Текст книги "Рекрутинг. Как это делается в России"

Автор книги: Александр Иванов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц)

ПСИХОЛОГИ

парадокс о психологе

Отдельно, совершенно отдельно нужно сказать про психологов! Разумеется, не от фонаря сказать, а по теме, то есть применительно к персоналу и работе с ним. Тут я бы выделил две темы. Первая: психолог как персонал. Вторая: психолог как специалист по работе с персоналом (МП, консультант, рекрутер). Но сначала я бы взял их в общую рамку.

Сразу скажу, что я очень уважаю Санкт-Петербургскую психологическую школу, если такая есть. Наверное, есть. Почти убежден, что имеется некий давний капиталь-ный вопрос, по которому она категорически не согласна с московской психологической школой, и спор тянется уже несколько десятилетий, с разным успехом. То мы берем верх, то они. Может быть, кто-то подходит к спорному вопросу более академично, а кто-то – менее, и в этом вся суть. Наверняка есть пара корифеев и с той, и с другой сто-роны, которые своим авторитетом (не исключено, что посмертным) не дают священно-му костру разногласий уняться.

Я был на психфаке. В первый раз, когда я там побывал (между прочим, позавчера, девятого июня 1999 года), я обратил внимание на две вещи. Во-первых, на доске объяв-лений была приколота бумажка, написанная от руки, такого содержания: "Мужчина-психолог – не мужчина; женщина-психолог – не психолог". Абсолютно не соответству-ет истине, но остроумно. Второе, что мне бросилось в глаза, это какие у тамошних сту-денток огромные бюсты, и с какой небрежностью они эти бюсты носят.

Да, я отвлекся. Парадоксально, что с нашими психологами так трудно "общаться". Как будто им сказал кто-то, что есть рай, но они его не увидят. И они приняли по этому поводу какие-то жесткие и однозначные решения. И в первую очередь, как это часто бывает, когда игнорируется контекст, пострадали от этих решений сами. И теперь луч-шие психологические умы бьются, чтобы восстановить к себе доверие людей, у кото-рых есть деньги.

продолжение парадокса о психологе

Я думаю, здесь так произошло: кто-то сказал Психологу, что труд его должен быть достойно оплачен. И Психолог потребовал достойной оплаты за свой труд. Выяс-нив предварительно, в чем этот труд будет заключаться. В том, в частности, чтобы лю-ди работали хорошо. Когда Психолог взялся за свою задачу, он быстро понял, что люди не будут работать хорошо до тех пор, пока не будут довольны (а может, он это и рань-ше знал). А довольны они будут тогда, когда будут учтены, помимо психологической составляющей, еще две: экономическая и юридическая. Вон какие тонкости!

Причем, представьте себе: эти составляющие требуют учета интересов не только персонала, но и работодателя. Который, как водится, хочет свой персонал юридически обмануть и экономически обобрать. Требуя при этом, чтобы психологически он был до-волен и хорошо работал. Задача для Психолога оказалась непосильной – не хватало об-разования.

К тому же он точно выяснил, что сам тоже является персоналом.

Более остроумно я и сам бы не сказал, но тем не менее хочу кое-что добавить. Три года – большой срок. Каждый из нас проделал кое-какую эволюцию за это время. Многие вписались в контекст. Рынок пережил настоящую эпидемию нелюбви к психологам (сами же убедили себя, что психолог – лекарство от всего, потом сами же на него обиделись, когда он естественным образом не оправдал ожиданий, смехота), но потом она пошла на спад. Психологи заняли свою психологическую нишу. Многие прекрасно работают в компаниях. В том числе с персоналом. Всё успокоилось, все успокоились… и вот.

Психология вновь востребована. Оказывается, в новых, в сотый раз изменившихся усло-виях управленцам не хватает психологической подготовки. Оценивать ситуацию только с точки зрения финансовых выгод уже мало. Этого и всегда было мало, согласен, но сегодня игра по-шла куда более тонкая. Ошибки обходятся дороже. Хочется большего контроля над ситуацией.

Увы, "старая" психология здесь бессильна. Требуются инструменты незаметные, очень точные, мгновенного действия. Нужна психология для богатых и здоровых, которая работала бы легко и быстро, умножая здоровье и богатство.

При этом не худо, чтобы ее методы были пригодны не только в человеческих взаимоот-ношениях, но и прочих сферах – бизнеса, искусства, семьи и т.п. Другими словами, чтобы она давала целостный взгляд на мир.

Я думаю, на роль такого "жизне-организующего" продукта сегодня подходит только ней-ро-лингвистическое программирование (НЛП). Не место здесь рассказывать о нем и доказывать его преимущества и так далее, примите пока на веру. Вопрос в другом: "традиционная" психо-логия панически боится НЛП. А поскольку традиционных психологов в сотни раз больше, чем НЛПеров, то – само собой – их усилия внедрить в массовое сознание образ НЛП как некоего ограниченного комплекта манипулятивных и малорезультативных технологий оказались весь-ма успешными.

Не хочу валить всех психологов в одну кучу, но у большинства сама аббревиатура НЛП вызывает стойкую идиосинкразию. Причем на пустом месте – т.е. при отсутствии самомалей-ших знаний о предмете. Вместе с тем ведь, стоит кому-то из простых смертных (например, ди-ректору, принимающему решение о том, с каким рекрутером работать) заинтересоваться НЛП, к кому он обратится за консультацией? К специалисту с психологическим образованием. А что такой специалист ответит? В девяти из десяти случаев – известно, что. В результате более чем эффективные технологии подбора персонала, базирующиеся на методах НЛП, приходится вы-давать под сглаженными названиями, а то и вообще помалкивать. И реальное – по факту – кон-курентное преимущество скрывается в тени привычных технологий.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

рекрутеры и высшее руководство компаний

Часто именно рекрутер, со своим настырным желанием получить побольше ин-формации для работы, может быть использован менеджером по персоналу в качестве бревна, которое пробьет стену невнимания высшего руководства к регулярной кадро-вой работе. Думаю, вы спросите: если кадровая работа так важна, почему руководите-ли, обладающие великолепным инстинктом сохранения капитала, проявляют к ней та-кое невнимание? Может, и по заслугам?

Нет. Проблема, скорее, в отвращении наших директоров к рутине. Слишком в них сильно предпринимательское начало. Слишком долго мы жили в паутине предписаний, регламентов, процедур и форм, направленных на то, чтобы связывать инициативу, уравнивать дураков и умных, гасить желание выделиться и т.д. Мы боимся рутины, по-тому что видели только худшую ее сторону.

Однако нормирование, регламентация, введение процедур и правил – необходи-мый этап в жизни каждого бизнеса. Иначе бизнесу не жить. И кадровая работа – трудо-вые договора, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, положения о безопасности, описания технологических процессов и т.д. и т.п. – это то, что должно быть регламентировано в первую очередь. После бухгалтерии и финансов, может быть. Но это долго, муторно – во-первых, и требует от руководства многих "окончательных" решений (например, существенного ограничения возможностей менять установленные для сотрудников правила по ходу игры) – во-вторых. А "польза", если считать пользой быструю выгоду, неочевидна.

Год назад очень много говорилось слов о "коротких" и "длинных" стратегиях. Вся разница между названными стратегиями заключается в учете временного фактора. Ли-бо срубить денег по-быстрому и разбежаться, либо "строить бизнес". Ясен пень, в зави-симости от своих намерений вы и вести себя будете по-разному. Разумеется, если нет расчета или хотя бы надежды на перспективу, то нет смысла в нее и вкладываться – пи-сать, например, должностные инструкции и т.п. А с другой стороны, если появилось ощущение, что "вся жизнь впереди", то ведь можно и пообождать со всеми этими бу-мажками годик. Успеется. И (я так, с точки зрения директора) может быть, они правы. Но рекрутерам и HR-менам от этого не легче.

До чего все-таки непоследовательны эти директора! Хотят, чтобы все у них кру-тилось и бегало, и чтобы деньги текли рекой, а наладить процесс, чтобы толком, не хо-тят. Небось, желудок свой какому попало повару не доверят, и автомобиль какому по-пало механику не погонят, а персонал свой, который им и на повара хорошего, и на ме-ханика зарабатывает, доверяют запросто!

"Автомобиль, – они говорят, – железный, а у персонала, небось, голова есть. Зачем ему менеджер по персоналу?"

Вот тут-то их главная глупость и лежит. Которая и толкает их к беде неминучей – банкротству, либо постижению той избитой, но непреложной истины, что ученье – свет, а неученье – тьма. Потому что автомобиль в движение приводит одна педаль, и мы зна-ем, где эта педаль находится, а человека… о, с человеком все очень непросто. Чтобы привести человека в движение, нужен настоящий, серьезный специалист. Он к челове-ку подход найдет, его и ваши интересы соблюдет, и вас этому подходу научит. Если захотите, конечно. Но без специалиста никак нельзя.

Директора! Без специалиста по подбору персонала вы себе персонал не наберете. А если и наберете, то не сумеете как следует договориться. А если сумеете, то отнимете у себя кучу времени, которое у вас – деньги. А захотите работать с посредником, чтобы посредник вам помог, так не сообразите, как бланк описания вакансии заполнить. Без четкости в кадровой документации посредника лучше не привлекать, – убыток. А без внятной кадровой политики четкости в кадровой документации не достичь. А внятную кадровую политику разработать и неукоснительно проводить без специалиста – дохлый номер. А без такой политики суперкадры вам не привлечь. Так что нужен вам грамот-ный менеджер по персоналу, нужен. Наймите его, и пусть он сделает у вас в фирме все как положено.

Только где вы его, грамотного, найдете?…

Ой, как быстро!… Как быстро все меняется! Директора… впрочем, надо разделить их на наемных директоров и собственников. Собственники российских компаний в массе все еще ос-таются директорами, но уже сильно подумывают о наемных менеджерах. Причины тут, как ми-нимум, две: немножко надоело работать (или надоел собственный бизнес), а денежки уже есть; немножко чувствуется собственная неадекватность "ситуации". Парадокс – как никогда есть желание выбиться в лидеры и как никогда же ясно, что без чужих мозгов этого не сделать. А не стать лидером – большой риск.

Рекрутеру сегодня (я себя, например, имею в виду) везет. В том смысле, что приходится работать с руководителями-собственниками на порядок грамотнее его самого. Они достигли впечатляющих результатов, потому что научились применять свои (технические, как правило) знания в бизнесе. Они поработали с консультантами, поучились на семинарах и знают терми-нологию. Они именно хотят регулярного менеджмента, стратегического маркетинга, бюджети-рования и пр. Они ищут менеджеров.

Проблема, как правило, одна: неготовность. Метафора вот такая. Наша компания, гово-рят они, это автомобиль, и нам нужен Шумахер, чтобы всех обогнать. Агентство отвечает: хо-рошо, будет вам Шумахер. Дальше – великий пилот появляется, но вместо болида Феррари видит только телегу, груженную деньгами, с горкой, аж сыплются. Это что? – спрашивает герой. – Это не пойдет. Сначала постройте нормальное авто, потом зовите. Телеге кучер нужен, а не гонщик.

Оказывается, денег и мозгов собственника мало – нужна структура. Ё! – кричит собствен-ник. – Так менеджер мне и нужен, чтобы создать структуру!

Кажущийся парадокс. Люди, которые создают бизнес, и люди, которые бизнесом управ-ляют, – разные люди. И со структурами то же самое. Хотите структуру – зовите консультантов. Конечно, консультанты такой народ… ну, а что делать?

ТЕХНОЛОГИИ

составляющие технологии

Подходит кто мне на днях консультант из отдела по работе с компаниями (девуш-ка на испытательном сроке), и говорит: "Не могу, Александр Иванович, с планом спра-виться". А я ей: "Ничего, в следующем месяце наверстаешь, договорились?" Вижу, со-мневается. Говорю: "Только надо спланировать работу почетче. Ты уже поняла, что главное?"

– Да все главное, – отвечает она.

И ведь права оказалась! Действительно, все главное. В том смысле, что ни один из этапов процесса невозможно выбросить. Взятые сами по себе, все этапы главные. Ду-рацкий я поставил вопрос.

Отпустил я ее – расстроенную – и начал думать. Два дня думал. И понял. Дело не в "главности", а в очередности. Представьте себе спутавшийся караван вьючных ослов, который нужно ввести во двор через узкие ворота. Каждый осел – этап процесса, каким вы его видите у себя в голове. Он ревет, брыкается, делает под себя, воняет, – короче говоря, требует вашего внимания. Неопытный погонщик не дает себе труда распутать и успокоить упрямых животных, выстроить друг за другом в том порядке, в каком они друг к другу привязаны, после чего чинно ввести их в ворота по одному, начав с перво-го и закончив последним. Нет, он хочет загнать их всех сразу, машет бесполезным кну-том, хватается то за счет-фактуру, то за телефонную трубку, и в конце концов остается лежать на дороге, затоптанный своим же скотом, в пыли и ослином навозе, перед за-хлопнутыми воротами. Согласитесь, жалкое зрелище.

Наверное и у вас, мои собратья во рекрутинге, случались такие ситуации, когда спутавшиеся ослы вашего богатого воображения лишали вас желанного отдыха и части пирога. И я мнил когда-то, в ослеплении молодости, что ширина шагов важнее, чем их последовательность. Ошибался. Широкими шагами хорошо бежать по кругу, держась за веревку, свисающую с шеста, аттракцион есть такой идиотский. Вижу, что вам не терпится узнать, что я понимаю под "этапами процесса", и вы уже скачете глазами че-рез три строки. Напрасно! Черт возьми, самое-то важное всегда прячется между строк. А мы привыкли к таблицам, диаграммам, всей этой пошлой жвачке, дающей нам слад-кую иллюзию сопричастности тому, чему мы – увы! – непричастны. Ну ладно, ладно, не горячитесь. Все всё знают, разумеется, я просто пошутил.

Да, вот об ослах. Мне пришло в голову, что на какие бы этапы не разбить процесс, строгая последовательность перехода от предыдущего этапа к последующему все равно будет важнее содержания самих этапов (а уж их названий и подавно). Здесь бы хорошо вставить какую-нибудь цитату, для вескости, но ничего на ум не идет. Между прочим, с цитатами не все так просто, как кажется на первый взгляд. Цитируя, ссылаешься на чу-жой авторитет и одновременно расчищаешь место для собственного.

Так делал Монтень. Так делал Сервантес. Хотя они делали это очень по-разному. Если брать раньше – сам Платон цитировал, в том числе поэтов, хотя и отказывал их мнениям в надлежащем весе. Евангелисты начинили цитатами свое произведение. Причем – заметьте – вышеперечисленные авторы придавали слову абсолютную цен-ность. В девятнадцатом веке это ушло. Стали выяснять не только "что сказал", но и "почему сказал". Это, наверное, Фрейд и прочие постарались.

Ах да, о чем это я! Об этапах. Нет, о последовательности. Если никакая работа с заказчиком еще не начиналась, то нет ничего важнее, чем выделить группу заказчиков, к которой стоит обратиться с предложением. Ясно, что если в эту группу попадут про-дуктовые магазины, то для выполнения личного плана вам понадобиться закрыть суще-ственно больше вакансий, чем если вы составите группу из банков. Другое дело, что наше, например, агентство крайне редко получает заказы на подбор персонала как из магазинов, так и от банковских структур; это значит, что калибровка должна быть бо-лее тонкой, только и всего. Еще "другое дело" – вполне возможно, что агентство не до-пускает своих консультантов к составлению групп перспективных заказчиков. Ну, так что ж? Может быть, у них есть возможность выбора внутри некоторой области, – ска-жем, финансов, связи, нефтепереработки и т.д. Да что я говорю: если у вас есть на вы-бор телефоны всего двух фирм, все равно подумайте, в какую из них звонить первой. Специалисты отделов сбыта – люди действия – часто не склонны использовать в пол-ную меру свои мозги, а жаль. Неуспешный звонок "неправильному" потенциальному заказчику – это убыток вашему агентству. Которого можно было бы избежать, если бы вы до звонка чуть-чуть шевельнули извилиной.

Итак, главное – выбрать своих будущих заказчиков.

Каким образом?

Я думаю, вы меня спросите: а как их выбрать, чтобы не было ошибки? Хороший вопрос. Откуда мне знать? Разве мне известны ваши конкретные обстоятельства? Разве я астролог, чтобы, не собрав, как положено, всю необходимую информацию, давать со-веты? Пригласите меня – на месте, как говорится, разберемся.

Впрочем, опытом поделюсь. При выборе группы фирм для "атаки" следует учи-тывать, как минимум, два момента. Первый – второстепенный – конъюнктуру, второй – определяющий – личность людей, принимающих в фирме решения. Что я хочу сказать? Есть сферы бизнеса, объективно переживающие спад. Допустим, сегодня это торговля оргтехникой. Есть отрасли на подъеме. Допустим, это производство и продажа отечест-венных продуктов питания. Так вот, кадровые политики (которые вырабатываются и проводятся в жизнь конкретными людьми – "генералами", персональщиками, линейны-ми менеджерами) для вас, как рекрутера, на порядок важнее действительной ситуации на рынке компьютеров и колбас. Хотя и ее не следует сбрасывать со счетов.

Итак, вывод: в меньшей степени интересуйтесь общим состоянием отраслей, в го-раздо большей – кадровой работой в конкретных фирмах данной отрасли.

Тем паче. Тем паче, что к услугам рекрутеров зачастую обращаются именно тогда, когда бизнес – по внешним или внутренним причинам – начинает шататься. Знаете, что я думаю? Это несколько не в строку, но всегда ведь полезно узнать, что думает практик. Я думаю, что в 99% российских фирм менеджмент – регулярный, там, или какой-либо другой – и не ночевал. Боль-шинство тех, кто зарабатывает деньги личным бизнесом, зарабатывает их вопреки менеджмен-ту. Они все делают неправильно и, по сути, их настоящее место было бы в очереди за бесплат-ным супом, если бы не одно: они сумели правильно выбрать тему. Это главное качество пред-принимателя – найти скважину, откуда потекут настоящие деньги. Дальше – предпринимателю требуется некий минимум личных качеств, чтобы направить эти деньги к себе в карман. Скаже-те, он умеет сколотить команду? Нет, на самом деле нет – просто денег столько, что команда слипается сама и, пока кто-то не предложит больше, остается верной. Рядовые исполнители тоже находятся – в силу того, что получать стабильную зарплату каждый любит. У нас богатая страна, богатая и ресурсами, и возможностями – поэтому много успешных бизнесов, предпри-имчивые граждане богатеют, наплевав на всяческий менеджмент. Другое дело, что это вечно продолжаться не может – появляются конкуренты, ресурс тощает, и возникает настоящая про-блема: как сохранить поток, как вовсе не быть отброшенным. Вот тогда-то предприниматели берутся за книги, зовут оргконсультантов, аудиторов, рекрутеров, тренеров…

И сегодня – уже сегодня – обращение к нам это своеобразный крик о помощи. Часто о помощи кричат довольно странно, с расставленными пальцами, грубым голосом, ужасно торгу-ясь, но не надо обращать внимания на форму – смотрите в корень. Они не смогут выжить без нас. Они еще этого сами не поняли, они думают, что общение с нами – случайный эпизод, но нет, это войдет в систему, если они хотят выжить.

Вот почему надо уметь очень хорошо разбираться в бизнесе заказчика, в системе, кото-рая позволяет ему функционировать, в настоящих причинах появления той или иной вакансии. Вот почему надо встречаться с первыми лицами. Менеджер по персоналу часто просто по должности, по корпоративной преданности не скажет вам правды. Но кандидат, которого вы направите, неизбежно узнает ее на собеседовании. И откажется, если не будет подготовлен.

Если вы соискатель, каким-то чудесным образом дочитавший книжку до этого места, то вам следует знать, что наступает время людей не просто дела, а вызова. Компании, где рабо-тают сотни людей, компании, входящие в пятерки и десятки лидеров рынка, могут запросто за-гнуться без какого-нибудь директора по стратегическому развитию, который сможет вывести предприятие из тупика, о котором владельцы, увлеченные пополнением швейцарских счетов, и не подозревали. Здорово, правда? Какие перспективы-то открываются…

МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНЫЙ ПЛАН

А пока вот что. Первый осел у нас есть (будем условно называть его "маркетинг"), попробуем рассмотреть поклажу.

Для начала скажите себе (только честно), сколько вам нужно. Вот для полного счастья, иначе не интересно. Этой самой мотивации не будет. И посчитайте, отталкива-ясь от плана, который дает вам руководство, и процента, который полагается вам в виде вознаграждения (вам ведь процент платят или оклад плюс процент?), получите ли вы столько, сколько вам нужно для полного счастья, если сделаете план. Если нет – посчи-тайте, каков должен быть план и процент, чтобы и вы, а ваши работодатели были до-вольны. Думаю, обе цифры придется повысить, так? Теперь знаете, что? Совершите по-ступок. Идите к руководству и попытайтесь с ним договориться. Покажите себя чело-веком, способным принимать решения. Если руководство не оценит (я имею в виду, отмахнется или просто пошлет вас с вашими инициативами подальше), ищите другую работу, эта вам все равно ничего хорошего не сулит.

Одно "но". Вы должны уже зарекомендовать себя хорошим работником. И ваш поступок не должен ни быть, ни выглядеть игрой, преследующей любые другие цели, кроме той, что мы с вами обозначили (увеличение собственной мотивации).

Теперь у нас есть план и прямая мотивация к его выполнению. Работаем дальше.

Прикиньте, сколько вакансий, с учетом средней по агентству стоимости заказа, вам нужно закрыть, чтобы справиться с планом. Это важный момент для вашей психи-ки. Может оказаться, что такого количества никто никогда не закрывал. Ну и что? Все когда-нибудь случается в первый раз. Подумайте лучше о том, что кто-то из тех, воз-можно, кого вы знаете, превысит ваш "рекорд". Рекорды ведь для того и ставятся, что-бы их бить. Тысячелетия это делается из года в год. Быстрее, выше, сильнее. Сколько дурацких страхов связано у граждан с тем, чтобы сделать что-то, чего еще никто не де-лал. Оставьте страхи, и помните только о том, что возможно всякое. Ваши сегодняшние достижения завтра для всех станут нормой.

И не забудьте пользоваться всей информацией, которая есть в агентстве по инте-ресующему вас вопросу. Средние сроки, средние суммы, средние количества заклю-ченных договоров, направленных резюме, прошедших собеседование и т.д., и т.п. Та-кая информация запрашивается сотрудниками крайне редко. И зря! Чтобы адекватно оценить свои возможности, не вредно иной раз поинтересоваться чужими. Кроме того, это еще один способ сказать себе правду.

Вы уже поняли, сколько вакансий вам необходимо закрыть? Теперь умножьте на коэффициент прогнозируемой случайности для закрытых вакансий (КПС-З) и округли-те до большего числа. КПС-З рассчитывается как отношение общего числа закрытых вами за последний квартал вакансий к общему числу оплаченных. Скажем, если закры-то 10, а оплачено 8, то КПС будет 1,25. Выходит, если для плана вам нужно иметь 5 оп-лаченных вакансий, то число закрытых должно быть 5 * 1,25 = 6,25. Округляем до большего – итого, 7.

Чтобы закрыть семь вакансий… сколько нужно получить заказов? Очень просто – по приведенному выше шаблону рассчитайте КПС для полученных заказов (КПС-П). Разберитесь, если еще не разобрались, с тем, какой заказ считать полученным. Здесь поможет процедура внутрифирменной оценки заказа. Качество заказа оценивается ря-дом сотрудников агентства по ряду параметров, таких как соотношение условий и тре-бований, планируемые сроки, подписанный договор и др. Я бы рекомендовал считать полученными только те заказы, которые набрали определенный балл, скажем, 4 по пя-тибалльной шкале и выше, а от прочих отказываться. В противном случае вы рискуете заиграться, и выйдет не план, а черти что.

Иногда, впрочем, вера побеждает самые негативные внутрифирменные оценки. Жаль только, что почти всегда это связано с таким увеличением объема работ и сроков выполнения, что я не знаю подчас, хвалить ли сотрудников за настойчивость или ру-гать за непроизводительный расход времени.

В любом случае скажу: заказчики, которые не идут на ваши условия работы – это плохие заказчики. (Другой вопрос, каковы ваши условия работы.)

Рассчитывается все. Так что рассчитайте все до количества поисковых звонков, которое вам необходимо сделать ежедневно. Нет, дальше – до количества фирм для прозвона, которое с утра должно лежать на вашем столе. И если расчет верен, мечты сбудутся, чудеса случатся и судьба будет к вам благосклонна. Верьте в цифру, как я в нее верю, и ни о чем не беспокойтесь. Отзеркаливайте, то есть, я хочу сказать, если ждете определенных заработков, придерживайтесь определенных норм. Работайте по графику, и самое невероятное будет ждать вас в тридцатых числах. Это так же верно, как и то, что я написал эту книгу, ориентируясь сначала на пять, а потом на десять ты-сяч знаков в день.

…А потом и на двадцать. Если вы помните предисловие, то у вас возникнет вопрос о раз-ных видах мотивации (это уже руководителям агентств). Конечно, между нами говоря, успеш-ные специалисты по продажам мотивируются своими будущими достижениями (то есть имеют мотивацию "К"), проверка направления мотивации – один из способов не ошибиться при их отборе. Тем не менее надо помнить, что "К" или "ОТ" сильно зависит от контекста, поэтому "морковку" в виде процентов от сделки не худо подкреплять неким "фиксингом", который мо-жет быть уменьшен по результатам (отсутствию таковых) отчетного периода.

Или еще такое замечание. Есть агентства, где работают так называемые "универсалы", т.е. специалисты, ведущие заказ от и до. А есть агентства, где функции работы с заказчиками и подбора (поиска и отбора) кандидатов разведены. Кто работал по второму варианту, знает, на-сколько разные психологические типы требуются для выполнения этих двух функций. Если взять мой собственный опыт, например, то я не помню ни одного успешного случая перехода сотрудника из "подбора" в "сбыт". Подборщики люди, как правило, консервативные, с мотива-ций "ОТ". Их мотивирует не столько возможность получить немыслимые проценты, сколько страх потерять стабильный оклад. И вот парадокс: я думаю, что "универсалы" попросту со-вмещают в себе две "субличности". Поэтому им нужны оба вида мотивации.

Пишу, представьте, и сам знаю, что пишу полную чушь. В самых успешных московских агентствах сотрудники до сих пор работают за голый процент. И как работают! Все дело, пони-маете ли, в "ментальных картах". То есть, у московских директоров есть убеждение, что можно найти рекрутеров с ярко выраженной мотивацией "К". Они их и находят. А у меня такого убеж-дения нет – поэтому я ввожу разного рода "фиксинги". Впрочем, правда и то, что Москва – не-сколько другой город.

К тому же, сказать вам по секрету, у меня у самого мотивация "ОТ" в сильнейшей форме. Если бы вы умели читать текст под нужным углом (любой текст, в том числе и текст резюме, смекаете?), вы бы давно уже меня раскусили.

второй осёл

Итак, я надеюсь, что теперь у вас все по нотам, то бишь по дням, а то, может, и по часам. Вы знаете, что делать и когда делать. И, я надеюсь, у вас есть запасный вариант на тот случай, если что-то пойдет не так. Пора обратиться к заказчикам.

Очень важно, если вы знаете, что у человека, к которому вы обращаетесь, есть возможность воспользоваться вашей услугой. Вне зависимости от того, нужна она ему или нет. Впрочем, что это, я, кажется, начал писать о продажах? У меня не было такой цели. Продажи разговор отдельный, и продажи в рекрутинге мало чем отличаются от продаж в любой другой сфере. Хотя кое-чем отличаются. Кто знает, может, я и напишу об этом отдельную книгу.

Второй осел – это получение заказа. До того, как получите заказ, ни о чем другом не волнуйтесь. В том числе и об его выполнении. Технология работы над заказом включает в себя и возможность отказа от этой самой работы.

Нужно четко представлять себе, что у перспективного заказчика есть потребность в ваших услугах. Компании, у которых нет кадровых проблем, можно пересчитать по пальцам. Но большинство перспективных заказчиков не рассматривает ваше агентство как средство удовлетворения своих кадровых потребностей, каковы бы они ни были. Ваша задача – выявить эти потребности перспективного заказчика и направить их на себя.

Впрочем, о продажах я все-таки кое-что скажу. Немного, только самое главное. Умейте занять третью позицию по отношению к своему бизнесу. То есть. Один из ключевых факторов при продаже услуг – это цена. И первое, что, как правило, спрашивают: "Сколько?". Причем, если вы себя уважаете, услышав ваш ответ на данный ключевой вопрос, потенциальный заказ-чик не пустится в пляс от радости.

Начнутся разговоры типа "дорого – дешево". Это нормально. Ненормально только то, как эти разговоры воспринимает продавец услуг – например, вы. Сплошь и рядом вы остаетесь в рамках, предложенных покупателем и начинаете размышлять, может он заплатить, сколько вы просите, или нет.

В таких случаях я рассказываю своим сотрудникам о Комнате.

Что такое Комната? Это главнейший инструмент продажи. Несмотря даже на то, что по-тенциальный заказчик о Комнате не знает. Вернее, он-то знает, и даже очень хорошо, но он не знает того, что вы тоже о ней знаете.

У каждого вашего заказчика (у каждого, которого стоит принимать всерьез, и это еще один вариант структуры рынка) существует в фирме особая комната. Это не очень большая комната, метров, может быть, десять квадратных. Хотя бывает по-разному, у кого и значительно больше. Так вот, комната эта битком набита деньгами. Долларами. Они там просто валом лежат. Их ни-кто никогда не считает – бесполезно. Их туда мешками приносят.

И высшие руководители фирмы пару раз в день, не меньше, заходят в эту комнату. Они, сняв пиджак, или прямо в пиджаке, бухаются в кучу денег и купаются в ней. Зарываются, буль-кают от удовольствия, шуршат, пытаются донырнуть до дна, размахивают руками и ногами, за-гребают доллары кучей к себе, потом с силой швыряют вверх, изображая дождь. Зеленые бу-мажки так и реют туда-сюда. Это у них такое удовольствие. Покувыркавшись минут пятнадцать, они, как ни в чем ни бывало, возвращаются в свой кабинет (не забыв строго взглянуть на секре-таршу), берут телефонную трубку и начинают с вами торговаться. И потешаются, слушая, как близко к сердцу вы принимаете их демагогические рассуждения о высокой цене.