Текст книги "Как надо работать (сборник)"

Автор книги: Алексей Гастев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 35 (всего у книги 39 страниц)

Это удастся нам тем более, чем полнее мы наладим олабораторивание, оклиничивание завода, при котором основные показатели получались бы все более и более непосредственно, а не путем «раскладки» средних показателей.

Вместе с тем сама методика проектирования организации производства все более и более станет инженерной наукой, строящейся на основе расчетов и определенных техно-экономических законов.

Пути приложения сил в организации труда и производства[110]110
  «Организация труда», 1934, № 6


[Закрыть]

(на основе работ ЦИТ)

В последние годы ЦИТ, работая в лице своих установочных бригад на заводах, построенных в первую пятилетку, и на своих заводах (предприятиях треста «Установка», состоящих при ЦИТ), испробовал различные виды воздействия на ту систему организации производства, которая имеется в наличности на данном предприятии.

Мы в ЦИТ с большой углубленностью разработали непосредственно методические вопросы и вопросы реализации методов на отдельных рабочих местах и небольших производственных участках. Но мы мало работали s области решений больших организационных вопросов: организации управления цехами, управления предприятием и трестом. Мы ведь работали по переделке самой основной организационной ткани предприятий. И, остерегаясь браться за решение больших проблем управления, мы отнюдь не считали их второстепенными или мало решающими, но мы боялись дилетантства и голых тезисов вместо разработанного проекта, вытекающего органически именно из обновленной ткани предприятия. А так как установочные бригады практически осуществляли определенное методическое построение ЦИТ в виде разработанных проектов, то нельзя было пускать в обращение лишь голое методическое построение без конкретной организационной модели.

И, наконец, если практически разрешить вопрос о верховном управлении цехом, главными циклами производства и предприятием в целом, то, не решив вопроса, а кто же именно персонально и в каком правовом положении (в качестве контрагента по отношению к заводу, в качестве полноправного начальника цеха, в качестве директора, главного инженера или начальника треста) будет проводить в жизнь методические построения, – нельзя и пытаться только одной голой консультацией решить вопроса.

К этим вопросам мы еще возвратимся в конце настоящей статьи. Теперь же мы попытаемся разрешить вопрос: как наиболее удобно разрешить вопрос об этом обновлении ткани в соответствии с самой организационной динамикой производства. Можно располагать какими угодно правами в предприятии, можно быть директором и все же можно утонуть в море своих собственных хлопот. Другими словами, можно настолько оказаться жертвой непосредственных управленческих реакций что не только потерять предвидение, но и не заметить главнейших организационных факторов, на которые надо опираться.

В дальнейшем нашем изложении мы разберем мыслимые и в то же время практически испробованные ЦИТ пути организационного воздействия при проведении мероприятий с узкой на широкую базу.

Материалом для нас будут служить работы ЦИТ на заводе «Шарикоподшипник», заводе им. Павлова, 1-м и 2-м заводах ЦИТ, отчасти на Магнитогорском заводе и шахте им. ОГПУ.

На всех этих предприятиях ЦИТ не только был проектантом, но и реализовал свои предложения. Но, однако, фактическая возможность реализации, правовая возможность были различны, как различны были и формы организационного воздействия.

Прежде всего мы установим различия в форме организационного воздействия.

Говоря о формах организационного воздействия, мы имеем в виду такую последовательность в приложении организационных усилий, которая, наряду с воздействием сторонней силы (в данном случае ЦИТ) на предприятие, в то же время опиралась на наиболее выгодное отношение одной организационной части предприятия к другой.

Предприятие имеет определенную организационную динамику. Предприятие нельзя рассматривать как действие законов чисто организационного (кинематического) движения. Даже без проведения принципа непрерывного потока с его принудительным динамическим воздействием одной части предприятия на другую, даже и тогда мы можем заметить, что сила принудительного давления одной части предприятия на другую бывает резко различна. При непрерывном же потоке уже само понятие «поток» предопределяет резко, принудительное воздействие звеньев по отношению друг к другу. И вполне естественно поставить вопрос о том, какие могут быть положения при взаимодействиях звеньев.

Поставим вопрос более конкретно. На какую часть предприятия наиболее выгодно опираться при работе над усовершенствованием предприятия?

ЦИТ испытал все теоретически возможные положения. Разберем их.

Организация предприятия может быть построена или по линии объектов (группы изделий), которые производит предприятие, или по принципу технологических стадий-циклов, через которые проходят объекты, или, наконец, по принципу функций, которые выявляются в процессе производства.

Изобразим это в виде простейшей схемы (рис. 1).

Рис. 1

По отношению к таким машиностроительным предприятиям, как 1-й ГПЗ, цикл I – это будут горячезаготовительные цеха, цикл II – токарные, III – шлифовочные и IV – сборочные; второй вариант: циклы II и III на ряде предприятий объединяются в единых поточных линиях механического цеха. По отношению к металлургическим предприятиям: цикл I – кокс, цикл II – чугун, цикл III – сталь, цикл IV – прокат.

Дежурное обслуживание – это питание вспомогательными материалами, приспособлениями, инструментом, уходом.

Большое обслуживание – это снабжение запасными агрегатами, приспособлениями и вспомогательными устройствами.

Не забудем, что в развитой схеме завода имеют место бюро подготовки производства со своими задачами проектирования операций, циклов и потоков. Они могут быть как в едином организационном образовании для всего завода, так и по отдельным циклам. Не забудем также и про органы испытаний готовой продукции в ее выпускной стадии как завершающем производственном цикле.

Каковы же пути организационно-производственной наладки предприятия в соответствии с этой схемой?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, установим прежде всего одну бесспорную организационную истину о зависимости циклов: конечный цикл зависит непосредственно от 3-го, а третий и второй последовательно от 2-го и 1-го; это путь совершенно последовательного получения законченной продукции. Но установим и другое положение, тесно связанное с этим: недостаточное количество готовой продукции и лихорадочный темп ее выпуска зависят от того, что первые циклы не дают достаточного питания полуфабрикатами последующим, конечным циклам. А это, как показал опыт тех предприятий, на которых работал ЦИТ, и как показал опыт десятков и сотен других предприятий, зависит от 2 главнейших причин: 1) от неудовлетворительного распорядительства в первых циклах и 2) от плохого их обслуживания со стороны дежурных обслуживателей (а) и от плохого большого обслуживания со стороны вспомогательных цехов (б). Неудовлетворительное распорядительство по циклам проявляется не только в том, что четвертый цикл хронически голодает из-за недостаточного циклового питания в поступательном направлении, но и в том, что имеет место несоответственное распределение нагрузок в циклах по объектам.

Итак, мы сводим причины голодания конечных циклов к следующим четырем:

1) неправильное, неравномерное распределение нагрузок по объектам;

2) неправильное распределение нагрузок по поступательно-цикловому направлению;

3) неудовлетворительное дежурное обслуживание;

4) неудовлетворительное большое обслуживание.

Ясно, что и пути организационно-производственной наладки предприятия могут идти именно по этим 4 путям.

Для наибольшей определенности нашего изложения в дальнейшем установим, что у нас речь идет не о развертывании предприятия; об этом мы в свое время говорили, а мы говорим о том, как при наличии глубоких ошибок в развертывании и при падении культуры предприятия, при его недомогании, как при этих условиях его лечить, поставить на полный ход с надеждой на дальнейшее расширение производственной программы?

Рис. 2

Для наибольшей простоты изложения мы пока устраняем вопрос о работе бюро подготовки производства. Мы предположим, что имеем дело с выработанным и уточненным графиком цикловых движений полупродукции и продукции.

Приложение организационных усилий может быть проведено по 4 путям в соответствии с 4 положениями нашего диагноза.

Эти 4 пути следующие:

1) усилие в сторону отделки работы по одному или нескольким объектам по всей линии циклов с переходом потом ко всей широте объектов:

2) усилие в сторону отделки работы одного из циклов с переходом потом ко всей линии циклов;

3) отделка дежурного обслуживания на отдельных участках с переходом к дежурному обслуживанию всей линии основных цехов;

4) постановка работы по большому обслуживанию аналогично 3-му пути.

Рис. 3

Схематически изобразим это так:

Малые горизонтальные стрелки (рис. 2, 3, 4 и 5) показывают поступательное направление циклов в потоке.

Вертикальная стрелка (рис. 2) показывает направление перехода от одной (заштрихованной) пинии объектов ко всей широте объектов в форме отделки сквозных линий по циклам и по группам изделий.

Горизонтальные стрелки (рис. 3) от 3-го цикла в обе мыслимые стороны показывают направление усилий по отделке циклов от одного к другим (порядок цикла взят условно).

Вертикальные стрелки вверх (от обслуживания) показывают направление обслуживания по направлению к циклам; малая вертикальная стрелка вниз показывает тенденцию расширения обслуживания циклов от дежурного частичного к полному дежурному обслуживанию (рис. 4).

Рис. 4

Вертикальная стрелка вниз (в пределах большого обслуживания) показывает постепенную мобилизацию большого обслуживания (вспомогательных цехов); большие, расходящиеся к верху, к отдельным циклам через малое обслуживание, показывают растущее большое обслуживание циклов.

Рис. 5

По этим 4 направлениям ЦИТ и работал в последние годы на предприятиях и, главным образом, на тех, которые были отмечены выше.

И теперь нам необходимо проанализировать эти пути и сделать вывод как об их сочетании, так и о пути главнейших организационных усилий.

Путь наибольших организационных усилий ЦИТ был, главным образом, путь третий – проектирование и постановка дежурного обслуживания.

Собственно говоря, это и есть путь нового, принципиально нового приложения организационных усилий в современных предприятиях, запроектированных на основе непрерывного потока. И ЦИТ был именно к этому подготовлен. Вся культура ЦИТ по анализу и постановке работы на малых участках производства – рабочих местах, на отдельных зонах этих мест создала кадры работников по пунктуальному обслуживанию производственных процессов. Только в результате этих работ мы могли выработать детализованные карты производственных звеньев-операций с их исчерпывающими характеристиками по линиям: описания машин, приспособлений, инструментов, технологических процессов установки производства и всей системы их дежурного обслуживания[111]111
  См. особенно последние карты ЦИТ производственных звеньев и потока на основе экспериментальной работы на заводе ЦИТ № 2, Карты опубликованы в журнале ЦИТ – «Организация труда», 1934, № 3 и 4.


[Закрыть].

ЦИТ на всех предприятиях даже в тот период, когда на заводах он занимался лишь проектированием рабочего состава и подготовкой его, ставил это обслуживание. Культура дежурного обслуживания многими директорами считается доктринерством; они без обиняков эту работу грубо противопоставляют выполнению плана: «Нам не до культуры, нам надо выполнять план. Вот будем выполнять план, тогда окультурим и цеха». Вот эта «декоративная» оценка обслуживания имеет место и теперь. Надо сказать, что оценить значение обслуживания непосредственным обозрением цеха почти нельзя. Директор, делая визиты в цех и «распекая» персонал, может заметить прорыв, недостаток деталей, «нажать», но он часто находится именно во власти этих непосредственных нажимов, расходуя на него без остатка весь свой административный темперамент. Даже тогда, когда дирекции представляют хронометражные данные[112]112
  Едва ли в какой-либо другой стране, кроме нашей, имеется перепроизводство хронометражных работ, большинство которых употребляется для целей обличения, а не для анализа.


[Закрыть], то это очень редко служит поводом для резкого поворота к обслуживанию. Так и продолжается этот, наш «исполинский» в стиле Ильи Муромца, ритм: потихоньку – в начале месяца, бурно с «навались» – в конце.

И все же надо сказать, что благодаря продолжительности цитовских работ на предприятиях – мы бы сказали, их неотвязности, – не было еще ни одного случая, когда бы работа ЦИТ по обслуживанию принципиально отвергалась предприятием: дирекцией, главным инженером, начальниками цехов, главным механиком и общественностью предприятия. Но мало того, мы имеем поразительные случаи, когда работа по обслуживанию становилась в центре внимания предприятия, на нее мобилизовывались силы, и в контакте ЦИТ с предприятием получались огромные достижения: резкое усиление работы по дежурному обслуживанию беспримерно уплотняло работу основного цикла и производительность быстро и в огромных дозах повышалась. Именно такое положение получилось на заводе им. Павлова, положение, подробно освещенное в журнале «Организация труда» и в газете «За индустриализацию», положение, освещенное и ЦИТ и дирекцией.

Этот факт яркого опытного доказательства действия метода усиления дежурных средств обслуживания на этом предприятии оказался закрепленным, и в дальнейшем и на его основе пошли дальнейшие смелые построения.

Однако в других предприятиях таких резких факторов не получилось, не получилось и закрепления. И мы должны были сформулировать дальнейшие задачи на этих предприятиях лишь как предание широкой гласности по данной отрасли промышленности проектных и инструктивных материалов ЦИТ.

Чем же объясняется успех на заводе им. Павлова? А именно тем, что работа по усилению средств дежурного обслуживания (путь 3-й) перешла в путь 2-й и ценой именно этого перехода закрепилась.

И именно потому, что в других предприятиях она не перешла на путь 2-й или перешла только частично, основательного закрепления не получилось. В дальнейшем при специальном разборе 2-го пути мы еще возвратимся к объяснению этого положения, но теперь перейдем к описанию того пути, который является углублением 3-го, т. е. к пути 4-му.

Если путь 3-й является самым специфическим современным методом достижения полной и равномерной (до 100%) загрузки основных цехов, то путь 4-й является уже тяжелым орудием организационного действия все в том же направлении, т. е. или он при помощи капитальных средств большого обслуживания гарантирует эту полную и беспрерывную работу основных цехов или же он средствами ремонта, реконструирования машин-орудий и более совершенного их инструментирования должен дать новый, более высокий уровень производительности.

Значение этого тяжелого фактора можно видеть из того факта, что из-за плохо налаженной работы по смене изношенных частей станка или их ремонту мы имеем теперь на заводах значительные группы неработающего оборудования.

На всех предприятиях, где работал ЦИТ, его работы по малому обслуживанию основных цехов приводили к обслуживанию большому, к вспомогательным цехам. Это имело место и на всех машиностроительных заводах, и в металлургии, и особенно в угле. Опыт нашей работы показал, что здесь скрыты наиболее крупные резервы производительности, какие только можно себе представить. Эти работы могут быть названы в полном смысле потенциалом развертывания производства. Можно до изнеможения хронометрировать работу основных цехов, но если нет запасных частей, если нет правильно организованного ремонта и производства инструмента, то никакие заклинания, даже «с цифрами в руках», не помогут выйти основным цехам из недомогания или из частичного паралича.

Однако мы должны заметить, что, несмотря на легкую доказуемость работы по линии большого обслуживания, дирекция, находящаяся в непрерывном настроении «навала» на злободневные неполадки, затеняет большое обслуживание.

И необходимо отметить, что в области большого обслуживания ЦИТ на основе своих работ по технической реконструкции как лабораторных, так и практических (особенно работ по большому обслуживанию завода ЦИТ № 2) пришел к тому, что это большое обслуживание может быть объединено монтажно-установочным цехом. Это – цех постоянного ремонта и реконструкции оборудования на основе изготовления стандартных агрегатов машин-орудий. И мы могли бы теперь в работах по организации машиностроительных предприятий выступить с новым методическим оружием – особо организованным монтажно-установочным цехом.

Чрезвычайно важное значение этого монтажно-установочного цеха скажется в 2 случаях; при экстраординарном расширении программы и при перестройке завода на другой объект. Здесь открывается возможность того, что теперь всюду за границей называется модернизацией, т. е. частичной реконструкцией оборудования решающими новыми агрегатами, которые являются характерными для новой марки машин.

Переходим теперь к 1-му пути, т. е. к постепенной организационной отделке сквозных поточных линий от одной – к пучку линий и, наконец, ко всей широте потока в целом. Это как раз тот путь, который был проведен на 1-м ГПЗ установочной бригадой ЦИТ. Подшипник РР-3 выстраивался сквозной производственной линией по всем циклам – от заготовки до сборки; его организация производства ставилась не только под исключительное внимание установочной бригады, но и дирекции, и общественности, и, в частности, именно здесь было установлено специальное шефство комсомола.

Это было подлинным выражением «узкой базы», характерного в течение многих лет тактико-методического подхода ЦИТ.

В чем мы полагаем смысл «узкой базы»?

Смысл ее в том, что вводить новый тип организации производства и труда необходимо с максимальной завершенностью, с полной отделкой. И это тем более, что от учреждения, специально занимающегося организацией труда и производства, надо требовать гораздо больше, чем от обычного руководителя производства, действующего всегда на широком фронте и разрешающего, кроме чисто производственных, задачи хозяйственного предвидения. Работник нового метода в производстве по существу создает его новую органическую ткань, которая должна чувствоваться в каждом рабочем месте, в каждом мельчайшем организационно-производственном усилии. Чтобы лучше, завершеннее провести задачу по внедрению новой организации производства и труда, необходимо прежде всего резко очертить базу приложения сил и сделать ее возможно уже. Тогда можно смело ставить задачу резкого противопоставления этого нового типа организации старому типу. Мы так и делали: детально, до отдельных зон рабочего места проектировали и внедряли на резко ограниченной базе выработанный проект. Беда наступает тогда, когда по недостатку выдержки, воли, сосредоточенности работник переступает границы очерченной базы, не отделав ее, не завершив. Новое тогда предстанет в виде неопределенных туманных пятен, эффект метода теряет очерченность, экономическую доказуемость и превращается в «стиль», в декорацию.

Переход от отделки рабочих мест и операций к сквозной ленте является следующей ступенью «узкой базы», но ее ограниченность все же сказывается именно в том, что берется именно узкая, сквозная лента.

Опыт работы по этому пути показал, что, к сожалению, эта лента может быть представлена во всей своей резкой отграниченности только на схеме, но не в натуральном протекании потока и отнюдь не в натуральном размещении оборудования. Физическое вклинивание потока в другие потоки, вклинивание оборудования в общий парк станков, вскрытое в процессе работы, привело к тому, что отграничить этот поток в данной обстановке нельзя, нельзя по его исключительной отделке противопоставить и другим потокам. Эффект был получен, установочная бригада скоро почувствовала признательное внимание к своим работам, но этот эффект неминуемо съедался другими неорганизованными потоками, не разграниченными резко от первого, узкого потока. Эту отграниченность нарушало и то обстоятельство, что в малом обслуживании трудно было провести исключительное закрепление этих сил обслуживания за выработанной сквозной лентой и почти совершенно невозможно закрепить за ней резко определенные силы большого обслуживания.

Все же и при этих обстоятельствах значение этого опыта было большое, но уже в рамках решения по пути 2-му, к которому мы теперь и переходим.

На всех предприятиях, где работает теперь ЦИТ, реализовалась наша директива о переходе установочных бригад к оперативно-производственной работе на предприятиях. Эта директива проведена на всех без исключения предприятиях, но, конечно, в различных формах и с различной силой.

Уже само по себе положение установочных бригад по отношению к дирекции установилось как положение контрагентов, а по отношению к предприятию – как ультрафункциональное.

Но эта функциональность усиливалась еще двумя моментами, а именно: установочные бригады работали по обслуживанию, т. е. по функционально помогающим линиям, а не по основным цехам, и силою вещей в своей работе находились в отношениях с функциональными органами предприятия вроде отделов организации труда, отделов организации производства, отделов подготовки производства.

ЦИТ уже давно, еще в тот период, когда он занимался проектированием рабочего состава и подготовкой кадров, дал директиву иметь дело не с функциональными органами предприятия (очень часто дилетантскими), а с главными инженерами, техническими директорами и начальниками цехов.

Надо сказать, что на многих предприятиях это удавалось, но на ряде этих предприятий, в том числе металлургических, директора продолжали передоверять свои отношения с ЦИТ часто «на отзыв» своим функциональным органам.

И ЦИТ, в стремлении побороть свое функциональное положение, дал по всему фронту своих бригад (в машиностроении, в металлургии, в угле, в торфе, в сельском хозяйстве, в автотранспорте) определенную директиву – занимать строго оперативные посты, не останавливаясь перед вхождением в штаты завода. Это и было проведено со всей энергией по всему фронту бригад.

Но здесь получилась определенная дифференциация. На огромном большинстве предприятий, где работал ЦИТ, работники установочных бригад ЦИТ прежде всего заняли посты по малому и большому обслуживаниям циклов в основных цехах. Но на определенной группе предприятий работники ЦИТ заняли оперативные посты и в самих основных цехах: в машиностроении, в металлургии, торфе, сельском хозяйстве и транспорте.

А в пределах возможностей занятия оперативных постов в основных цехах получились два положения: часть работников заняла важные, определяющие посты, но имеющие характер отдельных больших звеньев в циклах. Таково положение в металлургии. Другая часть заняла уже ответственнейшие командные посты типа начальников участков и начальников цехов. Это имеет место на заводах им. Павлова и «Шарикоподшипник».

После длительной проектной подготовки, после оперативной работы в предприятиях по малому и большому обслуживаниям наши начальники установочных бригад оказались в положении тех, кто, по нашему мнению, оказывался глух к нашим предложениям.

И вот в этом-то положении наши работники и сделали большие успехи, засвидетельствованные администрацией предприятий.

Мы имеем огромное количество приказов на предприятиях, что предложения ЦИТ, одобренные и дирекцией и начальниками цехов, не реализуются ни этими начальниками цехов, ни подчиненным им персоналом. В приказах делаются предостережения, порицания, выговоры, угрозы, но все это оказывается мало действующими средствами. Наши работники установочных бригад с грустью и печальным юмором констатируют, что за время их работы на предприятиях, измеряемое несколькими годами, сменилось так много оперативных начальников и даже… директоров, что уж по одному этому приказы могли оказать не такое сильное действие. В то же время устойчивость пребывания наших работников на соответствующих оперативных постах даже в рамках состояния в штатах завода оказалась прочной.

Отметим, что особая прочность оперативного положения наших работников на оперативных постах оказалась как раз в тех предприятиях, где была выдержана постепенность перехода от постов обслуживания к постам командным в основных цехах.

Не скроем, что в то время, когда происходил переход наших работников к оперативной работе на предприятиях, мы имели случаи, когда наши работники, помимо их внутреннего желания, оказывались в роли «затычек», в роли «пожарных» при мелких прорывах; бывали случаи, когда некоторые работники проникались скептицизмом к методической работе. Но это была в большинстве случаев лишь стадия к новому, не столько методическому, сколько к тактическому решению. Тактические вопросы (а иногда даже гораздо уже – вопросы такта) вообще стали доминировать в нашей работе.

И теперь уже нам приходится в рамках изложения 2-го пути (работа по производственным циклам) обсуждать вопросы наиболее рационального овладения движением циклов. Наиболее яркие примеры такого циклического овладения мы имели в 3 предприятиях: заводы им. Павлова, «Шарикоподшипник» и ЦИТ № 1. На заводе им. Павлова установочная бригада имела дело с 3-м циклом или, вернее, с циклом 2-м и 3-м, слитым в механический цех, на «Шарикоподшипнике» и заводе ЦИТ № 1-со сборочными цехами, т. е. с заключительными производственными циклами.

На основании всего богатого опыта по внедрению в оперативную жизнь предприятий мы можем теперь сделать выводы о решающих моментах при реализации проектно-организационных работ.

Первый вопрос о том, где сильнее сказывается наше воздействие на организационную жизнь предприятия в роли оперативных работников – в основных цехах или в обслуживающих звеньях, – этот вопрос нами в процессе работы разрешается так: в обслуживающих звеньях накапливаются огромные и методические и тактические средства; это капитал метода, скрупулезных разработок, школа познания предприятия, его слабых и сильных мест, это школа малых, но решающих маневров; но в этом положении мы действуем без ясно выраженных прав, полномочий; смелость и упрямство здесь зависят от субъективных моментов по преимуществу, здесь даже есть элемент случая, неожиданной удачи и исключительных напрасных трат сил, разбиваемых о равнодушие или непонимание командных сил основных циклов завода; в основных же цехах налицо власть, возможность, опираясь на положение начальника, всякий риск укладывать в формы неоспоримого приказа; в основных цехах, занимая командные посты, можно соединить силу метода, силу организационной просвещенности с упорной неоспоримой энергией.

Это первый большой вывод, для цитовской стадии работ самый важный. Но есть и еще один момент, над которым надо задуматься и дать ответ, прямой, определенный: какой из циклов по своей динамической силе оказывается наиболее решающим?

Поставим вопрос наиболее резко и элементарно: начальный цикл, средний цикл или цикл последний, завершающий?

Если исключим индивидуальные положения, свойственные некоторым предприятиям в каждый данный момент их работы, то мы можем дать определенную производственную характеристику этим 3 циклам.

Чтобы сделать эту характеристику наиболее убедительной, сравним две полярности: начальный цикл и заключительный. Говоря чисто логически, чем лучше работает начальный цикл, тем лучше работает и последующий, следовательно, и конечный. Ведь известно, что брак наиболее поражает первые циклы. В начале развертывания предприятий, работающих по непрерывному потоку, заготовительные цеха давали до 60% брака, механические в пределах 10–25%, а сборочный как таковой в процентах порядка 5. И надо бы сделать вывод, что решение придет из начальных циклов. Но это чисто логическое рассуждение, не учитывающее организационной динамики предприятия. Всякий последующий цикл не только воспринимает продукцию от предшествующего цикла, а он требует (I), он требует эту продукцию как строгий критик и повелитель. Не имея никакого приказа о правах, он своей требовательностью все время настораживает, держит в напряжении предшествующий цех. Начальник предшествующего цеха, оснащенный писанными правами по отношению к своему цеху, в то же время немного «сообщник» по торжественным рапортам и по браку со своим производственным коллективом; и подлинный «страх», подлинная власть данного цеха – это воспринимающий, последующий цех. Получается так, что предшествующий цех работает, а последующий держит в своих руках неумолимый предельный калибр для предшествующего. И так по всей цепи – от начального цикла до последнего. И чем дальше к концу, к готовой продукции, тем неумолимее действует этот предельный калибр. С этой точки зрения, точки зрения оценки динамической силы циклов, последний заключительный цикл всех властнее и неумолимее; это в его руках находится административная власть по отношению к другим циклам. Начальный цех может защищаться, конечный всегда наступает. И это тем более, что у последнего еще есть судья – испытательная станция. Вот почему на заводе ЦИТ № 1 мы начали именно с испытательных станций, но это уже цикл чистой проверки, а не производственный цикл.

А как же быть с теорией лечения узких мест?

Мы ее не отрицаем, но она – частный метод приложения сил в этом общем динамическом решении, которое напрашивается из наших предыдущих положений. Ее элементарность и доказательность придут только в свете именно того просвечивания узких мест, которое дается натянутыми цепями тех требований, которые неумолимо диктуются с верхних последующих звеньев. Но мы хотим сказать больше. Не всегда ликвидации узких мест должно добиваться методами непосредственной расшивки самих узких мест. Если смотреть на поток с точки зрения его динамической силы, то ликвидация узких мест должна прийти не ценой только непосредственной расшивки узких мест, а ценой увеличения динамической силы потока. Говоря об этой динамике, мы имеем в виду не простое количественное выражение выхода или прохода продукции и полупродукции по звеньям и циклам потока, а увеличение организационного напряжения этого потока, напряжения, сила которого неминуемо должна прорвать и «расшить» узкие места. Полагать, что расшивка узких мест – это самостоятельный метод, значит, просто повторять то «навались», которое так примитивно проявляется в «старании» и административном усердии многих директоров. Когда последующий цикл по отношению к предшествующему своими требованиями и постоянной проверкой напрягает энергию предшествующего цеха, организованное внедрение в этот предшествующий цикл сил обслуживания (больших и малых) резко поднимает всю культуру цеха, делает его более культурным, преображает его, то ведь то, что казалось вчера трудностью, узким местом, сегодня рассасывается всем напряжением этой новой культуры: цех дает картину наибольшей организационной готовности, порядка, снаряжения.