Текст книги "Рекрутинг. Как это делается в России"

Автор книги: Александр Иванов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 11 страниц)

Удобство использования метапрограммных профилей в том, что они "снимаются" неза-метно, в процессе любого разговора. Используя их, можно "говорить на языке клиента", со-ставлять достаточно точные и подробные заключения на кандидатов, разбираться в сути взаи-моотношений должностных лиц внутри компаний и много еще чего. Даже книги писать.

Использование метапрограмм избавляет вас от тягостной необходимости вникать в со-держание того, что вам говорят на собеседовании в агентстве или у заказчика. И думать: прав-да это или нет? Вы можете просто болтать с соискателем о погоде и выяснить при этом – дос-товерно! – нужно ли ему время для принятия ответственного решения, умеет ли он советовать-ся с людьми, насколько для него важны чужие мнения, предпочитает ли он размышление дей-ствию, сможет ли выполнять работу, требующую дотошности, сумеет ли общаться с клиентами, каковы его ценности и убеждения, склонен ли он к обобщениям или, наоборот, к уточнениям и так далее. Если то же самое вы узнали и о заказчике, то направить на собеседование кандида-та, который устроит его по "личностным качествам" не составит проблемы.

Проблема будет в другом: найти такого похожего, раз. А вторая проблема: заказчику ведь не нужен приятный собеседник? Ему работник нужен. А для успешных представителей различ-ных профессий характерны общие метапрограммные профили. И они могут сильно отличаться от профиля директора или менеджера по персоналу. И это одно из объяснений феномена, по-чему фирма другой раз отторгает самого нужного ей специалиста. "Не сошлись характерами!"

Для примера. Мне попался такой случай: персональщик с внутренней референцией (что редкость) и его непосредственный руководитель с внешней референцией (что тоже редкость). Руководитель, безусловно, знал, кто ему нужен, и пытался донести эту информацию до менпо-пера. Тот слушал (по должности), но понимал все, согласно своей референции, по-своему. По-скольку первично отсматривал наших кандидатов он, а мы ориентировались на метапрограмм-ный профиль директора, то работа отчаянно не заладилась. Персональщик браковал, на наш взгляд, лучших претендентов. Бог с ним, бросим эту тему и перейдем к следующей главе.

продать кандидата

Вы, может быть, скажете: "На мнение заказчика о кандидате может оказать влия-ние только кандидат". Чушь! Кандидат оказывает влияние, но в самой небольшой сте-пени. А главное влияние – как это и в жизни бывает – оказывает упаковка. Вот смотри-те, я перечислю несколько влияющих факторов:

1. Имя агентства (хорошее агентство плохих кандидатов не пошлет, – думает за-казчик).

2. Личность консультанта агентства (быть не может, чтобы такой грамотный и приятный человек ошибся, – думает заказчик).

3. Четкость работы (надо же, сказали в двенадцать, и прислали в двенадцать, – думает заказчик).

4. Расценки (за такие деньги не может быть плохо, – думает заказчик).

5. Красиво и внятно составленные резюме (это ж надо, читаю – человека как жи-вого вижу, – думает заказчик).

6. Подготовленные к собеседованию кандидаты (из этого агентства приходят просто-таки другие люди, – думает заказчик).

Теперь представьте себе еще такую картинку. Два человека предлагают вам брил-лиант. Один это делает в салоне ювелирных изделий, окруженный другими драгоцен-ностями, стеклом, бархатом и всяческим евроремонтом, с лупой в глазу и документами на камень в руках. При этом вы слышали цену, видите, где касса и где охранник. Дру-гой человек ловит вас за рукав в подворотне и, дыша на вас известно какими испаре-ниями, грязной рукой сует вам какой-то подозрительный камешек, уверяя попутно, что сам он человек не местный и его детям нужны деньги не лечение. А теперь внимание, вопрос: допускаете вы на минуту, что один и тот же камень в руках ювелира и бомжа произведет на вас совершенно различное впечатление? Тем более, если вы в брильян-тах не особенно петрите, а?…

Только не суетитесь!

В свете сказанного о метапрограммах можно заметить, что здесь представлен такой весьма внешне-референтный заказчик. Каких, может быть, и в природе не бывает. Признаться, сегодня у меня относительно продажи кандидата заказчику совсем иное мнение. Представьте, вот пришли вы в ресторан. А вам подали жареную мышь. Теперь скажите, сможет ли вас побу-дить ее съесть даже самый безупречный официант?

Упаковка сегодня – это должное. Без упаковки даже как-то и непонятно. Но думать, что покупатель станет платить за упаковку как за товар – безумие.

И однако. Если товар все же есть, то показать его лучше лицом. Кандидаты по разному готовятся к собеседованию, некоторые вообще не готовятся. А другие все узнают о потенци-альном работодателе, какую-то финансовую, маркетинговую информацию, порой даже хобби директора. Это бывает очень полезно. Полезно также подсказать соискателю, как себя вести. В каком темпе и с какой громкостью говорить, как строить фразы, как сидеть, спорить или согла-шаться. Достаточно простые и невинные вещи, которые помогут незнакомым людям лучше по-нять друг друга. Никакого тут обмана нет – отсутствия профессиональных знаний и навыков это все равно не скроет. Зато поможет общаться.

дебиторская задолженность

Строго говоря, этот осел не последний. Нужно еще подождать, пока кончится га-рантийный срок. Но, когда денежки получены, время летит незаметно. Сколько уже этих гарантийных сроков прошло на моем веку в Dero – сотни! Я бы сравнил заказ с пружиной. От первого звонка в компанию до выхода специалиста на работу пружина сжимается. И не сама сжимается, а консультант сжимает ее, шаг за шагом неумолимо реализуя Технологию. Напряжение с каждым шагом возрастает, и высшая точка на-пряжения – момент между трудоустройством и оплатой. Все еще может случиться – кандидат вдруг откажется или фирма, – и тогда все, все, все!…

Такое часто случается, ведь с людьми работаем. Хотя на самом деле я думаю, что сопротивляются деньги. Это Закон Сопротивления Денег, я его открыл. Он действует везде, где человек хочет получить деньги. И он абсолютно не действует, когда человек собирается деньги истратить.

В самом деле, попробуйте вообразить, какие огромные средства должен вложить производитель, чтобы заставить какого-нибудь пацана купить банку лимонада. И это притом, что тот же пацан ежедневно хлещет лимонад литрами и выпускает наличность из карманов своих родителей (и хорошо, если только родителей) подобно водопровод-ному крану. Еще – каждый из нас знает людей, которые много и тяжело работают, не преследуя никаких "дурных" целей, желая всего лишь только прокормить семью, – а не могут заработать ни черта. И разве не этим же законом объясняется жалкая, как прави-ло, участь тех, кто берет "легкие" деньги с бою – разрушение семьи, лишение свободы, публичное поношенье, всеобщая ненависть и конечная нищета? Сопротивление денег алчущему их огромно. Задумайтесь над этим, организуя свою работу с дебиторской за-долженностью.

Скажите пожалуйста, уважаемые друзья и коллеги, о чем говорит главка, которую вы только что прочли? О чем-то реально существующем? Или только о некоторых моих "ограни-чивающих убеждениях" известного периода времени? "Пружина", "закон сопротивления де-нег", батюшки-светы! Конечно, они будут сопротивляться, если человек встроил себе в голову такой закон, да еще и пружину вдобавок. Хорошо, хоть я сейчас это понял. И вам могу объяс-нить.

Такая странная мысль сейчас влетела в голову. Подумал: вот как сейчас все, начитав-шись, бросятся открывать агентства! И что с нами будет-то, а?

Коль скоро мы затронули дебиторку, самое время чуть-чуть поговорить о деньгах. Я пого-ворил бы о них как о некоторой цели, в связи с чем коснулся бы и темы целей вообще. Для вас не будет новостью, наверное, что некоторые люди целей достигают. Но, может быть, вы будете удивлены (а если нет, то мои поздравления), узнав, что разные люди обращаются с целями по-разному. Даже и те, кто чаще получает то, чего он себе нацелил. Например, некоторые гражда-не своих целей добиваются – и для этого им приходится с кем-то или обо что-то биться. Другие, как я уже сказал, целей достигают (рисуете образ? Такая неподвижная цель вдали, которой не-пременно нужно достичь). Наиболее же предпочтительно, на мой взгляд (хотя это не вполне мой взгляд, меня просто научили), организовывать свое целеполагание так, чтобы цель сама как бы соскальзывала вам в руки, и при этом вам не нужно было бы никуда ходить и ни за что биться.

Скажете, невозможно? Еще как возможно. Только пружину, конечно, из головы придется удалить. А то разожмется и, неровен час, поцарапает череп изнутри.

В "обычной" книжке здесь бы шло изложение техники Правильного формирования цели, но вот беда: мне точно известно, что по книжке таким вещам не научишься. Только голову за-сорять. Поэтому технику излагать не стану, в конце концов это и не предмет, который мы здесь обсуждаем. Предмет – рекрутинг. А что касается целей, то настоятельно рекомендую вам са-мим не полениться написать хоть страничку о дебиторке, а потом внимательно посмотреть, нет ли там какой пружины или закона сопротивления денег.

стратегия агентства

Вот в каком вопросе у меня нет ясности. (Я не намекаю, что, дескать, во всех ос-тальных вопросах у меня полнейшая ясность, а только в этом нет, я хочу отметить только факт: нет, мол, ясности, а вопрос важный.) Стратегия. Даже не в стратегии дело, а в принципе. Полный туман. Технология тем лучше, чем она универсальнее. Допус-тим, сегодня – при сегодняшней конъюнктуре – работает технология с поименованием и последовательностью шагов "1-2-3-4-5". А завтра, при конъюнктуре изменившейся, бу-дет работать технология с шагами "2-3-4"… О чем это я? Да, о принципе. Вот я все ду-маю, совмещаются разные принципы с одной технологией или нет?

Сейчас объясню. Вы можете взять за принцип: "Закрывать каждую вакансию, предложенную агентству заказчиком". Или: "Отказываться от всех заказов, не соответ-ствующих критериям А, Б, Ц". Это будет называться вашей "политикой". Которая мо-жет фатально отразиться на ваших доходах, если будет ошибочна. Или наоборот – воз-несет вас под самый купол, если вы верно угадаете или рассчитаете. Большинство, как я понимаю, не рискует. Политика дело тонкое, а работа наша что рыбалка: подул вете-рок – рыба клевать перестала, дождичек зарядил – опять клев, какой-нибудь болван вес-лом по воде стукнул – и можно сматывать удочки.

Так что принять некую политику и неукоснительно ее проводить… отвага редкая. Вот и я всегда этого боялся. И что получается? Если руководство политики сверху не спускает, каждый консультант в процессе работы выискивает и принимает свою поли-тику, – ту, надо полагать, которую диктует ему собственная успешность. То бишь про-фессионализм, сильно помноженный, как водится, на личностный коэффициент.

Возникает второй вопрос: что важнее, технология или денежные приходы? Если мы говорим о месяце, даже о квартале – приходы. А если о годах?

Представим автомобиль с четырьмя колесами, на каждое из которых есть собст-венный привод – консультант. Один выполняет все подряд и, разумеется, очень деше-вые заказы, зато быстро. Другой манкирует договором, но устанавливает исключитель-но качественный личный контакт с заказчиками, отсюда хорошие, но крайне нерегу-лярные и с растянутыми сроками оплаты. Третий берет только очень дорогие заказы, теребя рынок огромным количеством поисковых звонков и подставляясь перед конку-рентами, из-за чего высок коэффициент случайности. Четвертый абсолютно строго придерживается технологии и крутит ровно, как предписано всеми внутренними инст-рукциями.

Можно сказать, что, если руководство агентства допускает такое, то оно "учиты-вает индивидуальный стиль" каждого консультанта. А можно сказать, что оно демонст-рирует рынку непредсказуемое поведение (то дорого, то дешево, то берем, то отказыва-емся) и само себе роет яму. Еще можно сказать, что это гибкий подход к заказчикам. Еще можно сказать, что это потакание слабостям персонала.

Автомобиль такой, конечно, не поедет. Но с лебедем, раком и щукой сравнение также будет неправомерно – каждый консультант справляется, закрывает вакансии, по-лучает деньги. М? Как по-вашему, какая позиция более приемлема? Жесткая, т.е. толь-ко так и больше никак? Но не назовем ли мы ее топорной, односторонней, негибкой? Мягкая, т.е. учитывающая все требования каждого заказчика? Но не будет ли такая по-зиция дряблой, бессильной, "чего изволите", убыточной, в конце концов?

Боюсь, у меня нет ответов. Может быть, они слишком очевидны? Надо создавать структуру, максимально ориентированную на выполнение запросов того заказчика, ко-торого мы считаем своим и помнить, при этом, о своей выгоде. Ведь, как правило, тот, кто не считает своей прибыли от сделки, не считается и с убытками контрагента. Эх! В любом случае – рекомендую сформулировать несколько возможных принципов работы (как я это сделал в примере с автомобилем) до того, как начнете подводить к воротам первого осла. Что? Про первого осла забыли? Эге, тормозим!… Первый осел – составле-ние качественных списков потенциальных заказчиков.

Уф-ф! Неужели я этот раздел дочитал? Глазам не верю. Пойду-ка, схожу чего-нибудь пе-рекусить.

Если выбирать между правильным и качественным питанием, то я – за второе. Пока ор-ганизм, конечно, позволяет выбирать. Вы не обращали внимания на то, что люди, которые до-роже питаются, дороже и выглядят? Очевидная вещь! То, что вы впускаете внутрь себя, должно быть самого высокого (хорошо, пусть просто высокого) качества, включая никотин и алкоголь, и даже в особенности эти отравляющие организм вещества.

Полезно, когда ваш уровень жизни не хуже, чем у ваших клиентов. Полезно для вашего бизнеса, я имею в виду. Хотя бы в части питания.

А если говорить об алкоголе, то уверения в том, что, мол, в России непьющий человек ничего не добьется, сильно преувеличены. Да и само утверждение… Вы знаете, что подобные утверждения проверяются "от противного"? Можно ли сказать, что в России пьющий человек добьется всего? Конечно, нет. Выходит, и первое утверждение не верно. Пьяницы нам его на-вязали.

Короче говоря, я – за здоровый образ жизни.

Бред, конечно, какое тут здоровье. Впрочем, я же не могу утверждать, скажем, что я про-тив здорового образа жизни? Так. Стало быть, я – за. Будем считать интродукцию законченной.

***

Впрочем, я бы еще вернулся к стратегии. О стратегии сказано мало, почти ничего, а стра-тегия – это важно. И для многих непонятно. Чтобы внести ясность, приведу определение, кото-рое только что нашел в глобальной сети. «Стратегия – общий план ведения войны, боевых операций» (Словарь русского языка). И еще: «Искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе» (Экономический сло-варь). Как видим, слово «руководство» синонимично слову «война».

Итак, поразмыслим пытливым умом. Руководство, как и война, должно преследовать ка-кую-то цель, затеваться ради чего-то. Причем развитие событий предполагается из текущей ситуации, какова бы она ни была. Следовательно, для того, чтобы время от времени фиксиро-вать развитие, вам необходима информация о текущем состоянии дел (раз), образ желаемого состояния (два), перечень самых главных шагов (три) и пара ресурсов, необходимых для "ша-гания" (четыре). Если все это у вас есть – считайте, у вас есть и стратегия.

Стратегия, в отличие от миссии, это план перемещения в очень конкретную точку. На-пример, завоевание лидерских позиций предполагает понимание того, в чем именно вы станете лидерами: объем продаж, доля рынка, прибыль, выработка на одного сотрудника и т.п.

Я еще и потому стал об этом распространяться, что словом "стратегия" часто манипули-руют, не понимая его смысла. "У нас нет стратегии!" Такое пугало для директоров. Еще одно слово – миссия. "У нас нет миссии!"

Про миссию я вам тоже расскажу. Неважно, что это вроде как не к месту, такое всегда к месту. Не давайте запугивать себя непонятными словами, вот что. Я на этом много горел. Тут некая двойная связь. Сотрудники на общем собрании, допустим, чтобы увести разговор от кон-кретных тем (кто сколько вакансий закрыл и денег принес), иногда пытаются перевести его па-рой уровней выше. Типа: "У нас до сих пор нет миссии!". Если вы в такой разговор ввязывае-тесь, вы попали. Либо сотрудники не разделяют миссию, которую вы озвучиваете, либо вас просят разъяснить для начала, что это такое. А поскольку по общим вопросам каждый имеет собственное мнение, то вы терпите поражение. Миссия – дело такое.

У каждого агентства, понятно, своя ситуация, но на всякий случай я объясню, авось вам пригодится.

Миссия – это то сообщение, которое человек (подчеркиваю – человек) несет миру. Когда оно формируется, каким образом – неважно. Важно то, что если вы внимательно посмотрите на окружающих вас людей, вы сможете эти сообщения прочесть. Удивительным образом в каждом действии человека, в любой его вещи даже, во всех проявлениях его характера это сообщение может быть прочитано. "Все будет хорошо, положитесь на меня". "ТАК можно". "Что бы ни случилось, для меня это выйдет боком". И так далее. Собственно, миссия человека в том и со-стоит, чтобы донести свое сообщение окружающей среде (вначале я немножко напутал, по-правляюсь). Миссия управляет процессом подбора идентификаций или субличностей человека. Почему один чувствует себя "сыном", "директором", "хорошим парнем" и "вечным студен-том", а другой – "лидером", "героем-любовником", "свиньей" и "копилкой"? Потому что эти, как и множество других, идентификации наилучшим образом помогают транслировать свое со-общение вовне.

Верите? (А зря. Шутка.)

У миссии есть два главных свойства. Эти свойства стоят того, чтобы посвятить им пару строк.

Первое: ясность сообщения первична, а смысл вторичен. Про человека с ясным, четким сообщением говорят: "это человек цельный". А психологи говорят "конгруэнтный". Конгруэнт-ность обеспечивает успех. Когда конгруэнтный человек чего-то просит, он это получает. Потому что его сообщение миру понятно, оно, можно сказать, написано крупными, четкими буквами. Даже если это сообщение вроде: "Я не такой как все. Я лучше". У большинства людей сооб-щения все-таки слегка смазанные, нечеткие, пляшущие. Для простоты будем считать, что в процессе жизни у них появилась некая субличность – с собственным сообщением, а два сооб-щения для одного канала – это много. Именно вот почему для того, чтобы разобраться с дела-ми самый простой способ – разобраться с собой. Вот тут психологи оказываются очень полез-ны. Для них такую работу провести – раз плюнуть.

Итак, вы поняли смысл? Смысл в том, чтобы стать "цельным". Не хорошим, а понятным. Конгруэнтным. Чтобы ваше сообщение легко читалось. Самый простой способ, как этого дос-тичь – для начала узнать свое сообщение. Проведите опрос незаинтересованных в вас лиц. Я вас уверяю, из пяти человек четыре скажут примерно одно и то же. Если эта информация вас не убьет, первый шаг к конгруэнтности будет сделан. А дальше – будьте самим собой, да и все.

Теперь второе свойство миссии: подсознание окружающих считывает ваше сообщение с чего угодно. Даже с того, как вы держите чашку с кофе. Разница только в том, что специалист сможет это объяснить, а "обычный" человек "просто почувствует". Вывод из этого тот же: будьте собой. Не притворяйтесь, это не в ваших интересах.

(Конечно, надо понимать, что я не для монстров книгу пишу. Предполагается, что ваша "самость" не нанесет вреда окружающим.)

Оставим теперь людей и обратимся к фирмам. Что можно сказать о миссии фирмы? Фирма – не одушевленное существо, никакого своего сообщения у нее нет, оставим мистику. Другой вопрос, что фирма – проекция личности ее владельца, и в этом смысле служит таким же инструментом донесения его личного, владельца, сообщения обществу, как и его галстук или поход в кино.

Так что вопрос о миссии фирмы – это действительно вопрос к первому лицу, при условии, что оно есть одновременно и владелец. А чтобы у фирмы не было миссии – так не бывает. Это как человек без тени.

Поэтому задайте сотрудникам вопрос: "В чем, по-вашему, моя миссия? Какое сообщение я несу окружающим?". И примите во внимание, что миссия не обязательна благородна. Она индивидуальна, да. Но для того, чтобы быть счастливым и успешным, вовсе нет необходимости транслировать: "Я хочу счастья всем на свете". (Только поймут ли это ваши сотрудники? При-мут ли?)

Для примера. Использовать личный пример не рекомендуется, да лучшего нет под рукой. Говорят (а я с этим не спорю, потому что мне нравится), что мое личное сообщение это "воз-можно всё". То есть, типа, если чего-то захотел, то обязательно это получишь. Захотел фирму – будет у тебя фирма, захотел писать книги – будешь писать, захотел научиться фотографиро-вать – нет проблем. Все в руках человека, было бы желание, а обстоятельства – ни при чем.

Что из этого следует? Что миссия Dero, пока я управляю им, будет примерно такой же. И действительно, наше агентство есть наилучший пример того, что "возможно всё".

И формировать, открывать, изобретать какую-либо другую миссию для нас – пустой труд.

Потому что сообщение транслируется непрерывно, по всем каналам, оно "зашито" в ка-ждой транзакции. Офис, реклама, сайт, сотрудники, местоположение, документы, мероприятия – все маркировано сообщением.

"Для меня так это ясно, как простая гамма" (Пушкин).

Причем, понимаете, миссия – это самый высокий уровень. Ею определяются (управляют-ся) все ипостаси, в которых выступает компания (напр. Объединитель, Первооткрыватель, Пе-дагог и т.д.), а также все ценности и убеждения, которые у нее есть (скажем, брать свое там, где мы его находим), а также все ее возможности (например, бросить основную работу и посвятить месяц изучению своего рынка), а также все действия и, понятно, окружение.

Поэтому замена управляющего (я, допустим, перехожу на позицию собственника и нани-маю директора) должна производиться с полным пониманием того, что изменится и миссия, а это самым существенным образом (не обязательно в худшую сторону) отразится на положении компании. Здесь мой личный пример оставим и плавно перейдем к очень существенному во-просу.

Хорошо, когда директор и владелец – одно лицо. А если владельцев несколько, если они в разной степени оказывают влияние на фирму, если управляющий при этом – наемный работ-ник? И у каждого же свое сообщение! Как быть?

Ну, во-первых, "прочесть" сообщение каждого из влияющих лиц. Потом создать для всех сообщений общую рамку (т.е. придумать новое сообщение, которое включало бы каждое из ис-ходных, ни одному из них не противореча). Потом произвести прививку нового сообщения всем, кого это касается (это наиболее сложный процесс).

***

Многое из того, что я прочел в разделе «Технологии», кажется мне верным. Хотя кое-что я и подправил бы. Но не стану. В мою задачу ведь не входит выписать вам рецепт, я просто опытом делюсь. А опыт ценен вне зависимости от того, насколько он был успешен. Как говорит-ся, не бывает неудачи – бывает только обратная связь.

Сегодня меня заботят стандарты деятельности. Такие правила работы, которые одно-временно повышали бы наш рейтинг на рынке и облегчали бы нам жизнь. Думаете, таких не бывает? Еще как! Давайте разберемся.

Мне кажется необходимым, чтобы вместе с резюме кандидата на стол заказчика ложи-лось и некое заключение, сделанное консультантом по результатам его собеседования с соис-кателем в агентстве. Конечно, с одной стороны, это сильно осложняет жизнь консультанту: на-до выучиться методике собеседования, надо научиться писать грамотные заключения, надо тратить время на их написание. Увеличиваются трудозатраты! Но – эти самые заключения (вот дурное слово!) повышают уверенность консультанта в своем выборе, повышают "проходи-мость" кандидата у заказчика, повышают статус консультанта и агентства в глазах заказчика и рынка. Окупаются ли дополнительные трудозатраты? Я не скажу однозначно "да", надо счи-тать.

То же самое и со сбором рекомендаций на кандидатов. Уходит дополнительное время, согласен. Но польза!… Об этом сегодня даже распространяться как-то неудобно.

Еще один стандарт – обязательное присутствие консультанта хотя бы на первом собесе-довании у заказчика. Возможность получить просто-таки огромное количество точной инфор-мации о заказе и возможность помочь своему кандидату (если, конечно, вы на 100% уверены в нем). Этим часто пренебрегают, почему? Нет мотивации лишний раз прокатиться к заказчику? А мотивация работать вслепую есть? Заказчик не согласен? Конечно, если вы сообщаете ему об этом не на стадии обсуждения заказа, а накануне собеседования. Какие еще есть причины? Я не знаю.

Вот эти три момента – письменное заключение, собранные рекомендации и присутствие на первом собеседовании – это возможности, которые открывает убеждение в том, что полу-ченный заказ должен быть выполнен. Когда на карту ложатся их убеждения и ценности, люди готовы отдавать свое (в данном случае я имею в виду дополнительный труд), лишь бы с ними не расстаться. Мы очень дорожим своими убеждениями и ценностями. Поэтому мы организуем жизнь вокруг себя так, чтобы они подтверждались.