нередко успешные сотрудники прибегают к своеобразного рода шантажу: или вы меня повышаете, или я ухожу.

Я абсолютно уверена, что если вы не планировали повышения данного сотрудника, то не стоит его обманывать – тянуть время, чтобы он еще поработал, а вы пока поищите замену, а уж тем более идти на поводу, предлагая повышение.

Конечно, если планировалось повышение, то все хорошо. Кроме одного. Почему ваш сотрудник не знал об этом? Конечно, в ситуации, когда вы рассматриваете нескольких человек на повышение, то не нужно каждому говорить «я планирую перевести тебя в менеджеры», но если данный кандидат единственный и вы в нем уверены, то обязательно скажите ему об этом до его просьбы о повышении.

Во-первых, у человека, что называется «вырастают крылья». Если он, конечно, хочет карьерного роста – мы уже говорили об этом. Во-вторых, он уже начинает вести себя «как менеджер» и у вас есть время еще раз пристально присмотреться к нему. Ну и, в-третьих, не будет ощущения, что для продвижения необходимо «надавить» на руководителя.

Если же никаких планов в отношении карьерного роста данного сотрудника нет, то, скорее всего, он уйдет. И вы просто должны быть к этому готовы.

Можно объяснить, что необходимо улучшить, какие навыки развивать для дальнейшего продвижения. Часто бывает, что человек не до конца понимает, в чем состоит работа менеджера. И если это крупная компания, то, скорее всего, у менеджера куча аналитической и бумажной работы: прогнозы, отчеты, планирование. Человек, который привык работать с людьми, постоянно общаться с клиентами, может не захотеть сидеть целыми днями в офисе и отвечать за работу других.

Что же необходимо делать в противном случае? Я говорю о том случае, когда вы планируете дальнейший карьерный рост сотрудника. Ряд компаний сейчас пользуется услугами центров развития. Специалисты таких центров проводят психологическое тестирование, оценивают имеющиеся навыки и потенциал сотрудника. Не нужно, наверное, опираться только на эту информацию, но достоверность подобных исследований достаточна высока. Кроме того, вы можете попросить специально проверить интересующий вас аспект.

У Марины на протяжении ее работы в компании было несколько конфликтных ситуаций с сотрудниками других подразделений. Ее руководителя интересовал вопрос: не будет ли конфликтов у Марины с подчиненными при утверждении ее на должность регионального руководителя продаж? Данные центра развития показали, что Марина в рабочих вопросах занимает принципиальную позицию, но также выслушивает мнение других и при весомых аргументах готова изменить свою точку зрения.

Оптимально вводить сотрудника в курс дела постепенно. Делегировать задачи, которые он в дальнейшем будет выполнять. Если есть новички, то поручить их обучение и введение в бизнес будущему руководителю. Не забудьте затем получить обратную связь – проверьте, насколько успешно потенциальный руководитель справился с поручением. Это может быть и беседа, и опрос с возможностью выбора в анкете наиболее подходящего ответа.

Итак, если сотрудник, которого вы планируете продвинуть, успешно справился с ролью коучера, хорошо подготовил отчеты и сделал прогнозы, а также успешно прошел тестирование в центре развития, – поздравляю! Вы не зря потратили время, вкладывая свои душевные силы и знания в развитие этого человека. У вас появился успешный руководитель, возможно, в будущем ваш заместитель, на которого вы можете рассчитывать.

Так что вперед, на развитие сотрудников на новых территориях нашей необъятной России!