Текст книги "Рекрутинг. Как это делается в России"

Автор книги: Александр Иванов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 11 страниц)

При чем, спрашивается, тут персонал? А притом, что качество услуги зависит, в первую очередь, от его квалификации. Может показаться, чем квалификация персонала выше, тем агентство будет успешнее. Оказывается, не факт. Затраты у агентства будут выше, это точно. А успешность… Нет, зависит от квалификации, конечно, зависит. Но какой квалификации? Прах меня возьми, я думаю, что агентствам нужны специалисты с высокой квалификацией продавцов, а не специалистов, скажем, по оценке. Хорошие агенты нужны рекрутинговым агентствам, и точка. Мыслимое ли дело, на закрытие ка-ких-то 200-400 вакансий претендуют 40-60 агентств! Толкотня!

Мне скажут, что есть такие рекрутеры, которым не нужно искать заказов. Они, мол, к ним сами валятся. Там можно сосредоточиться только на отборе. Ай-ай-ай. Беда-то нынче вовсе не в том, чтобы подобрать подходящего кандидата, а в том, чтобы убе-дить заказчика, во-первых, что этот кандидат действительно подходящий и, во-вторых, что ради действительно подходящего кандидата стоит, может быть, слегка изменить условия заказа. В лучшую, разумеется, для кандидата сторону. Однако! В огромном, подавляющем большинстве компаний нет специалистов, способных оценить, проверить и признать работу рекрутера. Поэтому условия заказа меняются только в худшую сто-рону. Поэтому нужна очень высокая квалификация продавца, чтобы продать нужного кандидата заказчику. А что значит "нужного"? Того, у которого не будет причин уво-литься, и которого не захочет уволить работодатель. Поверьте, это может быть вовсе не тот кандидат, который работодателю понравится и которого он, по результатам своего любительского собеседования, выберет сам.

Ишь ты, какая тирада! По-моему, в сегодняшних, изменившихся обстоятельствах всё ров-но наоборот: рекрутер в первую голову должен быть специалистом по оценке. Вся его работа, по существу, оценка. И продажа услуг, и продажа кандидатов также осуществляется при помо-щи оценочного инструментария. У кого глаз не алмаз, тот в пролете.

Пообщавшись с заказчиками, я решил, что они очень даже хорошо понимают, кто им на самом деле нужен. Настолько хорошо иногда, что у них в голове есть даже четкий образ буду-щего сотрудника. Который, к слову, является и ограничением: не соответствующие образу кан-дидаты отсеиваются. А ведь не факт, во-первых, что рекрутер точно "попадет" своим кандида-том в этот образ и, во-вторых, что кандидат, образу (в чем-то, в чертах, в деталях!) не соответ-ствующий, непременно будет плох.

Поэтому задача хорошего рекрутера – научиться работать с образами, научиться расши-рять ментальную карту заказчика.

Впрочем, намного ли это отличается от задачи хорошего продавца?

Посмотрим. Функции продавца таковы:

1. Продавец отыскивает, подобно рыбаку, забрасывающему сеть, потенциальных покупателей своего товара. (Но может и не отыскивать, эту функцию может осу-ществлять и кто-то другой.)

2. Продавец исследует ментальную карту потенциального покупателя на предмет выявления потребности в товаре, которым продавец торгует. Хорошо, не в това-ре, а в выгодах и преимуществах, которые предоставляет товар.

3. Продавец обнаруживает выгоды и преимущества, предоставляемые товаром, перед покупателем столь выпукло, ярко, ощутимо, очевидно, что покупатель при-обретает товар в собственность.

4. Зачастую, в особенности если товар – услуга (типа рекрутинга), продавец же яв-ляется одним из тех, кто покупателю эту услугу оказывает.

Ключевой функцией из четырех перечисленных мне представляется вторая. Именно она, между прочим, в наибольшей степени связана с оценкой. А что такое оценка? Оценка – это, по существу, выяснение, насколько данная система соответствует заданным параметрам.

Оценка рынка – выяснение, сколько в заданном сегменте потенциальных клиентов.

Оценка заказа – выяснение, насколько заказ соответствует стандартам, обеспечивающим качество работы и количество денег.

Оценка соискателя – выяснение, насколько данный специалист требованиям и потребно-стям(!) заказчика.

Допустим, умение производить качественную оценку для продавца и не является ключе-вым (будем считать, что ключевое свойство продавца – это постоянная мотивация к результа-тивному общению). Но ведь и рекрутер реализует свое умение оценивать в постоянном контак-те с клиентами (вообще говоря, с людьми). Выходит, никакого противоречия нет: рекрутер – это хороший продавец. А хороший продавец – это специалист, который любит и умеет работать с ментальными картами других людей.

Но хороший продавец – не рекрутер. Почему? Потому что у рекрутера есть, помимо че-тырех перечисленных, и другие функции.

Теперь к вопросу о персонале рекрутингового агентства.

консультанты

Вот захотели вы, скажем, нанять хорошего консультанта. А кто это?

Говорят, что хороший консультант – это женщина средних лет, из средних же сло-ев, с одним-двумя детьми, с мужем или без мужа, с техническим образованием и опы-том продаж услуг, вроде рекламы. Впрочем, хорошим консультантом может быть и мужчина лет двадцати пяти-семи, без семьи, с высшим филологическим и небольшим опытом работы менеджером по персоналу. Все зависит от того, с какими заказчиками вы собираетесь работать. Потому что – "первое правило", как говорят в американском кино – заказчики предпочитают иметь дело с людьми, похожими на себя. И, соответст-венно, понятными. Просто другой квалификации. Так что выбирайте сначала заказчи-ков, а потом персонал.

Но женщины – это однозначно. То есть преимущественно женщины. Если жен-щина пришла к мужчине – это другое, понимаете? Обратный закон, а именно когда мужчина пришел к женщине, работает гораздо хуже, потому что женщина может муж-чиной помыкать. Это у них в крови. Как тонкая реакция на тупую мужскую диктатуру. Что касается меня самого – я работаю только с женщинами. Ну, практически.

Консультант рекрутингового агентства – это очень сложная позиция. Некоторые говорят, что таких людей не существует в природе. Представьте только, сколь различ-ные качества должны совмещаться в человеке, чтобы он мог стать рекрутером. Во-первых, предприимчивость – потому что, несмотря на любые технологии, работа с каж-дым клиентом индивидуальна и что ни день требует от консультанта нестандартных решений. Во-вторых, исполнительность, дисциплина, организованность – иной кон-сультант ведет по десять заказов сразу, это значит, что он вступает в контакты с огром-ным количеством соискателей, причем со многими неоднократно, он ездит на встречи, сам печатает договоры, акты и счета, при этом у него есть планы, нормативы, отчет-ность. В-третьих, он должен быть маркетологом и аналитиком – ибо по прошествии не-большого времени от него требуют занять определенную нишу и "окучивать" опреде-ленную группу заказчиков. В-четвертых, он должен быть управленцем – потому что ему необходимо координировать встречи заказчиков с соискателями, а также работу своего специалиста по подбору и диспетчера. И еще, конечно, корпоративность, лояль-ность, ориентация исключительно на горизонтальный рост… Я вам скажу, что таких людей не бывает! Вернее, это единицы, крупинки золота в мутной воде рынка труда.

Хороший консультант растет годы. Его надо воспитывать как ребенка – с первого дня появления у вас. Учить, наставлять. Применяйте индивидуальный подход, ведь ка-ждый из них – личность. Не стесняйте свободы их движений, но и не позволяйте слиш-ком шалить – с избалованными консультантами нет сладу. Распишите каждый шаг юно-го консультанта, чтобы впоследствии он мог твердо ходить своими ногами.

Но это все лирика, конечно. Беглый восторженный взгляд. Так плюгавый мужчи-на иной раз устремляет в метро обжигающий взор на эффектную женщину и тут же в страхе отводит его, покраснев и шмыгая носом, – не по мне рыбка! Когда-нибудь, очень скоро, я напишу про это отдельную книжку. Я уже три книжки придумал написать: "Продажи в рекрутинге", "Краткая История Dero" и "Воспитание Рекрутера". Сильно, не правда ли?

Правда. Как говорят в футболе, "сильно, но неточно". Ничего я про рекрутинг больше пи-сать не буду. А что касается позиции консультанта… Лучший консультант – это… тот лучший консультант, который работает у вас в агентстве. При этом худший консультант работает тоже у вас. Как-то я читал про автогонки и прочел, что свои результаты можно сравнивать только со своими же результатами. Не важно, что ты ездишь хуже других, важно, что ты ездишь лучше, чем ездил вчера. Вот так же и рекрутинг. Насколько ваши сегодняшние показатели лучше вче-рашних? Насколько лучший ваш консультант результативнее худшего? Насколько худший луч-ше, чем он был вчера? Все остальное – пустяки.

Впрочем, я вам однозначно могу сказать, что усилить в три раза игру одним и тем же со-ставом… наверное, возможно. Но я не знаю, как это сделать. Нужны отвязные, безбашенные, самоуверенные до наглости люди. Люди вызова. При этом достаточно гибкие, чтобы допустить возможность улучшения своих показателей втрое. Мне это "втрое" по ночам снится.

помощники консультантов

Когда перед нами встал чисто теоретический вопрос: что лучше, брать (на долж-ности консультантов) специалистов с агентским опытом и учить кадровой работе в час-ти рекрутинга или брать менеджеров по персоналу, которых учить продажам, ответ был один – брать, само собой, продавцов. Не потому, что продавца обучить кадровой работе можно, а кадровика продажам нельзя (хотя, между прочим…), а просто консультанты-продавцы эффективнее, чем консультанты-кадровики.

Если это так, то тем большая ответственность ложится на помощников консуль-тантов – специалистов, что проводят собеседования с соискателями, общаются с ком-пьютерной базой данных и картотекой, готовят к отправке резюме – одним словом, за-нимаются поиском и отбором. Уж они-то точно должны быть профессионально подко-ваны и обучены… или нет? С чего это вы взяли, что при сегодняшнем тотальном разгу-ле любительщины где-то должны непременно сидеть профессионалы? Тем более что цену их профессионализму мы знаем – знаем, где они учились, где работали. Можем и сами так, наверное. Сравнивал нас с профессионалами кто-нибудь? А надо бы срав-нить, чтоб не задавались.

Есть одна сложность – специалист, который делает подбор, всю информацию о позиции получает со слов консультанта. То же и диспетчер. Это даже не чревато поте-рями, это потери непременные. Но не обязательно невосполнимые. Пара "консультант – помощник" похожа на гаечный ключ с шарниром. Знаете, есть такие ключи специаль-ные, чтоб удобней было подлезть к "неудобной" гайке. Без сноровки им пользоваться трудно, а когда привыкаешь – запросто. Так что (мораль) если у вас есть время (чего я не могу себе представить), а денег нет (что я могу себе представить), на подбор можно взять людей "с улицы". И учить. Научатся.

Хотя, если отбросить собственный опыт, можно найти ведь и профессионалов на те же деньги. Профессионалы (ну, менеджеры по персоналу, психологи разные) ведь только продавать не хотят. Нет, есть исключения. Но если правило брать, середину, норму, стандарт – не хотят они продажами заниматься.

И потом – с психологами вот ведь какая сложность. Психолог, даже не теоретик, а действующий на рынке консультант, он ведь потребностей рынка не знает. У него об-разование. Его учили методикам и т.д. Он легко может впасть в избыточность и зава-лить работу. Тогда как любитель, ничего не зная, подходит просто – и зачастую дости-гает успеха. Вот накатываю на психологов, сам чувствую, а за что? Тенденция. Маят-ник качнулся. Не оправдали ожиданий. Хотя, как будто, ничего и не обещали. Но кто их слушал, так много ждали от них. Специалисты по человеческим душам! Недоумки с деньгами считали, что все их проблемы решат, ан нет. Путали психолога с оргконсуль-тантом, с кадровиком, с рекрутером, и запутались. Теперь самое слово "психолог" стало ругательным. Оргконсультанты – если они психологи, да еще, не дай бог, со званиями – просят не говорить об этом потенциальным заказчикам. Дожились. Ожегшись на моло-ке, дуем на воду. Я сам, честно говоря, уволил нескольких психологов, давно. Чуть фирму мне не угробили. Но я же их не обвиняю – сам куда смотрел?

Так что вопрос, кого лучше нанимать на подбор, психологов или не психологов, оставляю открытым. На ваше усмотрение.

Любопытно, что "подборщики" – самые консервативные люди в фирме. Консерва-тивней бухгалтера. На все смотрят искоса, идеи и перемены встречают в штыки, любят напомнить начальству про невыполненные обещания двухгодичной давности, больше всего на свете ценят свой стол и стул. Консультанты, в противоположность им, крайне азартны и работают так, словно играют в рулетку (вот почему часто проигрывают).

О многом по поводу сказанного я уже отзывался выше (в частности, о психологах), и от своих слов не отказываюсь. И вы меня за противоречия не корите, памятуя о том, что моя за-дача – не выписать рецепт на все случаи жизни, а только расширить спектр ваших представле-ний о собственных возможностях.

Все ведь просто: если у вас есть собственная методика оценки (общая для всего агентст-ва), то на должности помощников консультантов можно брать людей, способных быстро этой методике выучиться. Если нет – лучше брать тех, кого оценочным методикам учили. То есть (шепотом) психологов.

диспетчеры

В диспетчеры, главное, визуалов не брать. Идиотская рекомендация, не правда ли?

Можно брать визуалов, можно. Лишь бы они пошагово представляли процесс. Я заметил, что однообразная, по видимости, рутинная работа диспетчера совсем не ка-жется такой людям, которые могут потратить больше десяти минут на рассказ об увле-кательном ежедневном путешествии от дома до метро. К слову, такая способность бес-конечно находить разнообразие в привычном, учет деталей – погоды, сезона, обновки, настроения, окружающих людей, часа – и не знаю, чего еще – восхищает меня. Сам я живу какими-то не связанными между собой кусками, и самое недавнее событие, кото-рое я помню – это августовский кризис. Ах, я работаю над этим, но все равно меня вле-чет Глобальное.

Диспетчеры приходят в офис к четырем, получают у консультантов работу и в шесть вместе со всеми уходят. Звонят до глубокой ночи из дому. В день можно дозво-ниться до 25-ти человек, если вам интересно. Утром, до двенадцати, отзваниваются в офис и докладывают о результатах. Тяжелая работа.

Поразительно просто. Каким-то волшебным образом я в двух абзацах рассказал о мета-программе "процедуры – возможности", в то время даже и слова такого (метапрограмма) не зная. Надо вам сказать, что люди действительно делятся на тех, кто мыслит и действует по-следовательно, связывая между собой кусочки информации короткими временными отрезками, и таких, кто смотрит на информационное поле как бы с высоты птичьего полета, внезапно схва-тывая и связывая между собой части, весьма отдаленные друг от друга по времени и даже смыслу. Нас (вторых) послушать – в каждой фразе так или иначе проскользнет "возможность". "Можно", "нельзя", "вероятно", "наверное", "кстати", "например" и так далее.

Ясно, что "процедурные" типы – это хорошие исполнители. Фундамент. А люди "возмож-ностей" – непоседы и креативщики. Паруса.

От услуг диспетчеров, как я уже говорил выше, мы пока отказались. Кстати. Вопреки про-читанному вами в предыдущем абзаце, вынужден сообщить, из любви к истине, что настоящий толк из диспетчеров выходит, когда их берут на эту должность в качестве стажеров, с прицелом в будущем "произвести" в консультанты. А консультанты – ох, это совсем не люди "процедур".

администратор тире директор

Вообще, надо сказать, здесь сложности. Ясно, что в небольших агентствах, на 3-7 человек (которых большинство), таких сложностей нет. Директор со всем справляется и к тому же сам работает с заказчиками. У нас не так. Почему? Потому что директор он же хозяин. А это, говорят, два разные "типа". Вот я, например, осуществлять регуляр-ный менеджмент не в силах. Инициировать процессы, разработать схемы, внедрить, опробовать, скорректировать – да. Поддерживать и контролировать изо дня в день – увольте. И если вы, кто читает, вдруг почувствуете резко (а до сих пор не отдавали себе отчета), что это относится и к вам, – не насилуйте себя. Занимайтесь только тем, что лучше вас никто не сделает, остальное доверьте другим. Вспомните Питера Друкера.

Если вы сильный исполнитель, сосредоточьтесь на управлении, но вам понадо-бится пиарщик. Если вы способны рожать идеи, ваш рабочий день не должен быть формально нормирован, иначе вас неизбежно ждет нервное истощение. И тогда вам нужен грамотный администратор, который максимально возместит потери от вашего отсутствия в офисе (или вашего разгильдяйства в редкие моменты присутствия). Не по-лагайтесь на то, что сотрудники вас поймут, если вы до пяти утра будете высчитывать у себя дома какой-нибудь стратегический процент, а приходить на работу к двум часам – они не поймут вас. Пять лет я экспериментировал в этом направлении и сегодня думаю, что директор это человек, который встречает сотрудников не работе и остается после их ухода. Вспомните цитату, не помню чью: "Личный пример – не лучшее средство… (для чего-то там, типа управления людьми) А единственное".

Так что если вы, повторяю, "предприниматель", "генератор идей" или что-нибудь в этом роде, наймите администратора. Пусть он следит за трудовой дисциплиной, ок-ружает персонал необходимой заботой, разрешает оперативные вопросы, в т.ч. кадро-вые, проверяет отчетность, задает взбучки и вообще делает все дела, которые нужно делать ежедневно, независимо ни от чего. А вы себе работайте в том режиме, в котором сможете принести максимальную пользу.

Это во-первых. Во-вторых, постарайтесь мягко подчинить себя общепринятому восьмичасовому графику. Легче всего это сделать с помощью физкультуры. Также ис-ключите вредные привычки, бросьте пить водку и курить, кушайте здоровую пищу. Ру-чаюсь, в самое короткое время это позволит вам приходить на работу к семи и весь день чувствовать себя живчиком. Но администратор вам все равно понадобится. Твор-ческие люди ведь такие нервные, такие ранимые. Берегите себя.

Хотя, впрочем, может быть, вы и не творческий человек. Тогда вам, можно ска-зать, повезло. Платите зарплату администратора себе, и не будет у вас этих головных болей.

Аминь. Ничего лучше этой главы в книге, пожалуй, и нет.

мотивация

О, мотивация! Я хочу сказать, почитайте мою статью "О! Мотивация", там все из-ложено. Нет, не все, но многое из того, что я об этом думаю.

Что касается мотивации рекрутера, то прежде всего надо сказать, что универсаль-ного способа не существует. Хотя…

1. Надо стимулировать достижение тех простых результатов, которых вы хотите достичь. Это могут быть финансовые показатели, если вас беспокоит оборот, а могут, скажем, закрытые вакансии, если вы озаботились долей рынка. Меня, например, крайне заботит и то, и другое.

2. Надо стимулировать качественную работу (сервис), дабы ваши сотрудники не превратились в рекрутинговых агрессоров, которых интересует только "вал". Вы избе-жите этого несчастья, если вам удастся найти таких сотрудников, которые, по удачному выражению Владимира Тарасова, "не умеют работать плохо". Или, другой вариант, ваш персонал будет рассматривать ваше агентство в качестве своего последнего рабо-чего места. (Не по старости, разумеется, а потому, что вот так у вас хорошо.) И будет держаться за него зубами.

3. Надо стимулировать работу в команде. А то, знаете, особенно с консультантами бывает – такой эгоизм, такое, право, бессердечие… Главное, что у него во дворе, а у со-седей хоть трава не расти. Вот именно. Просто слов не хватает! А я что говорю? Без-образие!

Я нарочно употребил слово "надо". Ясно, что все зависит от того, кому надо. Вам, директора, решать, что вы хотите. Вам, рядовые рекрутеры, выбирать себе руково-дство. Все зависит от целей и индивидуальных предпочтений.

В среднем и целом, как я понимаю, на зарплату в рекрутерских агентствах уходит около тридцати процентов оборота. Причем именно в процентах. Но кое-где платят ок-лад. Как это у них получается – ума не приложу. У меня на сегодняшний день оклады только у АУПа. А бывали периоды, когда и бухгалтер сидел на проценте. Сейчас, ко-нечно, не те времена.

Я вам скажу, какая проблема с процентами. У консультантов, которые приносят в агентство деньги, мало-помалу создается впечатление, что это деньги их собственные, из которых им причитается – почему-то – некая исчезающе малая часть. Понятно, поче-му, – надо кормить бездельников. В силу действия не знаю какого механизма, виновни-ками такого положения дел оказываются не конкретные бездельники, а руководство. (Впрочем, что же тут неясного – руководство же и нанимает бездельников.) Если дела в агентстве идут не очень хорошо, может кончиться воровством или какой-нибудь иной формой бунта. Но вы, директора, не беспокойтесь. Ключевые сотрудники обычно не бунтуют. Вот вы их и стимулируйте, а остальных просто гоните в шею, да и дело с концом. Не больно-то хороши, дескать, и были. И не затягивайте с этим делом, а то ху-же будет, уверяю вас.

Для тех руководителей, кто, подобно мне, азам и тонкостям управления в акаде-миях не обучался, будет полезно знать кое-что про персонал. А именно: ворон ворону глаз не выклюнет. Может, вам и удастся наладить дело так, что успешные специалисты будут выдавливать из здорового тела вашего агентства неуспешных, только не особен-но надейтесь на это. И даже вариант попроще, – когда кто-то придет к вам и скажет: уберите, мол, конкретного Сидорова, мешает, – также маловероятен. Обратная связь такого рода – проблема. Так что разбирайтесь сами.

Вообще, я заметил, что советоваться с персоналом, информировать его и т.д. – это всего лишь политика. Советоваться – это ведь, по существу, "я не знаю, как быть". Ру-ководство должно знать, как быть, а то чувство стабильности ослабнет. Опять же на-счет информации… держите лучше язык за зубами. Ваша информация для выдачи со-трудникам – это профессиональные знания да идеология. Всю остальную информацию стремитесь получать, и только. Ведь это, в конце концов, ваш атрибут власти. Тоже не последний элемент мотивации.

Перечитал – однобоко получилось. И с каким-то наездом на персонал. Неверно. Именно ко мне, пусть поздно, но все-таки вовремя, обратилась этой страшной зимой группа ведущих сотрудников и открыла мои глаза на случаи вопиющего воровства и прочей нелояльности, имеющей место в агентстве. К персоналу нужно очень взвешен-но относиться. Особенно, если он – ваш ключевой ресурс.

Для меня сегодня очевидно, что денежная часть компенсаций рекрутеру должна состоять как минимум из четырех примерно равных (а может быть, и не равных, но это пока для меня не очевидно) частей:

1. Фиксированная постоянная часть, которая выплачивается каждый месяц, пока сотрудник не уволен, независимо ни от чего.

2. Переменная часть, которая выплачивается за выполнение сотрудником неких формальных показателей (ежедневно приходил на работу, закрыл N вакансий, собрал портфель заказов на такую-то сумму, выполнил разовое поручение и т.п. – зависит от должности) – но не более трех-четырех.

3. Процент от сумм, выплаченных заказчиками за работу, выполненную при его не-посредственном участии.

4. Процент с оборота всего агентства, выплачиваемый при достижении заданных показателей.

Еще должны быть надбавки за стабильность (потому что бизнес наш иногда нестабилен), за существенное превышение норм, за помощь коллегам (передачу заказа, например, участие в переговорах), за выполнение дополнительных функций и др.

Кроме того, помимо такой вот составной "морковки" должно быть предусмотрено и "ши-ло" – т.е. что происходит, например, когда нормы не выполняются.

Наказывать своих не так просто, тем паче кто из нас без греха? Однако следует абсолют-но точно представлять себе последствия разгильдяйства, в какой бы форме оно ни проявля-лось и какими бы доводами ни прикрывалось. Когда все сотрудники четко знают, что некий же-ланный (финансовый либо иной) результат зависит от всех, но при этом кто-то (хуже всего, ко-гда руководитель) опаздывает, занимается "профсоюзной деятельностью", засиживается за чайным столом, – под все здание агентства закладывается бомба. Пресекайте это.

Еще один существенный момент. Одна из причин расхлябанности персонала – это ощу-щение им собственной безнаказанности. За сотрудников в рекрутинге держатся до последнего. Это ошибка. Другой раз уже все знают, что сотрудник просто "пересиживает", а сам полным ходом ищет другую работу, но все равно не принимают никаких мер. Такое попустительство чрезвычайно опасно.

Когда вера утрачена – она не возвращается. А без веры человек не то, что двигать гора-ми – на песчинку подуть ленится. Тут надо резать, хотя бы и по живому. Трудно? Я знаю.

отступление

Но знаете, что я еще хочу здесь сказать? Не слишком-то доверяйте "специали-стам". Вернее, так: проверяйте специалиста в его родной среде. Специалист – это всего лишь набор инструментов и умений их применять. И в этом многие сильны. Но глав-ное, что вас должно интересовать, когда вы решаете, с кем сотрудничать, – это его "глубинные" представления о тех целях, которым служит его профессионализм, его ин-струменты. Я хочу сказать, пусть он работает на ваш бизнес, а не на ваш персонал. Ку-да и как потратить больше – это вы и сами сможете решить.

Сколько раз в профессиональных сообществах я сталкивался с тем, что признан-ные специалисты по управлению – консультанты, директора по кадрам – решали эле-ментарные организационные вопросы детсадовскими методами.

Ругали присутствующих за отсутствующих.

Мотивировали к участию в чем-либо запретами и штрафами.

Обижались.

Сводили счеты.

Делали выволочки за критику.

Вводили ограничения на смех.

Экономили на главном, а тратили на безделицы.

Старались урвать кусок пожирнее.

Бахвалились.

Давили авторитетом.

Замалчивали.

Подсиживали.

Манипулировали.

Проверяли язык на влажность.

Толкли воду в ступе.

Садились в лужу.

Пытались выделиться за чужой счет.

Подминали.

Делали благоглупости.

И прочее. Да ладно. Врачу, исцелися сам! Испробуй на себе те лекарства, которые ты предлагаешь другим. Нет? Почему?

Консультант – он и в отхожем месте консультант, психолог – он и в пивбаре пси-холог. Если они настоящие. О рекрутерах я и не говорю, это само собой.

Есть такая слабость у людей – доверять специалистам всецело. Вдруг вы увидели, ощу-тили и поняли, что NN что-то действительно знает, – и почему-то хочется поверить, что он знает вообще все. И вот вы ему доверяетесь, наделяете полномочиями, которые далеко выходят за сферу его знания, он, конечно, рад-радешенек, сидит, пишет, рисует кружочки разные, а потом глядишь, и облажался. Тут вы его бранить – а кого бранить-то надо? Себя!

Со специалистами особенно надо договариваться о результате. Причем о таком резуль-тате, знаете, коротком. Получился короткий результат – можно говорить о следующем. Тоже коротком. Чтобы вы могли заметить опасность раньше, чем понесете убытки.

Я заметил по оргконсультантам, в частности (впрочем, это относится к любым специали-стам), что до определенной точки у них идут знания и опыт, а дальше – нереализованные фан-тазии, основанные на предположениях. Если вы зазеваетесь – эти фантазии будут реализова-ны и проверены на вашем бизнесе. И тоже превратятся в знания и опыт. Не обязательно пози-тивный. Поэтому, работая со специалистом, слушайтесь своего инстинкта сохранения денег и держите ухо востро.

кадровая политика кадрового агентства

Честно сказать, пока я еще не определился, должна ли у кадрового (рекрутингово-го) агентства быть какая-то особая кадровая политика, – по сравнению, например, с агентством рекламным, риэлтерским или каким-то другим. Поэтому предложу лишь несколько бессвязных мыслей.

Капитальной, скорей всего, не может быть разницы. Более того, кадровая полити-ка, надо полагать, больше диктуется личностью руководителя и характером задач, стоящих перед конкретной бизнес-единицей, чем сферой, в которой данная бизнес-единица действует.

Нюансы же, безусловно, есть. И они определяются принадлежностью рекрутинга, во-первых, к сфере услуг, а во-вторых, услуг кадровых.

Не всякий работник располагает подробной структурированной информацией о кадровой работе, которая может вестись в компании. Далеко не всякий работник уме-ет квалифицированно сравнить масштабы и результаты такой работы в чужой и "род-ной" фирмах. А сотрудник рекрутингового агентства умеет. И делает. Каждый день.

Это касается поиска, найма, входной и текущей оценки, входного и текущего обучения, мотивации, льгот и компенсаций, кадрового делопроизводства, функций и требований, рабочего места, праздников и отпусков, адаптационных программ, корпо-ративной культуры и прочего.

В связи с чем вам – если вы руководите и управляете рекрутинговым агентством – следует обеспечивать тот минимум внимания к персоналу, который позволил бы ему делать иногда вышеуказанные сравнения в вашу пользу. Но я бы предостерег от избы-точности. Ужасный, знаете, есть соблазн тратить деньги на то, что доставит удовольст-вие и удобство сотрудникам, и к тому же соответствует новейшим веяниям, но не при-несет конкретных, живых, осязаемых денег лично вам. Считайте.

Есть еще нюанс, который, кажется, требует учета при разработке и реализации вашей кадровой политики. Это отсутствие профессии как таковой. Нет ведь никаких рекрутеров, правда? Экономисты есть, водители и парикмахеры есть, а рекрутеров нет. Нет образования специального, есть сложности с записями в трудовых книжках и т.д. С одной стороны, это хорошо, потому что рекрутеры, в силу вышеизложенного, оказы-ваются крепкими и отчаянными ребятами. И это плохо, потому что я не знаю бизнеса, который по сути своей более далек от экстремальности, чем наш.

Если говорить о текущем моменте, то можно решительно заявить, что кадровая политика "средних" и "мелких" агентств оказалась на переломе. И это связано с воз-росшими требованиями к квалификации.

Хорошо было пару лет назад! Про рекрутинг еще никто не знал. Сравнивать было не с кем. Работодатели и соискатели были полными девственниками. А теперь? Поря-дочный соискатель уже обежал все более или менее стоящие агентства и точно знает, где проводят собеседование лучше, а где хуже. Перспективный заказчик также имел контакты с десятком ваших конкурентов и сможет определить ваш уровень по одному звонку. Надо держать планку! А как?

Хорошо бы у вас работали опытные менеджеры по персоналу. Вот кто действи-тельно знает кадровую работу и проблемы компаний "изнутри". И общий язык с заказ-чиком ему будет найти несравненно легче. И правильных кандидатов он умеет отби-рать, еще как. Словом, лучше нет рекрутера, чем бывший персональщик.