Текст книги "Рекрутинг. Как это делается в России"

Автор книги: Александр Иванов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 11 страниц)

КОНКУРЕНТЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

кто ваши конкуренты

Не все правильно понимают конкурентную среду. Я, конечно, тоже ее неправиль-но понимаю, потому что в академиях не обучался. То есть, обучался, конечно, но дру-гому, что мне тоже пригодилось, и спасибо моим учителям.

По некоторым оценкам, услугами рекрутеров в Санкт-Петербурге пользуются се-годня от 3 до 7% фирм. Непонятно, правда, от ста процентов каких именно фирм бе-рутся эти три и семь. То есть, от списочного состава или от живых? Непонятно, но все равно, крайне мало. Хотя почему мало? От нескольких сотен до нескольких тысяч. Это как минимум означает, что ежемесячно в городе закрывается, силами посредников, от нескольких сотен до нескольких тысяч вакансий.

Можно и по другому посчитать. В СПб действует около 40-ка "крепких" рекруте-ров, включая действительно очень крепких и крепких так себе. Допустим, в среднем в каждом агентстве работает по 5 консультантов, и каждый из них закрывает по 2 вакан-сии в месяц. Итого 400 вакансий закрывается рекрутерами ежемесячно. Разделим – про-сто так, на всякий случай – полученную цифру на два. Двести. А сколько вакансий за-крывает в месяц ваше агентство? И вы говорите, что нет конкуренции? Ха-ха. Но это Бог с ним. Хуже то, что вы думаете, будто на рынке нет заказов. Истинно говорю вам: их есть на рынке! Есть. Надо только как следует шевелиться.

Это один пирог, за который вам следует взяться, если вы думаете выжить в кон-курентной среде.

А вот и второй. Вы спрашивали себя: кому фирмы гарантированно платят деньги за аналогичную работу? Кому? Например, газетам. Всякая почти фирма дает рекламу о вакансиях. И платит соответствующему СМИ. Я согласен, это небольшие деньги. Но их платят. Гарантированно. За работу, которую могли бы сделать и вы. На рынке есть деньги. Стоит над этим поразмыслить?

Но это еще не все пироги. Фирмы своих сотрудников обучают? Обучают. Деньги тратят? Тратят. А могли бы те же деньги – или меньшие – потратить в вашем агентстве на поиск уже обученных.

Если вдуматься, то любая копейка, потраченная на персонал не у вас, заплачена вашему конкуренту. Может быть, даже та копейка, что ушла на покупку настольных ламп. Приглядитесь – нет ли здесь каких возможностей?

И уж точно это касается менеджеров по персоналу. Наши опросы показывают, что 60% МП только и занимается, что поиском, привлечением и отбором. О, работодатели! Дайте нам их зарплату и бюджет, и мы с этим прекрасно справимся. В лучшем, как го-ворится, виде. Вы только подумайте, сколько у нас для этого материалов и инструмен-тов.

Каждый, кто уже находит или потенциально может найти нашему заказчику нужного спе-циалиста быстрее, чем мы – это наш конкурент.

Внутренние рекрутеры (специалисты по поиску и отбору, работающие в компании заказ-чика) пока не очень эффективны, и вот почему. Как правило, внутренний рекрутер сейчас – это тот же менеджер по персоналу, на худой конец его помощник. Т.е. функция вполне не выделе-на. И второе – на такого специалиста сваливается вся прорва вакансий фирмы. У него рук не хватает на всю работу, поэтому он вынужден делать ее абы как. Руководители компаний слабо разбираются в рекрутерском бизнесе.

Вот если будет нанят специалист специально для закрытия определенных позиций (или групп позиций), да ему будет поставлен реальный план, да положена хорошая зарплата… вот тогда он неизбежно нас потеснит. Только навряд ли это принесет особенную выгоду заказчику. Хотя… Принесет, конечно, и даже существенную, только потребует предварительных расходов. Перекупка рекрутера в хорошем агентстве, вложения в источники поиска, информационную систему… Все это окупится не сразу и при достаточном объеме работы. И я не вижу пока, что мы сможем противопоставить этому процессу. Может быть, комплексное обслуживание, куда рекрутинг будет входить как составляющая?

Средства массовой информации можно было бы не считать серьезным игроком (в осо-бенности когда речь идет о "верхних" позициях), если бы на рынке не появился интернет. Каж-дое, буквально, агентство сегодня размещает свои вакансии на сайтах, посвященных работе. А сайтов таких – десятки, т.е. десятки только приличных, а сколько вообще их? И работодателям тоже никто не мешает заниматься тем же – т.е. развешивать вакансии и собирать резюме.

Они так и делают, и общего баланса на рынке кадровых услуг это не нарушает, но вопрос в другом. Появляются специализированные сайты – своего рода электронные агентства, через которые можно подбирать персонал, не выходя из офиса. Им без году неделя, но что будет, когда они соберут значительные базы данных? Понятно, что особого доверия в России к элек-тронным услугам нет и, может быть, в этом столетии оно и не появится, но все-таки. Я покамест вижу только один выход – работать с электронным бизнесом как можно теснее. Вполне элек-тронным он не станет никогда, на местах его должен ведь кто-то представлять, правильно? По-чему не мы с вами? Будем иметь хотя бы комиссионные.

И, наконец, другие агентства. Я бы не слишком боялся иностранцев, которые в России ничего не понимают и не поймут. Но я попытался бы всерьез отнестись к агентствам с большим опытом работы на рынке и хорошими финансовыми показателями, во-первых. Они обязательно будут пытаться взять рынок под свой контроль, и тут вам стоит держать нос по ветру. В том смысле, что, когда крупняк начнет шевелиться, вы можете подсуетиться и выиграть. (Без раз-ницы, в данном случае, к кому вы относитесь – тоже к крупняку или к мелкоте.) Во-вторых, опасность представляют люди, у которых есть деньги, и которые готовы вложить эти деньги в рекрутинг. При достаточном объеме инвестиций можно сколотить весьма серьезное агентство из "готовых" рекрутеров (просто переманив их). Это затея рискованная, но если во главе дела станет человек с мозгами и волей, вполне выполнимая. И специалисты, к слову сказать, могут быть уведены, в том числе, и у вас. Поэтому ищите инвесторов.

Итак, внутренний рекрутинг, электронный рекрутинг, традиционный рекрутинг, – вот ре-альные наши конкуренты сегодня.

создание конкурентной среды

Сегодня наша главная беда – демпинг. В безумном стремлении выжить и закре-питься на рынке масса агентств предлагает такую дорогую услугу, как подбор персона-ла, буквально, понимаете ли, за гроши. Неудобно даже как-то. Я придумал, как с этим бороться. Конечно, к тому времени, когда эта маленькая книжка прославит меня, про-блемы демпинга отойдут далеко в прошлое. Но, может быть, остроумие, каждоднев-ной пищей которого является наша скучная жизнь и которым буквально напичкана эта книга, не будет забыто и вдохновит другого скромного автора (или меня же, почему нет) на изящное решение новой сложной задачи.

Надо повышать качество услуг, вот что. До тех пор, пока заказчики не привыкнут к качественным услугам. Надо превращать консультантов агентств в подлинных кон-сультантов. Которые будут жевать и заказчикам в рот класть. Чтобы заказчики только глотали и нахваливали.

Надо переломить ситуацию. Ситуация, конечно, и сама переломится. Так уже бы-ло. Кажется, цены никогда не вырастут. Вырастут. Кажется, компании вечно будут из экономии делать все сами. Не будут. Кажется, рекрутеры, которые действительно уме-ют работать, всегда будут со всеми прочими рекрутерами на равных. Не всегда. Вспом-ните хоть весну-лето 1998 года.

Человеку (а компании в еще большей степени) свойственно тянуться к комфорту. Чтобы за нас кто-то делал что-то, что нам уже скучно. Или на что времени не хватает. Или за что легче заплатить. Налетают холодные ветры, рвут с нас одежду, мы остаемся голенькими, начинаем считать копеечки. Но выглянет солнце – и все катится заново.

Таким образом, правда восторжествует, и вы себя покажете, если ориентируетесь на завтра, а не на вчера. А завтра, как известно, это когда заказчик потребует от вас всех ваших знаний и умений и заплатит вам столько, сколько вы стоите.

Как-то вопрос этот сегодня утратил актуальность, мне кажется. Нет, не в регионах, конеч-но. В регионах не то. В регионах интернет используется слабо, и денег там вкладывается меньше. Хотя кое-где очень даже вкладывается денег, но я все-таки говорю о ситуации в це-лом. Поэтому для регионов вопрос создания конкурентной среды остается более, чем актуаль-ным.

Вот как! Начал за здравие, а кончил за упокой. То утратил актуальность, то не утратил, самого себя не поймешь.

Как видно, придется начать с самого начала и заявить, что рекрутинг, если взять его как процесс, можно разделить на две большие части. Первая часть – получение работы, вторая – выполнение. Выполнение – это все то, что относится непосредственно до закрытия вакансии: поиск, привлечение, оценка соискателей, организация встреч с заказчиком, получение денег. Когда вы работаете над второй частью, никакие конкуренты вам уже не помеха – параметры, сроки, суммы согласованы. А вот первая часть – она бешено конкурентна. Получить заказ (не абы какой, а именно такой заказ, который вам нужен) чуть ли не сложнее, чем его выполнить.

Когда я говорю о конкурентной среде, то я что имею в виду? Что она – если неразвита – пригибает, лишает мотивации. "Правильная" конкурентная среда заставляет повышать качест-во услуг и не дает ронять цены, а "неправильная" – ровно наоборот. Если в вашем городе ка-чество никого не интересует (заказчик, например, просит присылать всех примерно подходящих под требования, не подписывает договор, не в состоянии толком описать вакансию, зато отча-янно торгуется за сто долларов и т.д. и т.п. – и это правило), значит, с конкурентной средой проблемы.

А как с этим работать?

Есть два пути: либо поставить все это дело (развитие конкурентной среды) под контроль, либо вообще забыть о том, что есть такое понятия (конкурентная среда) и работать как ни в чем не бывало.

Ведь нет, действительно, никакой конкурентной среды, а есть только ваша "ментальная карта". На которой, может быть, до того, как вы прочли эту главку, никакой конкурентной среды не значилось. И вы жили в полном неведении относительно нее, и прекрасно жили себе.

Впрочем, до меня у вас, очень вероятно, и ментальной карты-то не было.

Не знаю, насколько серьезно это выглядит, но я говорю о действительно важных вещах. Принимать какие-либо обстоятельства в расчет или не принимать, и сколько вариантов пове-дения иметь в этих обстоятельствах, если вы их все-таки принимаете, – это ваш выбор, ваше решение. Вы можете сказать: "Я выше этого" и в действительности оказаться "выше". Утвер-ждения "я живу в плотной конкурентной среде" и "конкурентная среда есть то, что никак меня не касается" – это два равно достоверных утверждения, просто из разных карт. Вопрос в том, если вы решили быть "выше", чтобы это было подлинное, "конгруэнтное" решение. Здесь нельзя наполовину.

А если вы хотите поставить все под контроль, то… вам, в первую очередь, нужно сказать себе: "Я – тот человек, который может поставить некоторую ситуацию под контроль". И запас-тись терпением. Потому что среда, как и всякая система, обладает большим запасом прочно-сти. Даже, я бы сказал, таким, что прямо воздействовать на нее бесполезно. Представьте себе теннисный мяч из упругой сетки – вот модель системы. Узлы сетки – это части системы. Если надавить – систему можно деформировать. Но стоит убрать давление – она восстанавливает-ся.

Чтобы изменить систему, следует воздействовать не на части ее, а на связи между час-тями. Пример? Представьте фирму. Менеджер по персоналу препятствует (как вы думаете, но это на вашей совести) вашей успешной работе. Вам хотелось бы работать непосредственно с директором. Что случится, если вы скажете МП "уйди, не мешай"? Правильно, система со-жмется и отбросит вас куда подальше. А что случится, если вы дадите директору объективные доказательства того, что МП препятствует его встречам с толковыми соискателями? Т.е. воз-действуете на связи в системе, м? Конечно, воздействовать нужно умеючи.

И еще – вы уверены, что хотите тратить на это силы и время? Я, скажем, долго занимал-ся этой работой (т.е. пытался создавать конкурентную среду), а каков, в итоге, результат? От-носительно сил потраченных – нулевой. Может, и была, конечно, польза. Только я не уверен, что стал бы этим заниматься сейчас. (Впрочем, а чем я сейчас занимаюсь?) Оказаться "выше" среды – эта работа тоже требует значительных усилий, между прочим. Но быстрее окупается.

Я, конечно, не был информирован о свойствах систем, как вы теперь. Если бы мне кто сказал, все бы было иначе. Или нет. Трудно сказать наверное.

СТРУКТУРА АГЕНТСТВА

Структура рекрутингового агентства очень проста. Во всяком случае, структура Агентства Персонала Dero. А других я, по правде говоря, и не знаю. А вы, если знаете, то поделитесь со мной, и я вас не забуду по гроб жизни.

Главный у нас – директор (это, пока что, я). И главные его задачи – организовать работу внутри агентства и представить агентство на рынке.

В реализации первого пункта директору помогают администратор (который ре-шает всяческие административные вопросы) и начальники отделов. Начальники отде-лов, само собой, "играющие тренеры".

Существует мнение, что директор агентства также должен быть "играющим тре-нером". Я полагаю, это мнение не является истинным. Кабы я сам выполнял заказы… откуда бы у меня взялось время на все остальное? И так-то, ни минуты, представьте, лишней. Я думаю, упомянутое требование к директорам рекрутинговых агентств (по-чему только их, кстати?) безосновательно и бессмысленно. Оно основано на заблужде-нии, будто, дескать, самолично закрывая вакансии, директор "чувствует" рынок и не теряет с ним контакта. Пустяки, право! Директору нужно знать, как работают его со-трудники, в первую очередь. Вот им-то как раз и следует не терять контакта с рынком. Что же касается чувств, этих тонких, едва уловимых веяний, которые могут вдруг, в одночасье изменить на рынке всю погоду, – они ведь не на заказах ловятся. Сколько директор может закрыть вакансий? Одну в два месяца, ну максимум две. Какую ин-формацию это даст ему о рынке? Случайную. Не-ет, так о рынке ничего толком не уз-наешь. Я предпочитаю часик-другой потусоваться в каком-нибудь кадровом клубе или свою тусовку собрать (собственно, и собираем). Вот там веяний… Некоторые директо-ра агентств плюют на такие тусовки – мол, на них заказов не получить. Ясно, не полу-чить! Заказы получать – на то есть сотрудники. А директора могут облегчить им эту ра-боту – во-первых, "удобряя почву"; во-вторых, собирая и разъясняя тенденции; в-третьих, оказывая помощь в планировании. Директор – голова, линейные менеджеры – плечи, сотрудники – руки. Это только в футболе руками играть нельзя.

Впрочем, был бы у меня самого директор… Не знаю, что было бы.

Вас, конечно, интересуют названия отделов. Ничего особенного: отдел по работе с компаниями, отдел по работе с соискателями и отдел развития технологий. Вот так, примерно.

Хотя на самом деле все не так. Или не совсем так. Во многом это упирается в сте-пень дифференциации работы. Когда-то, года четыре назад, шесть человек в агентстве вообще делали все: снимали телефонную трубку, проводили собеседование, встреча-лись с заказчиками. Нет, вру. Встречались с заказчиками те, кто получше выглядел, звонили им те, у кого дома была такая возможность. Собеседования проводили те, у кого нервы были крепче. То есть разделение труда было и тогда, по принципу "от каж-дого по способностям". Причем "способности" брались в чистом, не замутненном ни-каким образованием и навыками виде.

Позже, года три назад, в агентстве отчетливо выделялась группа продавцов или специалистов, работающих с заказчиками. Они, впрочем, делали и все остальное, толь-ко что не отвечали на телефонные звонки. Отчетливо наметилась профессиональная развилка: люди, работающие с заказчиками и люди, работающие с соискателями. И ди-ректор. Я уже тогда начал понимать, что развивать и совершенствовать сразу два на-выка – рекрутера и управленца – не получится, надо выбрать что-то одно. К тому же у меня была масса другой работы: разработка бланков отчетности, первые попытки пла-нирования, третья по счету компьютерная база данных, которой персонал упорно не хотел пользоваться… Ну, и так далее.

Пару лет назад я пришел к идее полной дифференциации. Почему и как это про-изошло, я подробно опишу в "Краткой Истории Dero", а вот в чем заключалась идея. Каждый занимается исключительно своим узким участком работы, почти как на кон-вейере. Консультанты работают с заказчиками – ищут заказы, оговаривают условия и координируют встречи с кандидатами; специалисты по подбору работают с соискате-лями – проводят собеседования, ведут компьютерный и прочий поиск; диспетчеры свя-зываются с соискателями и передают им информацию, полученную от консультантов. Пикантность состояла в том, что заказы в отделе подбора распределялись по кругу, то есть – поскольку "подборщиков" было меньше, чем "сбытовиков" – случайным обра-зом.

Полгода назад я эту практику отбросил. Теперь за консультантом прочно закреп-лен один специалист по подбору, причем платит ему (это я залезаю уже в вопросы мо-тивации) консультант. Должность начальника отдела по работе с соискателями сохра-няется – для выполнения учетных функций, во-первых, да и все, наверное.

Вообще, если в фирме больше двенадцати человек, директору одному становится трудно – надо взращивать средний менеджмент. С этим делом столько проблем!… Вы не поверите, если никогда не занимались созданием среднего звена сами.

Отдел развития технологий – это отдел для отработки тех заказов, которые – по воле заказчика – не могут быть выполнены по основной технологии агентства. Очень полезно, но ничего интересного. Главное, что это было вам выгодно и чтобы обмен ин-формацией между сотрудниками разных отделов, работающих с заказчиками, был на-лажен.

Но что же с маркетингом и рекламой, спросите вы? Забыл, каюсь. В согласии с последними веяниями я пытаюсь внедрить эти службы в отделы, оставляя за собой лично только вопросы PR и фирменного стиля. Это нормально, поскольку качествен-ный анализ рынка не делается ли на основе всей информации, которую можно полу-чить о рынке? А кто находится ближе к рынку, я или мои сотрудники? Ясно, что со-трудники, поскольку я больше витаю в облаках. Поэтому им достается сбор информа-ции, а мне, соответственно, анализ. Впрочем, я бы не сказал, что все здесь гладко. Ко-гда-то я думал, что составлять прогнозы и давать рекомендации сложно. Нет, сложно сделать так, чтобы ими пользовались. По этому поводу вспоминаю тезис НЛП: смысл коммуникации заключается в той реакции, которую она вызывает. Так, кажется. Впро-чем, нечего огорчаться, тут все дело в потребности. Не повторение – мать учения, а не-обходимость.

Кхм, кхм… Прежде чем рассказать об изменениях, которые были внесены (а лучше бы сказать "имели место" или "произошли") в структуру агентства, я хочу пояснить свою позицию. То есть зачем я бесчисленное количество раз все менял.

Конечно, из-за метапрограмм! Есть, понимаете ли, типы, которые во всем ищут сходство. Попросите их сравнить божий дар с яичницей, они и то скажут что-нибудь типа того, что яични-ца тоже в своем роде дар. Для таких личностей все кошки ночью серы. Это они употребляют через слово "всегда", "все", "никогда", "никто", их подруги похожи на актрис, а друзья – на других друзей. Они чаще говорят "мы" вместо "я" и очень редко противоречат. И они, пред-ставьте, гораздо реже меняют работу (в частности) и страсть к переменам менее в них сильна (вообще). Чем в ком, спросите вы?

Чем в людях, ориентированных преимущественно или в большей степени на различия. Они вам скажут, сравнивая два одинаковых листа бумаги, что один лежит ближе к краю стола, а на другой иначе падает свет. Они вечно повторяют "так или иначе" и "с другой стороны". На любое ваше замечание они отвечают фразой, которая начинается с "но". (Есть среди них и такие, которые зеркально противоречат всему, что слышат – крайняя форма.) И этим людям нужны перемены. Они или меняют периодически что-то в работе, или меняют работу.

Впрочем, не надо абсолютно доверять всему, что я пишу. В Dero, например, работает со-трудница с чрезвычайно сильной метапрограммой "различия", работает шесть лет и является в некотором смысле образцом здоровой консервативности. Но исключения только подтвержда-ют правило.

Если вам интересно, в предыдущем абзаце я не менее четырех раз обнаружил свою склонность к различиям. А в предложении, которое вы только что прочитали, – два раза.

Я это к тому говорю, что есть разные объяснения нашим поступкам. Самые ненадежные их них – рассудочные, те, которые идут "из головы". Психологи называют их "рационализа-циями", кажется. Но истинные причины всегда (или почти всегда, или очень часто) лежат глуб-же. Вот почему я чаще обращаю внимание не на то, что говорит заказчик или соискатель, а на то, как он это говорит. Больше толка, честное слово.

Но здесь, конечно, разумно вставить и рациональное объяснение (если вы не забыли еще, о чем идет речь). Так вот оно. Я с определенного времени ставил задачу увеличить обо-рот Dero в три раза. Не из спортивного интереса, а чисто из меркантильных соображений: денег было мало. Впрочем, спортивный интерес тоже примешивался – я отношу себя к "людям вызо-ва" и даже считаю, если совсем уж удариться в лирику, что только вызов и оправдывает суще-ствование. "Песню о соколе" помните? Хотя за сценарий, заложенный в этом произведении, Горького следовало бы поставить к стене, конъюнктурщика этакого. Непременная гибель "гор-дого сокола" – это же только его правда, почему ж он обязательно должен погибнуть? Соколы живут среди нас, и хорошо живут. Хотя и ужи неплохо устаиваются.

Что-то я все отвлекаюсь. Просто мне есть, что сказать.

Да. Каждый раз, когда я понимал, что очередное изменение не приближает меня к цели, я снова что-то менял. Один из отцов НЛП, Ричард Бэндлер, говорил: если что-то не работает, делайте что угодно другое. В этом есть смысл, согласитесь. Если вы звоните в дверь, и вам не открывают, не попытаться ли постучать, или кинуть камешек в окно, или накрутить по телефо-ну, или крикнуть, или спросить соседей? Если дорога не ведет к цели, можно идти по любой другой, не все ли равно?

Впрочем, кое-чего я не знал. А именно того, что в системах обратная связь проходит с за-держкой. Простая иллюстрация: агент звонит в компанию и пытается продать услуги своей фирмы. Безуспешно. Но безуспешно ли? Все зависит от временной рамки. Если он, не получив заказа тут же, поставит на потенциальном заказчике жирный крест, это глупый агент. Ведь ин-формация принята, первый шаг сделан. Через месяц, через полгода, через год, в особенности если он не оставит усилий и будет достаточно изобретателен в попытках, два из десяти (цифры от фонаря, просто для примера) потенциальных заказчиков перейдут в разряд активных. И кто-то станет постоянным клиентом. В системе обратная связь проходит с задержкой.

Мне хотелось утроить этот проклятый оборот, и я проявлял достаточно изобретательно-сти и настойчивости, но, боюсь, не был достаточно терпелив. Вследствие чего относительно большей части своих управленческих и прочих инициатив я не могу сказать сегодня, насколько они были удачными, – я просто не дождался обратной связи. То, что в итоге я достиг результа-та, не оправдывает меня перед многими моими сотрудниками, которые предпочли покинуть агентство, так и не увидев подлинных результатов своих усилий. Не знаю, насколько это умест-но здесь, но я говорю вам спасибо и прошу прощения за то, что не обладал достаточными зна-ниями и опытом, а главное – гибкостью, чтобы вас удержать. Я не смог вам передать свою уве-ренность в том, что наша борьба не будет бесконечной. Впрочем, я так и не думал и сейчас не думаю. Жизнь – это вызов, работа, профессия – это вызов, и все мои коллеги – люди вызова. Вот так.

ЕЩЕ О СТРУКТУРЕ

Теперь, когда я объяснился и почувствовал облегчение, скажу пару слов о том, как – уже – изменилась структура. Где-то выше я говорил, что сегодня вижу агентство не взводом готовых в огонь и воду солдат с собою во главе, а как сообщество консультантов – свободных и равных, объединенных в фирму благодаря личному осознанному выбору. То есть каждый из таких ре-бят (и девчат) мог бы, в принципе, работать один, только издержки при такой работе были бы выше. Таким подходом обусловлена и структура агентства.

Никаких отделов нет, но есть лица (в должности заместителей директора), отвечающие за все входящие денежные потоки (сбыт), за все исходящие денежные потоки (финансы) и за работу с кадрами. Все эти функции – распределенные, что и немудрено, ведь в агентстве на сегодняшний день работает всего 10 сотрудников. Еще одна такая функция – реклама и PR агентства.

Что касается собственно рекрутерской деятельности, то должности диспетчеров сегодня упразднены, с кандидатами созваниваются "подборщики" или "ресечеры", кому как привычнее (оба слова звучат одинаково глупо, на мой взгляд, но ничего лучшего пока предложить не могу). Работа над заказом "в четыре руки" стала возможной тогда, когда изменилась концепция агентства. Если хотите, я расскажу об этом изменении в двух словах.

А про структуру закончу. Главная мысль – структура вторична по отношении к видению (миссии) и целям (убеждениям и ценностям). Если наша миссия – показывать, что для нас все возможно, а одна из ключевых наших ценностей – вызов, то понятно, что структура время от времени будет изменяться, и даже часто. У вас своя миссия, свои ценности. Моя задача – пока-зать, что у вас есть возможности, есть выбор.

КОНЦЕПЦИЯ АГЕНТСТВА

Теперь, конечно, про концепцию. Я никогда об этом не думал, но в один прекрасный день мне открылась и та концепция, которой мы пользовались, и другая, которая, на мой взгляд, бы-ла предпочтительней. Как это произошло, я не помню, а врать не буду. Но мне стало ясно (как божий день!), что мы в Dero исходим из того, что главное дело рекрутера – закрывать вакансии. И это убеждение имеет для нас несколько вполне нежелательных следствий. Во-первых, мы стремимся закрывать вакансий гораздо больше – потому что чем больше закроем, тем лучше, значит, мы делаем свое дело. Во-вторых, мы беремся практически за каждый заказ, без разбо-ра и изъятий, – ведь, чтобы закрыть больше вакансий, надо получить больше заказов. В итоге у каждого консультанта этих заказов на руках не меньше десятка, и он располагает очень не-большим временем для работы над отдельно взятым заказом. В-третьих, пополнение базы данных (компьютерной, в частности – внесение новых анкет, изменений, дополнений и т.п.) из-за крайней занятости сотрудников находится в полном пренебрежении. В-четвертых, для того, чтобы получать большое количество заказов, нужно следовать политике низких цен. В-пятых… короче, куча всего. Самое важное: очень много работы и очень мало денег.

Но одновременно я понял, что существует другая концепция агентства (как минимум од-на, а может быть, и еще сотня). Вот как она звучит: рекрутер – это человек, который работает с информацией. Он ее собирает, складирует, перерабатывает. И зарабатывает деньги на ее про-даже.

Что это нам дает? Очень много. Изменяются приоритеты. Во-первых, работа становится сразу же на порядок более квалифицированной: одно дело собирать вакансии, другое – инфор-мацию. Во-вторых, информация требует к себе совершенно иного отношения: вакансию взял, закрыл, и нет ее; с информацией необходимо уметь обращаться: хранить, анализировать, пус-кать в ход и т.д. В-третьих, за меньшую работу можно просить теперь куда больших денег: ведь работать с информацией – это вам не резюме перебирать, цена совершенно иная. В-четвертых, вашими заказчиками становятся совершенно другие люди.

Требуются пояснения? Конечно. "О какой такой информации вы толкуете, Александр?" А вы вспомните анекдот про двух строителей, один из которых клал кирпичи, а другой строил дворцы. По сути-то оба занимались одним и тем же, только второй жил в более широкой рамке, благодаря чему был, может быть, несколько счастливее, а раз так, то и успешнее, потому что жизнь больше любит тех, кто счастлив. Между нами говоря, дробить информацию на крупные части (строю дворцы) или на мелкие (кладу кирпичи) – это тоже метапрограмма, так что кто из двух строителей реально чувствовал себя счастливее, еще вопрос. Но консультантам, незна-комым с НЛП, эта история нравится, вот я ее и привел для примера. В том смысле, что суть де-ла от смены концепции, быть может, и не меняется, зато меняется все остальное. Между "гре-бем" и "открываем новые страны" все же есть разница, согласитесь.

А что это за информация такая? А как вы думаете? Представьте на минуту, что вы реши-ли работать с информацией вместо того, чтобы, как очумевшие, закрывать вакансии. "Инфор-мация" пока пусть будет неким джокером. Итак, для работы с ней вам необходимо выделить время. Значит, заказы придет теперь брать не все подряд, а только самые дорогие и "хоро-шие" (т.е. тщательно вами проработанные на этапе получения, чтобы быстро закрывались). Чтобы выполнить этот пункт, вам придется, скорее всего, тщательно изучить рынок (иначе я не пойму, откуда вы возьмете дорогие и хорошие заказы), сегментировать его и прочее. Плюс, вам придется поработать с технологиями (чтобы закрывать дорогие и хорошие заказы быстро и га-рантированно). А еще, конечно, со своей базой данных, ибо "подальше положишь – поближе найдешь", как говорится, а как положить подальше, если как следует не прописан путь? Тут придется и с "железом" разбираться, и с "софтом", потому что иначе я не знаю, как. И совер-шенно ясно, что уровень квалификации ваших сотрудников придется существенно повысить.

Вот, сколько всего нужно (да сколько я еще не сказал), чтобы просто высвободить время для работы с информацией, то бишь джокером. Вы эту работу делайте, а джокера пока при-держим – рано пускать его в ход. Имеющий уши да слышит!

персонал агентства

А знаете что, любезные мои друзья, ведь существует мнение, будто никакого рек-рутинга в России нет! И якобы вообще все, что мы делаем, фиктивно. Чем занимается коммерческая биржа труда? Отбором и направлением к заказчику соискателей, подхо-дящих по формальным критериям. Деньги небольшие (я имею в виду, с заказчика), но и работа не пыльная (я имею в виду, с заказчиком). А чем занимается сегодня рекрутер? Да тем же самым! Я насчитал три отличия. Первое – соискателя сначала спросят, согла-сен ли он поучаствовать в конкурсе. Второе – при отборе будет учтена некая контекст-ная информация, полученная от заказчика, учтена не на уровне знаний, а неким интуи-тивным образом. Третье – в силу того, что рекрутер не имеет обязательств перед соис-кателями (поскольку не берет с них денег), он не будет направлять заказчику "вал" и откровенное "не то". И за эти весьма скромные "услуги" несчастному заказчику при-дется выложить рекрутеру на порядок больше, чем бирже. Безобразие!