Текст книги "Рекрутинг. Как это делается в России"

Автор книги: Александр Иванов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц)

Ой, не так это все. Если говорить о Dero, то описанный выше тип агентства к нему не под-ходит. Не подошел. Именно потому, что ориентация на "солдат", которые беспрекословно де-лают то, что прикажет командующий, себя не оправдала. Не мне создавать военизированные структуры.

И к вам обращаюсь, юные директора агентств. Конечно, есть среди вас, наверное, и та-кие, кто просто посиживает в ожидании, когда усердные сотрудники наполучают заказов, наза-крывают вакансий и принесут вам в клюве кучу денег. Но я сейчас обращаюсь к тем, кто желает все разрегулировать (точнее, зарегулировать) и расставить все точки над ё. Мол, вы знаете, как надо. Может быть, и знаете, – об чем вопрос! Может быть, вы и есть самый умный (самая ум-ная). Но… беда не в том, что это не так (а это точно не так). Беда в том, что у вас может хва-тить личной энергии и обаяния внушить это вашим сотрудникам. Которые будут молиться толь-ко на вас. Они будут старательно исполнять самые глупые ваши распоряжения и снимут с себя всякую ответственность. А потом как-нибудь, в один прекрасный день, отыщется некий нефор-мальный лидер, который объяснит людям ваши ошибки и настроит – постепенно, помаленьку – их против вас. И все, кто мог бы вам помочь, снабдить информацией, взять на себя часть от-ветственности за успех (но и за неудачу), станут вашими недругами. Бойтесь этого.

Солдаты – это пушечное мясо. Они не должны быть умны, они должны быть верны. По-ложа руку на сердце, солдаты в консультанты не годятся. В курьеры – да, может быть. Тогда волочите всю работу сами.

Сегодня (подчеркиваю – сегодня) мой идеал агентства – это сообщество консультантов. Равных, которых соединяет вместе свободная воля и коммерческий интерес. Рекрутерский биз-нес таков, что сложно вести его в одиночку, – только это и служит основанием для существова-ния агентства.

продолжение

Еще рекрутеры делятся по происхождению капитала (российский, иностранный, смешанный) и по нишам, которые они занимают. То есть, проще говоря, разные рекру-теры обслуживают разных заказчиков. Соответственно, и цены на свои услуги они на-значают разные.

Цены на подбор персонала диктует не личное желание рекрутеров, как принято думать, а величина вполне конкретных затрат: на тот же квалифицированный персонал, на помещение в хорошем месте, на оргтехнику, расходные материалы и т.п. Мы пого-ворим об этом в своем месте, пока же надо отметить, что цены на услуги рекрутеров варьируют довольно сильно – от 8% до 30% годового дохода специалиста. Посчитайте, прикиньте, и вы поймете, что разные рекрутеры несут действительно очень разные за-траты.

Еще бы я разделил рекрутеров на две части: тех, которые – в случае ЧЕГО – замо-розят, приостановят свою деятельность до лучших времен, и тех, которые просто смер-тью умрут. Мне кажется, что у тех и других разная мотивация.

У меня есть, что еще добавить о ценах. В случае с ценами спрос определяется предло-жением, а не наоборот. Весь вопрос, кому вы предлагаете.

Сказанное только что отчасти сходится со сказанным несколько выше об уровне поста-новки задачи и прочем. Строго выполняя задачу, сформулированную заказчиком, вы работаете, как правило, с внутренним посредником компании – менеджером по персоналу. И работаете не просто в рамках прайс-листа, – а того прайс-листа, который вам приходится составлять, исходя из представленной мной модели: поиск того, кого скажут, работа с МП, в случае ошибки ответ-ственность на вас.

Лидеры поступают иначе. Они взаимодействуют только с первыми лицами. Причем это не первые лица тех фирм, в которых вторых лиц просто нет (я имею в виду маленькие фирмы), – это настоящие, подлинные первые лица. Которые ездят на дорогих машинах, распоряжаются очень серьезными финансовыми ресурсами, и при этом являются достаточно цивилизованны-ми людьми (если не ущемлять их интересов, конечно). Эти первые лица, когда они становятся заказчиками наших с вами услуг, приобретают ряд особенностей.

Они уважают наши расценки. Я бы сказал, что само качество этих лиц проверяется на от-ношении к 17-25% годового дохода в качестве вашего гонорара. Настоящее первое лицо мень-шая сумма просто обидит. Конечно, они будут торговаться. Но не дай вам бог уступить больше пяти процентов – можете все потерять. Они так рассуждают: "Если он начал с трех, а закончил одной, выходит, он меня на две нагреть хотел!" Так что держитесь крепко. Вторая особенность – настоящие первые лица не стеснены бюджетом. Может и двадцать заплатить, если вы убеди-те его, что дело того стоит (вчера я слышал, что в Москве за одного директора заплатили ше-стьдесят). И третье – он точно знает, кто ему нужен. А менеджер по персоналу только гадает, понравится ли ваш кандидат боссу или нет.

Менеджер по персоналу, как и любой человек, в общем, живет мерками своих доходов. Следствием этого бывает то, что он отсматривает кандидата, руководствуясь не критерием его профессионализма, а исключительно вопросом, "выглядит ли он на те деньги, которые мы должны будем за него заплатить". С первыми лицами в этом смысле, конечно, проще.

Но и сложнее – в том смысле, что они, точно зная, кого хотят, порой совершенно не в со-стоянии этого объяснить. Квалификация нашего брата рекрутера состоит в том, чтобы пре-дельно четко разобраться в словах, которые произносит Лицо, Принимающее Решения, и по-добрать именно того, кого Оно имело в виду. Если у вас не получится с первого раза – второго я вам не обещаю.

другие посредники

Я нарочно вставил эту главку, чтобы отметить существование других посредни-ков. Но писать в ней ничего не буду. Тоже нарочно – чтобы не отбивать хлеб у газетчи-ков. Хед-хантеров любят выставлять в клетках желтой и даже белой деловой прессы, словно диковинных животных. Публика, видите ли, западает на редкости. Знаете, что такое любопытство? Это интерес к тому, что – 99% вероятности – к вам абсолютно не относится. И, значит, не может пригодиться. А такие вещи я бы называл не информа-цией, а желтухой. Впрочем, о некоторых опытах переманивания специалистов я позже напишу.

За эти годы "прямой поиск" настолько глубоко вошел в жизнь рекрутера, что превратился во вполне рутинную процедуру (кривлю душой, но самую малость). Или конкуренция тут заме-шалась, но как-то все вдруг сразу поняли, что чем рыть анкетную базу да рассылать объявле-ния в СМИ, проще позвонить нужным образом в пару фирм и взять искомого кандидата "горя-ченьким". Выяснились приятные побочные явления такой процедуры вроде сканирования оп-ределенного сегмента рынка (результаты которого можно продать, например, заказчику). Гово-рят, что скоро кроме хед-хантинга вообще никакого рекрутинга не останется. Учитывая интер-нет и все такое. Посмотрим. По-моему, останется еще кое-что.

Интересно, как все агентство на пару дней превращается то в поставщиков крупы, то в закупщиков промышленного инструмента, то крупного потребителя молока! На память приходит фальшивый тотализатор из фильма "Афера". Цель, как правило, одна – выйти на лучшего специалиста, занимающего конкретную должность: рядового закупщика либо начальника отде-ла продаж, но иногда требуются сведения о продукции, качестве, системе скидок. Как-то мало компаний (хотя примеры есть и множатся) пользуются ресурсами агентства для того, допустим, чтобы получить информацию о рынке поставщиков и производителей, а то и прямо договорить-ся о закупках через посредничество агентства. Мы же знаем, как это делается, мы умеем, мы уже это делаем. Знаете, сколько вы денег сможете сэкономить, попросив нас исследовать ры-нок продукции, которую вы постоянно закупаете? Не догадываетесь. Практически все нужные вам люди из отделов сбыта (и прочих отделов тоже) есть в нашей базе.

ВАРИАНТ СТРУКТУРЫ РЫНКА

На сегодняшнем рынке есть фирмы, которые не пользуются услугами рекрутеров потому, что они им объективно невыгодны. Их затраты на собственный поиск, привле-чение и отбор кандидатов ниже, чем стоимость аналогичных услуг у посредника. С та-кими фирмами невозможно начать работать без уникального предложения, которое в краткосрочной перспективе может оказаться даже невыгодным для рекрутера, но позже принесет плоды, а то и сформирует новый рынок, если рекрутер способен мыслить стратегически. Проблема здесь та, что низкая цена – необходимое условие «уникально-го предложения» может быть предложена непрофессионалами, которые с работой не справятся. Тогда некогда перспективный заказчик еще более утвердится в мысли, что рекрутеры торгуют воздухом и отнимают время.

Есть фирмы, руководители которых считают, что работа с рекрутерами им невы-годна – ошибочно, в силу того, например, что учитывают не все затраты, связанные с самостоятельным поиском, привлечением, отбором. Такие фирмы, безусловно, являют-ся потенциальными клиентами рекрутеров. Рано или поздно их руководство осознает, что наиболее эффективный путь – сосредоточиться на той деятельности, которая непо-средственно приносит деньги, а сопутствующие работы лучше передать специалистам. Можно изобретать фирменный стиль и рисовать рекламные модули, можно чинить свою оргтехнику и собственными силами проводить аудит, можно подбирать персонал, можно обед варить, нанять зубного врача, массажиста и автослесаря – все это опреде-ленная экономия, но надо же еще и зарабатывать! А как это сделать, ребята, когда фир-ма занимается не производством своего основного товара/услуги, а "самообслуживани-ем"?

Есть фирмы, имеющие столь неудачный опыт работы с рекрутерами (и не обяза-тельно по вине последних), что никакие силы, кажется, не заставят их вновь попытать счастья. Я бы посоветовал рекрутерам привлекать руководство и менеджеров по персо-налу таких компаний к мероприятиям, напрямую не связанным с подбором персонала, но способствующие возникновению доверия. Кажется, простой до наивности совет, но так поступают единицы. В основном с "неудавшимися" клиентами используются две стратегии: "плюнь и забудь" или "а что такого случилось?". Вторая, конечно, имеет больше шансов, чем первая, но чревата сильной головной болью, в особенности, если сбой произошел по вине заказчика.

И есть фирмы, – их много – которые предпочитают другого рекрутера. По тысяче причин, многие из которых могут показаться непреодолимыми. И которые мы просто обязаны преодолеть, но об этом позже.

Сейчас, с высоты прожитых лет и полученного опыта, я понимаю и ясно отдаю себе от-чет, что предложенный мною вариант "структуры рынка" – полная глупость. Но я решил оста-вить его, руководствуясь одним соображением: а что, если читателю так не покажется?

На самом деле (хотя "на самом деле" это только мое мнение, как и все прочие, за ис-ключением заимствованных) вариант структуры рынка в большой степени зависит от агентства, которое этот рынок структурирует. Какие фирмы на рынке есть, каких нет – это ведь, понимаете ли… смотря какие фирмы вы договоритесь замечать. Когда я писал главку "вариант структуры рынка", я в большей степени ориентировался на готовность потенциальных заказчиков Dero к сотрудничеству. Достаточно наивно, скажете вы, но почему нет?

Готов предложить еще несколько вариантов "структуры". Или нет, может быть, правиль-нее будет предложить некий инструмент, с помощью которого вы сами сможете структуриро-вать так, как вам захочется? Но есть ли у меня такой инструмент? Нет его у меня. Но, хотя бы, пару принципов… Вот, например.

Я бы структурировал только "своих" заказчиков. Сразу бы не брал тех, кого я среди тако-вых не рассматриваю. Но! Тут же возникает вопрос: ведь тут, скажут, и сложность. Какого за-казчика считать своим? И здесь у меня есть ответы.

Как вы определяете "свою" одежду? Не правда ли, это одежда, которая вам принадле-жит, во-первых, и та, которая вам "подходит"? Ну, первое пока отбросим, а разберемся со вто-рым. Как вы узнаете, что вам подходит, а что нет? Понятно, как. Первым делом вы берете се-бя… как физическую единицу (размеры)… и свои представления о себе (фасон и пр.)… Короче, у вас есть, на что примерить, и физически, так сказать, и мысленно.

Так же ли хорошо представляете вы свое агентство?

Маленькое пояснение для тех, кто со снисходительной усмешкой отошлет меня к основам маркетинга. Да я ведь не против основ. Какие проблемы, идите к ним, берите и пользуйтесь. Только много ли таких пользующихся? Сами знаете, мало. А почему? А потому, что давайте учиться быть консультантами. "Брать основы маркетинга и пользоваться" – это что? Это неко-торое действие, решение, принятое без нас. Одно из многих возможных. Выходит, у нас была альтернатива, нас ее лишили. (Шучу.) Если подняться еще на один логический уровень вверх, то выяснится, может быть, что для нас ценно выбирать лучшее решение из возможных (ну, к примеру). И даже если, допустим, пока мы не остановились ни на одном, это еще ничего не значит – кроме того, что мы не определились с более высоким уровнем – с тем, кто мы есть.

Усекаете? От того, как мы себя определяем (кто мы) зависит то, что для нас ценно, а от этого, в свою очередь, спектр наших возможностей, из которых, в итоге, мы выберем какую-то одну. И вряд ли нас удовлетворит ситуация, когда некто станет навязывать нам решение само-го нижнего уровня, пусть даже и верное. Как мы узнаем, что оно верное? Сначала надо прой-тись по всей линейке.

Эх, здорово консультировать! Приглашайте меня – вместе получим удовольствие.

Я вот что – по серьезному – насколько я в принципе так могу – думаю. В той же нашей матушке России нашлось преогромное количество людей, никогда не читавших умных книжек и, тем не менее, создавших весьма успешные бизнесы. В то же время у нас достаточно обучен-ных специалистов, с дипломами и сертификатами, от которых никогда – вы слышите, никогда – не будет никакого толку в той области, где они подвизались.

Это иллюстрируется простым примером. Десятилетия (!) мальчики тратят на то, чтобы обучиться игре на какой-нибудь скрипке. Ежедневно по 4-6 часов они упражняются, стараясь придать

 
Перстам сухую беглость
И верность уху.
 

Представьте, что такие мальчики, начиная с семи лет пиликают каждый божий день, по-сле чего поступают в консерваторию и продолжают пиликать. Их не так много, этих избранни-ков, но все же Менухиных среди них еще меньше. Они даже не все становятся сколько-нибудь заметными скрипачами, не то, что выдающимися. В основном ремесленники. Кошмар заключа-ется в том, что всегда найдется какой-нибудь ресторанный скрипач, который, не получив кон-серваторского образования, тронет вашу душу несравненно больше. Потому что у него дар – дар божий, как это иногда говорят? Моцарт и Сальери.

Умники играют на вторых ролях в командах счастливчиков. Образованные нанимаются к талантливым. Вообще жизнью ничто не управляет в большей степени, чем твердое намерение. Вот почему каждый гасконец с детства академик.

каких фирм на рынке нет

Да, забыл сказать, каких фирм на рынке нет. Тех, которые сами находят рекрутера и начинают с ним четко, беспроблемно, платежеспособно, долгосрочно работать. Нет, есть, конечно, такие фирмы, но невозможно протянуть на рынке и полугода, если ори-ентироваться только на них.

Однако, при всем том, рекрутеров можно разделить на тех, кто ищет заказчика, и тех, кого заказчик ищет сам. (Предыдущее утверждение при этом не отменяется – про-блем хватает с любым заказчиком.) Для меня в должности консультанта рекрутингово-го агентства очень велика составляющая продавца. Есть рекрутеры, у которых это не так. По разным причинам. Но после кризиса, когда заказы на рынке практически исчез-ли, умение продавать спасло нас. Хотя… Может быть, я и не прав. Выжили же те, кто практически не придает продажам значения. Тут все стиль, наверное, индивидуальный стиль.

Сегодня я не стал бы выражаться так однозначно. Парадокс жизни заключается в том, что она склонна оправдывать и подтверждать ценностные установки субъектов. Для одного бес-проблемных клиентов нет – и он их никогда не увидит. А для другого нет клиентов проблемных – и это подтверждается на каждом шагу. Вот почему изменять выгодно себя, а не рынок. Рынок – это территория, на которой каждый пользуется своей картой. И есть предприниматели, у которых на карте сплошь болота да камни, а есть ведь и наоборот. Понятно, кому легче.

первый парадокс о рекрутере

Рекрутер – узкая специализация. Все, что он делает, в сущности (или все, за что ему, в сущности, платят) – подбирает специалиста по критериям, указанным заказчи-ком. С одной стороны, это дает рекрутеру неограниченную возможность совершенст-воваться в своем деле, ни на что не отвлекаясь. С другой же стороны, такая "узость" умаляет подчас его профессиональные достоинства, сводя их к простому навыку опера-тора базы данных. В самом деле: составил запрос, вынул из картотеки нужные анкеты – и дело в шляпе! Любопытно, что молодые рекрутеры при начале своей деятельности воспринимают себя именно так, оставляя за кадром самое сложное, а именно качест-венную составляющую работы посредника рынка труда: сведение интересов работода-теля и соискателя, которое и обеспечивает последним долговременное сотрудничество, а рекрутеру – добрую славу на рынке.

Впрочем, истинно ли в этом парадокс? Может быть, парадокс в том, что молодое, неопытное агентство вполне в состоянии конкурировать с агентством заслуженным, со стажем? Потому что агентству со стажем нечем, в сущности, кроме известного имени да престижной цены, увлечь заказчика?

А какие, между прочим, у рекрутера конкурентные преимущества?

Так называемый первый парадокс, который заключается в том, что профессия рекрутера соединяет несоединимые личностные качества, представляется мне сегодня просто глупостью. Это не так часто встречающийся профиль – да. Но было бы ошибкой считать, что он не встре-чается вовсе.

Знаете, что иногда приходит мне в голову? Что так называемые "универсалы" часто ока-зываются успешнее, потому что их личность более сбалансирована, что ли. Они внутренне (да и характер работы им не позволяет этого) не готовы засиживаться у компьютера и копаться в папках резюме, забыв о времени. Рекрутер – проактивный тип.

конкурентные преимущества рекрутеров

С точки зрения заказчиков, конечно. А с какой другой точки они могут иметь значение?

1. Имя агентства. Сгусток информации о рекрутере. Если оно у вас есть, скажите его, – и заказчик (здесь читай – опытный менеджер по персоналу) в одну секунду будет проинформирован о том, с какой группой соискателей вы работаете, каковы ваши средние расценки на услуги, каковы ваши последние успехи и неудачи на рынке, хорош или плох ваш персонал. В подробностях. Менеджеры по персоналу очень общительные люди. Общаясь между собой, они неукоснительно рассказывают об агентствах, с кото-рыми имели дело.

2. Личность консультанта агентства. Все единодушно признают, что она – самое главное. Я не знаю, самое главное для чего именно, однако присоединяюсь. Один хо-роший консультант может вытянуть одно плохое агентство. Что значит "хороший"? Я предлагаю слово "услужливый", то есть ориентированный (или мотивированный, внут-ренне и внешне, а лучше сказать: самомотивированный, как это случается с талантли-выми людьми, которым как бы не нужна мотивация, чтобы делать нечто) на то, чтобы оказать заказчику УСЛУГУ. Это не просто специалист, который решает проблемы за-казчика. Это специалист, подготовленный для решения таких проблем. У него есть природная предрасположенность, у него вся сенсорная система настроена на сбор ин-формации, относящейся к проблеме. У него есть дар, навыки и желание, необходимые для того, чтобы проанализировать информацию и найти решение. Он организовал свою работу в агентстве таким образом, что проблема заказчика действительно может быть решена. Он учел, согласовал и юридически закрепил выгоду всех сторон. Понятно, за-казчик просто мечтает о встрече с таким специалистом.

3. Условия работы. Здесь важен баланс. Может показаться, что заказчики спят и видят рекрутеров, рвущихся в бой по первому слову, без подробных собеседований, без подписанных форм и договоров. На самом деле все иначе. Если менеджер по персоналу пойдет шить себе пальто, его отнюдь не обрадует, когда портной – не сняв мерок, ниче-го не записав и не зарисовав – бросит: "Все в порядке, через неделю приходите заби-рать". Потому что так не бывает. Есть, между прочим, портные, которые могут сшить изделие на глаз, без всяких там мерок и предварительных обсуждений. Но они не ста-нут этого делать. Потому что внимание к заказчику, выслушивание его входит в услугу. Подписывая с вами договор, заказчик страхует не вас, он страхует себя. Вы страхуете его от неожиданностей, от срыва сроков, неисполнения гарантий и прочего, и это вхо-дит в стоимость. Поэтому ваши услуги и дороже. Запомните только одно: подробно и тщательно – не значит медленно и занудно.

4. Направленные резюме и кандидаты. Если вы пришлете "не тех" специалистов, всем остальным можете подтереться. Если "тех" у вас не нашлось, не посылайте ника-ких, просто позвоните и скажите, что, мол, "тех" не нашлось. В этом случае вас будут уважать, а в ином – презирать.

Я не сказал о ценах. Намеренно. Сегодня цена важна, а год назад, до кризиса, бы-ла не важна. И через год, может статься, не будет иметь значения. Знаете, я как-то верю в загадку русской души, в национальную особенность. Нам свойственно тратить. Про-сто сейчас не тот момент. Но и то – денег по-прежнему не считают. Жаться да копееч-ничать, оплачивая услуги – это не экономия, а спорт или глупость. Между прочим, опасные – ситуация на рынке переменится, а имидж скряги останется. Так что цена – не стабильный фактор конкурентоспособности.

Отдельно надо сказать о технологиях. Для меня это слово – и содержание, и, од-новременно, оболочка всех перечисленных пунктов. Имя агентства – это его техноло-гии, консультанты – этих технологий носители, условия работы вытекают из техноло-гий, подобранные кандидаты – продукт технологий. Сказать, что технология – фактор конкурентоспособности для меня все равно, что перечислить эти самые четыре пункта.

И еще, о чем я не сказал – имидж рекрутерского цеха в целом. Важный момент. Это как национальность. Принадлежность к определенной группе характеризует тебя в глазах клиентов больше, чем ты сам себя характеризуешь. Из чего следует вывод, что забота о лице нашего профессионального цеха для нас сегодня выгоднее, чем забота о собственном лице. А ситуация покамест такова, что совокупное лицо сообщества силь-но недотягивает до лиц отдельных его представителей. А надо бы наоборот!

Небольшое отступление о ценах. Любопытно, какие процессы имеют протекать в голове заказчика по этому поводу. Сначала – сначала – он смотрит на цену агентства. "Сколько-сколько? Цифра Икс?" – восклицает он. "Дорого!!!" И бежит к вашему конкуренту, а то и к не-скольким, где ему с радостью дают успокоительное в виде икс-пополам, после чего следует удар по рукам с последующим их счастливым потиранием.

Бывает! Случается, дело у них выгорит, и вы останетесь с носом. Ваш конкурент получит икс-пополам, а вы получите шиш. Примите это с достоинством. Вы просто стоите дороже. По-этому у вас и заказов, может быть, меньше. Поэтому вы в состоянии уделять каждому из них больше времени. Думать, а не прыгать. Поэтому шансов закрыть конкретную позицию, – за ва-ши, за нормальные, за настоящие деньги, – у вас существенно больше, чем у "пополамщика". А заказчики… Они возвращаются. Поверьте, они всегда возвращаются.

Они возвращаются неожиданно. Иногда через длительное время. Вдруг вы обнаруживае-те в своем ящике письмо или получаете телефонный звонок – неважно. Суть всегда в том, что они искали, но не нашли. Вы увидите у них в руках толстую пачку резюме, присланных вашими конкурентами, эти резюме будут сплошь исчерканы, и цена их будет меньше рулона туалетной бумаги.

Это значит, что в голове заказчика произошли изменения. Он перестал думать о том, сколько вы на нем заработаете. Ему уже наплевать, сколько. Потому что ущерб, который он несет по причине отсутствия нужного ему специалиста, в десятки раз больше. Он это понял, он ваш.

И вот тут… вот тут уж не облажайтесь, пожалуйста.

Нижеследующее как бы и без повода, но будет вам полезно. Знаете ли вы о том, что су-ществуют стратегии принятия решения? Упрощенно говоря, люди используют для принятия решений приблизительно одну и ту же процедуру. Не общую для всех, разумеется, а каждый свою. Когда вы откроете эту стратегию, вам станет гораздо легче жить. Многое упростится. Вы будете точно знать, понадобится ли заказчику третье собеседование и сколько времени долж-но пройти от первой встречи с кандидатом до найма. И сколько нужно кандидатов. И сколько кандидат готов (не говорит вам, что готов, а действительно готов) подождать. И нужно ли будет работодателю посоветоваться, и с кем. Оказывается, представьте себе, существует всего не-сколько способов принятия решение, и все они описаны. По видимости покупка автомобиля может отличаться от покупки презерватива, а по структуре, процедурно, по способу принятия решения – нет. Учитесь смотреть в корень!