Текст книги "Розничный персонал от А до Я"

Автор книги: Василина Бабковская

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 21 страниц)

Размышления на тему: «Сотрудник без опыта: за и против»

Наверное ни одна другая тема не вызывает столько споров и пересудов, как тема сотрудников без опыта. «Брать или не брать, – вот в чем вопрос!» Этот спор извечен, как спор о том, что же первично: бытие или сознание. Кто-то говорит, что нет ничего страшного в том, что сотрудник придет без опыта, а кто-то готов костьми лечь, только бы не брать «неопытного». «Зачем мне продавец, который ничего еще в своей жизни не продал? – приходилось мне то и дело слышать от представителей розницы». Давайте немного порассуждаем на эту тему, и определим все «За» и «Против» сотрудников без опыта.

К аргументам «Против» можно отнести:

– сотрудник без опыта не справится с поставленными задачами;

– сотрудник без опыта очень быстро перерастет свою должность и уволится из компании;

– сотруднику без опыта не особо важно, где начинать свою трудовую деятельность, ведь первая работа – это всегда лишь трамплин;

– сотрудника без опыта нужно постоянно мотивировать, чтобы его не переманили, в случае, если он быстро успел зарекомендовать себя, как перспективный специалист;

– сотрудника без опыта нужно многому обучать, а это накладно и с точки зрения финансов и с точки зрения времени.

К аргументам «За» можно отнести:

– сотрудникам без опыта можно меньше платить, рассчитывая при этом, что работать они будут ничуть не хуже, чем остальные (многие студенты готовы трудиться сутками, воспринимая работу с энтузиазмом);

– сотрудники без опыта в своем большинстве исполнительны и стараются себя хорошо зарекомендовать;

– сотрудники без опыта, как правило, лояльны (ведь это первых опыт работы и другие «берега» еще не изведаны);

– сотрудников без опыта можно обучить «под себя», а это всегда проще, чем переучивать, выбивая из него установки, типа: «А у нас делали так…»;

– сотрудник без опыта, решивший остаться работать в Вашей компании весьма продолжительное время, будет лоялен, а Вас, как работодателя будет воспринимать, как некоего «первого учителя».

Аргументов как «За», так и «Против» хватает, чего уж говорить. Тем не менее, вопрос остается открытым, брать или не брать сотрудника без опыта на работу? Исходя исключительно из собственного опыта, могу сказать: «Конечно, брать».

Новенького сотрудника все равно придется обучать, даже если у него есть опыт работы. Таким образом, на обучение так и так будут потрачены и временные и денежные ресурсы. Только сотрудника с опытом придется переучивать, «переформатировать», если хотите, а вот сотрудник без опыта работы, подобен чистому листу бумаги – что захочешь, то и нанесешь, а это зачастую намного проще.

Исходя из многочисленных соцопросов, примерно две трети ритейлеров готовы видеть у себя в компании сотрудников без опыта (разумеется, речь идет о низовых позициях). Тем более что студента или перспективного выпускника без опыта работы гораздо проще развить самим, нежели пытаться переучивать. Главное, чтобы данный сотрудник подходил по личностным характеристикам, мог быстро адаптироваться и принять корпоративную культуру Вашей компании. У многих крупных ритейлеров разработаны масштабные программы по привлечению молодых специалистов с их последующей адаптацией, обучением и продвижением по карьерной лестнице. Договора с торговыми ВУЗами о стажировках помогают приобщать к работе в рознице претендентов без опыта, буквально со студенческой скамьи.

Ритейлеры помельче с меньшим энтузиазмом относятся к перспективе взять на работу сотрудника без опыта, вследствие отсутствия необходимых ресурсов для обучения еще вчерашних студентов. Шансы сделать карьеру в крупной компании у сотрудника без опыта работы, куда больше, нежели в мелкой. И здесь самое главное не только вовремя рассмотреть «звезду», но и суметь удержать ее у себя в компании. А для этого, как минимум, не рекомендуется использовать сотрудников без опыта, как дешевую рабсилу. В противном случае, Ваша компания с легкостью заработает себе не самую лучшую репутацию.

Давайте попробуем сделать наброски к портрету сотрудника без опыта, или представителя поколения «Y» (поколения «Next»), чтобы лучше понять, кто же он такой?

Это молодые люди, родившиеся между 1985 и 1995 годами. У них, как правило, очень развито групповое мышление. Они привыкли получать вознаграждение не за достижение, а за участие в процессе. Это поколение выросло с гаджетами, посему проявляет большой интерес ко всевозможным цифровым технологиям. Основная черта «Y» – привычка получать желаемое немедленно. Для них удобнее скачать музыку или книгу в интернете, нежели отправляться за покупкой в музыкальный или книжный магазин. Они очень требовательны и (повторюсь) хотят получать желаемое немедленно.

К негативным чертам «нектеров» можно отнести:

– недостаток инициативы и индивидуальности;

– отсутствие жизненной стратегии, неумение мыслить «долгими» периодами (именно по этой причине идея отложенного вознаграждения для них дика);

– зависимость от похвалы (даже если ничего существенного не сделано);

– отсутствие креативности и воображения (из-за «славной» привычки: «Обо мне уже кто-то подумал и позаботился, посему не стоит напрягаться»);

– неумение конкурировать на работе (ведь они с детства привыкли к мысли о том, что они настолько хороши, что конкурировать им не приходит в голову);

– повышенный материализм, переходящий в меркантилизм;

– не умение развлечь себя самостоятельно (ведь они привыкли получать развлечение всюду: телевизоры, телефоны, игры и пр.)

Исходя именно из этих «особенностей» последние несколько лет наблюдается необычайная таргетированность (или целевая ориентированность) в резюме кандидатов (зачастую без опыта) на позицию продавец. Т. е. если раньше претендент просто искал работу продавца, то теперь он ищет работу: продавца спортивных товаров; продавца непродовольственных товаров; продавца в ювелирном салоне и т. д. Из практики моих коллег могу сказать, что желающих работать в «пищевке» (продуктовых магазинах) не так уж и много. Но это еще пол беды, как говорится. Сегодня в среде торгового персонала считается моветоном работать далеко от дома. Соответственно, кроме предпочтений «чем торговать», соискатель заявляет о желании – «где торговать», перечисляя в резюме, понравившиеся ему торговые центры или отдельно стоящие магазины. Третье требование претендентов касается графика работы. Круг притязаний также широк: «продавец выходного дня», «продавец-кассир с графиком работы: два через два (три через три)», «кассир на ночь» и т. д.

Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, у HR-ра резко падают шансы закрыть быстро вакансию, если он не может кандидату предложить заявленные в его резюме «плюшки». В мегаполисах ритейлеры действуют по принципу конвейера, принимая в компанию первого попавшегося, а там, куда кривая вывезет. Если что-то пойдет не так, сотруднику быстро «отсекается голова». На периферии ситуация несколько лучше. Если HR-р не ошибся на стадии оценки, то «продолжительность жизни» торгового персонала гораздо выше, чем в крупных городах.

Но и это не самое печальное. Основная проблема мне видится в том, что львиная доля претендентов вообще не приходят на собеседования, особенно это касается тех, кого на встречу приглашает HR-р. Процент «потеряшек» достаточно высок и среди тех, кто самостоятельно сделал отклик на вакансию. Не раз, и не только мне, но и моим коллегам, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на день было запланировано большое количество собеседований, а в итоге, из двадцати приглашенных, приходило, в лучшем случае, третья часть. Скажу откровенно, методов борьбы с данным явлением, которые принесли бы стопроцентную гарантию, я не знаю. Практикующим рекрутерам я могла бы посоветовать только одно – перезванивать за пару-тройку часов до встречи кандидату, дабы тем самым не только ему напомнить о собеседовании, но и самому спрогнозировать вероятность того состоится интервью или нет.

Ошибки, которых можно избежать

Самые первые ошибки возникают на стадии составления профиля вакансии:

– профиль составлен не точно, поверхностно, изобилует общими фразами;

– в профиле перечислено слишком много компетенций, при этом непонятно, какие из них являются ключевыми.

Ошибки при планировании подбора персонала:

– HR-р приступает к набору персонала, не имея на руках подписанного штатного расписания, в котором содержится информация о том, сколько и какого персонала необходимо;

– требования к искомому персоналу искусственно занижаются вследствие «горящих» сроков;

– не правильно рассчитан бюджет подбора, сроки подбора (либо слишком рано, либо с опозданием), сроки выхода рекламных объявлений.

Ошибки в стратегии подбора:

– отсутствие регламента подбора и единых стандартов подбора;

– осуществление стихийного подбора, что влечет за собой увеличение текучести персонала;

– недостоверно представленная соискателям информация о компании (об условиях труда, функционале, мотивации и т. д.);

– затягивание сроков принятия решения по определению финалиста (в итоге, кандидаты, в ожидании обратной связи от Вас, успевают найти другую работу);

– неадекватная оценка соискателя (например, когда приоритет отдается не кандидатам, обладающим необходимыми навыками и; компетенциями, а кандидатам, из определенной компании);

– отсутствие необходимого бюджета на закрытие вакансий.

Ошибки самого рекрутера:

– рекрутер плохо понимает специфику деятельности компании (отдельных ее подразделений);

в качестве оценщика выступает слишком молодой HR-р, не имеющий достаточного жизненного опыта для оценки кандидатов;

– оценка осуществляется на уровне интуиции (по принципу «нравится-не нравится», отсутствует обоснование);

– не правильно расставленные приоритеты в очередности поиска кандидатов, а также большая перегрузка (вакансий слишком много);

– закрытие вакансий, даже самых низовых с помощью привлечения сторонних лиц.

Ошибки при подборе ТОП-ов и линейных руководителей:

– проведение интервью в «улье» (кабинете, где кроме Вас, находятся еще несколько неумолкающих сотрудников);

– непонимание разницы между интервью с соискателем на руководящую позицию (в том числе ТОП-менеджером) и обычным собеседованием с продавцом или специалистом;

– неподготовленность к предстоящей беседе;

– выделение на общение менее часа;

– ведение интервью в форме допроса;

– не корректное поведение (например, задавание вопросов, связанных с интимной жизнью);

– во время интервью, продолжать что-то печатать, знакомиться с почтой, отвечать на посторонние телефонные звонки;

– позиция: лишь бы вакансию закрыть, а там, хоть трава не расти;

– не отступать от формальных требований, таких, как определенное образование, опыт работы именно в определенной компании, пол и т. д. считая, что только соответствие этим требованиям, выступает гарантом успешности кандидата;

– трансляция соискателю негативной информации о компании;

– неинформированность о стратегии компании, конкурентных преимуществах, стратегических планах;

– приглашение на собеседование соискателя у которого пожелания по з/п на порядок выше того, что предлагает Ваша компания;

– неумение рекрутёра «продать» компанию;

– демонстрация неуверенной позиции, когда становится очевидным, что интервьюер сам толком не понимает, для чего он ищет для компании данного руководителя (ТОП-менеджера).

Ошибки при подборе торгового персонала:

– «затыкание дыр» кем придется;

– максимизация требований к будущему продавцу;

– прием на работу по принципу «приятной внешности»;

– прием по возрастному принципу;

– прием на работу безынициативного сотрудника, который не умеет и не хочет продавать;

– принятие на работу сотрудника с «подмоченной» репутацией, плохими рекомендациями;

– принятие сотрудника с завышенными ожиданиями (как в части мотивации, организации рабочего процесса, так и в части скорости карьерного роста);

– оценка коммуникативных навыков претендентов отдельно от уровня их общего развития (интеллекта);

– игнорирование такого важного качества, как эмоциональный интеллект;

– прекращение поиска персонала, когда все вакансии закрыты. (Поиск продавцов нужно вести ПОСТОЯННО, даже если численность штата укомплектована на все 100 %. Я сейчас говорю, прежде всего, о большеформатных магазинах. (Конечно, если в Вашем магазине работает четыре продавца, это рекомендация не для Вас). Редкий ритейлер может похвастаться низкой текучестью персонала. В основном, она высока (от 60 %).

Ошибки, при захождении в новый город:

– ошибки бюджетирования (дефицит бюджета);

– ошибки при выборе источников размещения (и как следствие, отсутствие откликов);

– ошибки в сроках размещения (слишком рано, либо поздно);

– ошибки при проведении мониторинга: конкурентной среды, заработных плат в городе и т. д. (Важно владеть информацией, связанной с уровнем заработных плат в городе, куда Вы «заходите». Вы должны четко понимать, какой пакет бенефитов предлагают конкуренты. Но было бы в корне неверным ориентироваться лишь на конечную цифру, предлагаемую конкурентами своему торговому персоналу. Ведь не менее важны физические нагрузки, которые ложатся на плечи сотрудников, а как же важны требования, которые предъявляются не только на входе, но и в процессе работы. Делая соискателю предложение, всегда необходимо помнить, что выбираем не только мы, но и нас. Особенно это актуально сегодня, когда на рынке труда высокая конкуренция. В связи с этим вспоминается рассказ моей коллеги, которая начинала работать HR—ром в конце 90-х: «У меня лежала пачка анкет, заполненных на продавца-консультанта. Все соискатели были с высшим образованием, а некоторые с научной степенью. Я могла выбрать не просто хорошего соискателя, а буквально лучшего из лучших». К сожалению, ситуация на рынке труда сегодня не дает нам шансов рассчитывать на подобного рода широкий выбор).

Ошибки в должностных инструкциях (ДИ):

– недооценка (обесценивание) ДИ, как таковой;

– формальный подход к составлению ДИ;

– отсутствие в ДИ прописанных квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

– составление ДИ сотрудником для самого себя;

– отсутствие в ДИ порядка взаимодействия с представителями других структурных подразделений.

Из всего вышесказанного становится очевидным, тот факт, что далеко не любой, и не каждый может успешно работать в рознице, на позиции HR-ра. Посему оценка персональщика, который будет работать в Вашей компании, имеет огромное значение.

Кроме указанных выше ошибок, позволю себе дать еще несколько, на мой взгляд, полезных советов, которые помогут Вам на практике.

Не стоит проводить собеседование с кандидатами, если Вы: недомогаете или очень устали, если Вы очень голодны, раздражены или на кого-то обижены. Результаты могут быть плачевными. Как минимум, Вы примите неверное решение относительно претендента. Лучше перенести встречу на час или два (если есть такая возможность) это позволит Вам перекусить, успокоиться и т. д.

Никогда не стоит принимать решение по принципу: «На безрыбье и рак – рыба», наивно полагая, переделать этого сотрудника впоследствии. Поверьте, не переделаете. Лучше продолжить поиск дальше, даже если сроки поджимают. Ошибка при подборе будет стоить гораздо дороже, чем не закрытая вакансия.

Кто ты, розничный HR-р?

Что нужно для того, чтобы розничный персонал был набран вовремя и соответствовал заявленным компанией требованиям? Конечно же, бюджет, которого бы хватило на подбор, ну, а самое главное – HR-р, отлично разбирающийся в розничном бизнесе.

Принято считать, что успешный подбор в IT-компанию, может осуществить только HR-р, хорошо знающий не только специфику бизнеса, но и основополагающие, базисные вещи, касающиеся непосредственно IT-технологий. Без этих знаний никуда. А вот в других отраслях, вроде бы как все намного проще, посему и требования к HR-рам не столь высоки, как в IT-компаниях, или кадровых агентствах, специализирующихся на поиске IT-специалистов. С подобной позицией, я сталкивалась неоднократно, и в корне с ней не согласна. Могу смело сказать, что для процветания розничного бизнеса, как воздух необходим HR, разбирающиеся во всех бизнес-процессах ритейла, не говоря уже о его навыках оценки (это априори).

Осуществляя поиска HR-ра, я, наряду с общей информацией, пытаюсь выяснить ответы на вопросы, связанные со спецификой розничной деятельности, например:

1. Чем нравится профессия HR-ра?

2. Почему предпочитаете работу в рознице?

3. В чем состоит успех любой розничной компании?

4. Назовите три «плюса» и три «минуса» в своей работе?

5. Какое количество вакансий одновременно приходилось вести?

6. Какими источниками пользовались, при поиске директора по продажам (директора магазина), бухгалтера, завскладом, кладовщика?

7. Велась ли аналитика? Если да, то как и какая?

8. Расскажите о масштабе деятельности Вашей предыдущей компании? Она была федеральной/региональной? Какое количество магазинов в сети было? Формат/площадь магазинов? (Вопрос адресуется к кандидату, который уже имеет опыт работы в ритейле);

9. Что обозначает аббревиатура HR?

10. Какой вопрос кандидата на финальном этапе отбора проявляет его наибольшую заинтересованность в данной позиции?

11. Какое количество качественных интервью в день Вы можете провести? (В данном вопросе важно сместить акцент именно на качество оценки. Не секрет, что соискателей можно собеседовать с утра до вечера, но при этом качество оценки, будет оставлять лучшего).

12. Предположим, что у Вас в работе одновременно находятся двадцать вакансий, начиная от ТОП-ов (два) и заканчивая торговым персоналом. Как Вы будете вести поиск? Одновременно всех или будете каким-то вакансиях отдавать приоритет? Если да, то каким именно и почему?

13. Приходилось ли открывать новые магазины? Если да, то что именно и в какой последовательности приходилось делать?

14. Что такое ассессмент-центр?

15. Кандидат А. хорошо показал себя на собеседовании, но получил плохие рекомендации с двух предыдущих мест работы. Каковы будут Ваши действия?

16. Какие риски могут подстерегать HR-ра при открытии нового магазина в городе, куда Ваша компания заходит «с нуля»?

17. Сколько времени Вам необходимо на то, чтобы найти нового директора магазина?

18. Назовите три основные функции директора магазина/менеджера/товароведа/продавца-консультанта?

19. Приходилось ли заниматься региональным поиском? Если да, то в каких регионах велся поиск и кого искали? Как при этом осуществлялась оценка кандидата?

20. Приходилось ли дистанционно оценивать кандидата? Если да, то каким образом Вы это делали?

21. В результате оценки, два кандидата показали одинаковый уровень профессиональных компетенций, сопоставимый опыт работы и образования. По каким критериям Вы будете принимать решение, кто именно станет частью Вашего коллектива?

22. Опишите идеального директора магазина/продавца?

23. В процессе интервью, Вам становится очевидным, что кандидат по профессиональным компетенциям, на порядок выше, чем того требует открытая позиция. Ваши действия? Назовите «плюсы» и «минуса» данной ситуации.

24. Назовите основные KPI-показатели розничного магазина?

25. Какие бизнес-процессы существуют в ритейле?

26. Как Вы считаете, каковы Ваши риски, при вхождении в новый коллектив?

27. Кто такой мерчандайзер/байер? Что входит в его функциональные обязанности?

28. Какие форматы магазинов Вы знаете?

29. Расскажите о своей доле участия в адаптации новых сотрудников?

30. Какие отчеты HR-р менеджеру необходимы?

31. Приходилось ли проводить обучающие тренинги для персонала? Если да, то какие?

32. Перечислите Ваши личные достижения? Каким образом Вы их измеряли и почему решили, что это достижения?

33. Перечислите основные этапы продаж?

34. Какие «минусы» и «плюсы» работы HR-ра в рознице Вы можете назвать?

35. Кого можно причислить к «торговому персоналу»?

Список вопросов можно расширить/углубить по Вашему желанию, а можно их дополнить различными кейсами. Я чаще всего предлагаю решить ряд задач, например:

1. Вам в работу поступила заявка на подбор кандидата на позицию «Байера». Вакансия в компании новая и описания должности пока нет. Для успешного закрытия вакансии Вам необходимо:

– письменно сформулировать вопросы, которые Вы зададите заказчику, для того, чтобы в дальнейшем составить профиль должности;

– получив ответы на вопросы, Вам нужно составить профиль должности «Байера»;

– составить макет объявления для размещения в СМИ;

– обозначить каналы поиска нужного специалиста;

– составить примерный бюджет на рекламу по данной позиции.

2. Руководство Вашей компании приняло решение открывать новый магазин в городе Уфа. Дата открытия 10 сентября текущего года. Сегодня на календаре 5 июля. Ваша задача:

– определить сроки и пути (источники) поиска кандидатов, начиная, с позиции директор магазина и, заканчивая торговым персоналом и охранниками;

– составить подробный план проведения ярмарки вакансий для линейного персонала, перечислив все статьи расходов, на предстоящее мероприятие.

3. У Вас в работе находится заявка на подбор директора магазина. Вы представили заказчику (директору по продажам) трех на Ваш взгляд достойных претендентов. Заказчик, посмотрев Ваших кандидатов, принял решение остановиться на кандидате, которого ему порекомендовал директор по маркетингу (он с претендентом старые приятели). Вы данного кандидата в глаза не видели, но у Вас по нему есть негативная информация, поступившая из надежного источника. Если Вы обнародуете данную информацию, у Вас есть все шансы испортить отношения с директором по маркетингу, если не обнародуете, то у директора по продажам под самым носом появится мина замедленного действия в лице нового директора магазина. Ваши действия? Почему Вы считаете, что нужно поступить именно так?

4. Закрывая вакансию главного бухгалтера, Вы активно продвигаете «своего» кандидата генеральному директору. С соискателем Вы работали в предыдущей компании. Претендент, которого Вы презентуете, на 80 % соответствует заявленным требованиям. Вы считаете, что он оптимально справится с поставленными задачами и будет весьма эффективен. Вам необходимо:

– подготовить план презентации данного соискателя для генерального директора;

– отстоять именно его кандидатуру, несмотря на наличие двух других не менее «сильных» претендентов.

5. У собственника компании через три дня день рождения. Он довольно привередливый человек, которого сложно чем-то удивить. Ваша задача стоит в том, чтобы:

– написать текст поздравления для него от всего коллектива;

– придумать формат поздравления и подарок имениннику.

Кроме решения кейсов у претендентов на роль HR-ра важно выявить знание норм ТК РФ. Кадровый документооборот (КДП) в каких-то компания ведут кадровики, а в каких-то HR-ры, совмещая КДП с подбором, оценкой и прочим. Прежде всего, это касается компаний, которые стараются на всем и вся экономить, а также компаний, которые хотят у себя в штате иметь «универсальных солдат». На мой взгляд, такая постановка вопроса негативно влияет на конечный результат. В итоге получается, что и волки голодны и овец не досчитались.

Тем не менее, если в Вашей компании HR-р, все же будет заниматься, в том числе ведением КДП, то его неплохо было бы протестировать на входе на знание норм Трудового кодекса. Например:

1. Перечислите пакет основных документов, необходимых для трудоустройства;

2. Какие виды отпусков Вы знаете?

3. На основании чего оформляется командировка сотруднику, работающему в компании?

4. Давайте определение прогулу и опишите процедуру увольнения за прогул?

5. Расскажите о порядке увольнения сотрудника по сокращению?

6. Какой должна быть продолжительность стража у сотрудника, чтобы оплата больничного составила 100 процентов?

7. Расскажите о последовательности приема на работу нового сотрудника?

8. Сотрудник магазина не выходит на работу уже неделю, на телефонные звонки не отвечает. К Вам обращается директор магазина с просьбой проконсультировать его, как вести себя дальше. Что Вы можете ему порекомендовать?

9. В течение какого времени Вы должны внести новому сотруднику запись в трудовую книжку о том, что он принят на работу?

10. В каком документе определяется продолжительность испытательного срока для принимаемого на работу сотрудника?

Кроме перечисленных вопросов, HR-ру можно предложить решить ряд письменных кейсов, например:

Кейс № 1.

Десять дней назад Вы вышли на работу в компанию «______», на позицию HR-ра.

Ваше рабочее место находится в центральном городе Вашего филиала.

В филиале 38 магазинов, 8 из которых находятся в городе Вашего присутствия, остальные – тридцать – в пределах филиала, на расстоянии от 70 до 500 км от Вас.

На сегодняшний день, ситуация следующая:

В филиале открыто 30 вакансий по действующим магазинам:

– 4 из этих вакансии это линейные руководители (1 в Вашем городе и 3 в филиале);

– 3 вакансии – это сотрудники офиса (в вашем городе);

– 23 вакансии – это торговый персонал.

Через полтора месяца (отсчёт от сегодняшней даты) планируется открытие нового магазина в городе Р.

Площадь магазина составляет – 350 кв. м.

Штат – 11 сотрудников:

– директор магазина – 1 шт./ед.

– менеджер (администратор) магазина – 2 шт./ед.

– продавец-консультант – 4 шт./ед.

– кладовщик – 2 шт./ед.

– кассир – 2 шт./ед.

Бюджет на открытие – 70000 рублей.

Магазин находится на расстоянии 150 км от Вас.

Через два месяца и пять дней (отсчёт от сегодняшней даты) планируется открытие нового магазина в городе С.

Площадь магазина составляет – 1000 кв. м.

Штат – 27 сотрудников:

– директор магазина – 1 шт./ед.

– менеджер (администратор) магазина – 2 шт./ед.

– продавец-консультант – 16 шт./ед.

– кладовщик – 4 шт./ед.

– кассир – 4 шт./ед.

Бюджет на открытие – 90000 рублей.

Магазин находится на расстоянии – 420 км от Вас.

Вам необходимо составить поэтапный план работы, распределив бюджет.

Кейс № 2.

Вы не первый год работаете HR-менеджером в компании «____».

На Ваш рабочий электронный адрес с неизвестного адреса пришло письмо следующего содержания: «Здравствуйте! Анонимность нашего письма легко объяснить, никто не хочет терять работу. вы наверняка уже знаете, что Л. Сидорову вынудили уволиться. Жаль, что Вы не вмешались и допустили ее увольнение. Мнение большинства сотрудников, не приближенных к Макееву: он не руководитель, он разрушитель! Еще факты о работе Макеева и его приспешников:

1. С первых дней работы менеджеры Родионова и Козлищева ежемесячно в табеле учета рабочего времени ставят себе и своим приближенным (Красновой, Фидяк, Хмара, Кирчак) рабочие дня, когда в эти дни сотрудники отдыхают. Кирчак – родственница Родионовой. Соответственно «простым смертным» сотрудникам, которые действительно работали, в табеле ставили выходные дни, чтобы покрыть оплату «рабочих» дней приближенных. Это можно выявить при сверке ежемесячного табеля, в котором каждое утро и вечер проставляем время прихода и ухода на работу, с ежемесячным табелем, идущим для начисления заработной платы.

2. Все вышеупомянутые сотрудники, в последний день перед выходными, уходят с работы не в 20–00, в 17–00. В табеле же они проставляют себе полный рабочий день.

3. Если к менеджерам обращается простой сотрудник с просьбой уйти пораньше, то натыкается либо на отказ, либо ему мотают нервы на протяжении всего рабочего дня, а в итоге ставят на это время меньше часов в табеле.

4. Распределение выходных между сотрудниками также очень проблематичный вопрос. Происходит это таким образом: сначала руководство ставят себе и приближенным выходные дни, а потом всем остальным, как получится. Два дня выходных подряд выпадает крайне редко, обычно один день через три-четыре, а то и пять дней. У нас постоянные переработки, которые не оплачиваются. Добиться простым сотрудникам совмещения или переноса выходным дней очень сложно, чаще всего из-за этого возникают скандалы.

5. Грамотами поощряются только приближенные Макеева. Это постоянно одни и те же сотрудники.

6. Премируются постоянно только приближенные Макеева.

7. На протяжении всего времени работы в магазине, зона приемки регулярно продает макулатуру, с распоряжения Макеева, хотя, это запрещено. Куда потом уходят эти деньги, никому не понятно.

8. Ну, а самое главное, Макеев, как директор, нас не устраивает. Он груб с персоналом, может запросто наорать на нас в торговом зале, в присутствии покупателей. Мы не хотим с ним работать.

Ждем проверок указанных фактов и принятия по ним мер. С уважением, сотрудники магазина № ____».

Вам необходимо составить план мероприятий по решению данного конфликта.

Кейс № 3.

Вам в работу поступила заявка на подбор «товароведа». Сформулируете десять вопросов, которые Вы зададите заказчику?

Кейс № 4.

Перечислите основные источники поиска в ______регионе.

Кейс № 5.

Представьте схематически макет печатного издания, в котором указаны три вакансии:

– директор магазина;

– оператор видеонаблюдения;

– менеджер по опту.

С оценкой HR-ра вроде бы всё понятно, но по жизни у меня получалось так, что мне всегда было проще найти сотрудника кому-то, нежели себе. Почему? Прежде всего, потому, что для меня сотрудник службы персонала – это не просто коллега, а человек, с которым мне придётся взаимодействовать очень часто и тесно, решая сложные задачи. Из опыта (как собственного, так и моих коллег) могу сказать, что сотруднику и руководителю должно быть комфортно, общаясь друг с другом. Если есть понимание и доверие, любая трудность будет по плечу.

Открою еще одну «страшную тайну»: практически невозможно найти на 100 % подходящего кандидата, будь то HR или любой другой специалист. Зато можно найти сотрудника, желающего работать. Возможно, его компетенции не дотягивают до тех, что были изначально заявлены, и его опыт мал, но его горящие глаза и стремление развиваться настолько велико, что стоит рискнуть? А еще, подбирая сотрудников в свою службу, я предпочитаю сразу говорить о том, что я хочу от них получить и всегда называю причины, по которым нам придётся расстаться. Таким образом, ни у меня, ни у будущего сотрудника уже на входе нет иллюзий. Новичок понимает разницу между ошибкой и недопустимыми действиями. И если первое – это неизбежность, потому, как не ошибается только тот, кто ничего не делает, то второе – это повод для прощания. На мой взгляд, об этом нужно говорить и говорить нужно на входе.