Розничный персонал от А до Я

Текст добавлен: 10 мая 2026, 18:30

Текст книги "Розничный персонал от А до Я"

Автор книги: Василина Бабковская

Жанры:

О бизнесе популярно

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 21 страниц)

Назад к карточке книги

От теории к практике или Розница рознице рознь

Предлагаю перейти к практике и рассмотреть ряд вопросов, которые Вы смело, можете взять себе на вооружение, оценивая кандидатов.

А начать мне хочется с позиции – директор магазина. Почему я решила начать именно с директора? Все просто – директор магазина – это ключевой элемент в цепочке экономической деятельности розничной компании. Эта должность предусматривает наличие не только определенных компетенций, но и талантов, которые и станут залогом коммерческого успеха магазина. Составляют данный успех – грамотное управление продажами и слаженная команда.

Начиная поиск директора магазина, прежде всего, стоит обратить свой взор на внутренний кадровый резерв (конечно, при наличии такового). Не забываем делать рассылку по корпоративной почте об открывающихся объектах (вакансия). Если резерва нет, и Ваша компания открывает очередной магазин в городе, где она уже представлена, есть смысл провести процедуру оценки работающих администраторов (менеджеров) магазина. Возможно, на позицию директора у Вас есть сильный внутренний кандидат, о котором Вы не знали. Если в городе Вашего присутствия открывается еще один, более крупный по формату магазин, я бы рекомендовала провести оценку уже работающих директоров, дабы дать им возможность состояться в более масштабном проекте. Если же все вышеперечисленное не про Вас, значит, приступаем к оценке внешних соискателей.

Повторюсь, этапов интервью с кандидатом на позицию директор магазина будет несколько:

– первичное телефонное интервью;

– интервью с HR-ром;

– интервью с заказчиком (Представителем розницы, например, с директором по продажам. Количество данных интервью колеблется, от одного до трех-четырех).

Ключевые вопросы, получив ответы на которые многое становится очевидным:

1. Назовите основную функцию директора магазина?

2. Назовите основные бизнес-процессы розничного магазина?

3. Назовите составляющие успеха продаж?

4. Глядя на какие экономические показатели, Вы сможете оценить, насколько магазин эффективно работает?

5. До конца отчетного периода (месяца, квартала) осталось десять дней. Судя по тренду продаж, есть все шансы провалитьплан товарооборота. И, тем не менее, у Вас все же есть в запасе десять дней. Что Вы предпримите для того, чтобы план магазином был выполнен?

Правильные ответы будут выглядеть следующим образом:

1. Основная функция директора магазина заключается в организации бесперебойной работы магазина с целью выполнения плана продаж. (Оценивается понимание цели должности).

2. К основным бизнес-процессам работы магазина относятся: закупка товара; логистика товара; хранение товара и выдача его в торговый зал (оприходование); рекламное сопровождение; непосредственная реализация товара; постпродажное сопровождение. (Оценивается понимание основных бизнес-процессов работы розничного магазина).

3. Успех продаж складывается из: товара (его наличия, своевременной доставки, подсортировки, грамотной презентации, в том числе оформления акций); персонала (достаточное количество обученного торгового персонала, грамотная расстановка персонала в торговом зале, наличие кадрового резерва в магазине, наличие сплоченной команды) и маркетинговой политики (это продвижение товара, при помощи акций, рекламных роликов, раздачи купонов и т. д.). (Оценивается понимание слагаемых успешных продаж).

4. В первой главе мы уже говорили об экономических показателях работы розничного магазина, повторюсь, что директору магазина всегда важно отслеживать: средний чек; показатель конверсии (процента обслуживания); количество позиций в одном чеке; процент выполнения плана; прирост товарооборота (в сравнении с прошлым периодом); отдачу с одного квадратного метра; маржу (и ее прирост); процент экономии ФОТа; возвраты, ТБД (товары без движения). (Оценивается знание экономики розничных продаж).

5. Отвечая на данный вопрос, соискатель должен отметить, что есть три точки приложения, воздействуя на которые, можновлиять на конечный результат. В нашем случае – на выполнение плана (плановых показателей). Первая точка – это товар. Его должно быть достаточно (как в торговом зале, так и на складе), чтобы было чем торговать (делать план), он должен быть правильно представлен (мерчандайзинг), грамотно оформлены проходящие акции. Соответственно, директор магазина должен позаботиться о том, чтобы товар магазина удовлетворял вышеназванным условиям. Второй точкой приложения является – персонал. Он должен быть своевременно набран и обучен, особенно это касается магазинов, в которых товар продается посредством консультационных продаж. Директор магазина должен замотивировать персонал магазина на выполнение плановых показателей, обозначив персональный план продаж для каждого продавца на оставшиеся до конца месяца десять дней. И третья точка – это маркетинговые ходы (проведение всевозможных акций, которые позволяют привлекать дополнительных покупателей). Конечно, крупные торговые сети, проводят акции абсолютно по всей сети, полностью исключая возможность того, чтобы в разных магазинах одной и той же сети, были разные акции и разные цены (разумеется, в рамках одного формата магазина). Таким образом, если перед Вами кандидат из крупной сетки, он может не назвать третью составляющую – маркетинг, по причине того, что он на предыдущем месте работы никоим образом не мог повлиять на проведение маркетинговых акций в магазине, который возглавлял. Решение о проведении тех или иных акций всегда принимается в управляющей компании, а затем директивно впускается вниз. Однако в теории, кандидат все же должен понимать, на что именно он может повлиять, когда речь заходит о выполнении плана, а значит, он должен указать на маркетинговую активность. (Оценивается целеполагание, умение организовать работу, понимание успеха продаж).

Разумеется, директор магазина отвечает не только за максимальный объем продаж, но и за:

– Анализ результатов продаж;

– Разработку мероприятий, направленную на повышение продаж и качества обслуживания клиентов;

– Планирование, организацию, контроль и мотивацию работы торгового персонала;

– Оптимизацию и контроль расходной части бюджета магазина (в том числе, экономию ФОТа);

– Координацию работы всех участков магазина (торговый зал, касса, склад);

– Мониторинг цен конкурентов и внесение предложений по ценовой политике;

– Контроль качества товара и ассортимента;

– Мерчандайзинг;

– Инкассацию и кассовую дисциплину;

– Аренду торговых площадей;

– Организацию учета и сохранности товарно-материальных ценностей;

– Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

– За работу программного обеспечения и торгового оборудования и т. д.

Все приведенные выше обязанности директора магазина, столь же важны, сколь и продажи, ибо именно из этих «кирпичиков» и складываются продажи.

Проводя интервью с кандидатами, не будет лишним проверить знания Закона «О защите прав потребителей», например, в части сроков возвратов, категории товаров, которые не подлежат возврату и обмену.

Вообще, для того, чтобы максимально объективно оценить кандидата на позицию директора магазина, нужно четко знать и понимать, что же это за «птица» – директор магазина? И здесь, отнюдь, одного только (пусть даже скрупулёзно составленного) профиля должности далеко не достаточно, ибо есть много того, что остается за кадром. Если Вы работаете в рознице не первый год, наверное, Вы понимаете, о чем я говорю. Вы понимаете, что, розница рознице рознь!

Оценивая претендентов, я стараюсь «зайти со всех четырёх сторон», т. е. определить каковы административные и аналитические способности кандидата. Кроме этого старюсь разобраться в личностных установках человека, ну, и, разумеется, понять, как он строит отношения со своими подчиненными, ибо последнее, на мой взгляд, едва ли не самое главное.

Идеальных менеджеров не бывает, по крайней мере, я таковых не встречала. Так или иначе, у любого оцениваемого претендента что-то развито лучше, что-то чуть хуже. И это нормально. При отсутствии провальных пунктов (исходя их профиля должности), можно сказать, что перед Вами середнячок с базовыми способностями менеджера, из которого в течение года, при условии интенсивного обучения, можно вырастить вполне квалифицированного менеджера. Встает вопрос, что делать? Искать мега-звезду? Или удовлетвориться середнячком? На мой взгляд, ответ находится несколько в иной плоскости и зависит от того, какого именно директора ищите Вы.

А КАКИЕ ВООБЩЕ БЫВАЮТ ДИРЕКТОРА?

Лично мне, из практики приходилось сталкиваться с двумя видами, весьма отличными друг от друга.

Директор-предприниматель. Основной признак – это максимум самостоятельности во всем. Собственнику бизнеса совсем не интересно, сколько товара и по какой цене продаст его магазин. Может быть много дешевого товара, а может быть мало, но дорогого. Важно, чтобы магазин обеспечивал определенный уровень прибыли. Директор магазина отвечает за:

– продажи;

– закуп товара и ценовую политику;

– мерчандайзинг и внутреннюю архитектуру магазина;

– подбор и обучение персонала;

– маркетинговую стратегию;

– охрану и т. д.

В ведении собственника остаются только стратегические вопросы:

– определение концепции бизнеса;

– определение перспектив развития бизнеса и плановых показателей;

– решение финансовых вопросов, в том числе, например, с привлечением кредитных средств.

Директор-администратор. Основной признак – достаточно узкая зона ответственности, по сравнению с директором-предпринимателем. В компетенцию директора-администратора входит решение только административных вопросов. Подобная схема применяется практически во всех крупных сетях. Директор-администратор ограничен в принятии решений, в некоторых сетях настолько, что он даже не может купить канцелярию для магазина, без предварительного согласования данного вопроса с центральным офисом. Безусловно, он отвечает за персонал в собственном магазине, но подбором, трудоустройством и обучением занимается служба персонала. Директор-администратор отвечает за визуальную презентацию товара в магазине, но все планограммы спускаются ему сверху и обязательны в исполнении именно в том виде, в каком они разработаны в управляющей компании. Закупом товара он также не занимается, вопросов связанных с ценовой политикой и ассортиментом не решает, все это прерогатива категорийных менеджеров, работающих в центральном офисе компании. Вопросы охраны магазина, технического и информационного обеспечения также лежат на управляющей компании.

Логично напрашивается вопрос, за что же тогда отвечает директор-администратор? Круг его вопросов, несмотря на все вышесказанное довольно широк, это:

– продажи и отчетность по продажам;

– планирование, организация, контроль работы торгового персонала;

– работа с товаром (приемка, хранение, забейдживание, выдача в торговый зал);

– поддержание чистоты и порядка в магазине;

– мерчандайзинг (соответствие его планограммам);

– претензии (возвраты, жалобы) и другие текущие вопросы.

Только определившись с тем, какого директора Вам необходимо найти, можно смело двигаться дальше. В противном случае, совершенная ошибка может дорого стоить для компании. За каких-нибудь три-четыре месяца работы не совсем верно подобранного директора магазина, все может рухнуть: продажи упадут, персонал разбежится, постоянные покупатели предпочтут другие магазины. На восстановление разрухи уйдет уйма времени, сил и финансовых лишений.

Но как же возможно минимизировать риски? И возможно ли вообще это? Безусловно, сделать это возможно, в случае четкого понимания кого мы ищем.

Директор-предприниматель – это стратег, это без пяти минут собственник бизнеса, способный разработать концепцию развития бизнеса. Директор-администратор – это тактик, воплощающий в жизнь чужую стратегию. При этом он обязательно должен:

– иметь опыт управления магазином, по масштабу сопоставимым с масштабом Вашего магазина;

– уметь управлять торговым персоналом;

– знать на отлично специфику розничного рынка.

Из собственного опыта могу сказать, что кандидаты из оптовых, страховых и т. п. компаний, не всегда хорошо и быстро адаптируются к рознице, зачастую, отдавая предпочтение таким претендентам (даже если они отлично показали себя в период оценки), компания только зря тратила свое и чужое время.

С целью снижения рисков, особенно первое время, необходимо постоянно быть на связи с новым директором магазина, интересуясь его проблематикой, связанной с работой персонала.

Но, пожалуй, одним из самых действенных методов снижения рисков, является назначение на должность директора магазина внутреннего кандидата (бывшего администратора, менеджера отдела, бухгалтера (бывало даже такое)), одним словом человека, который проверен временем, замотивирован на карьерный рост внутри компании. Кроме этого, риск воровства, «слива» коммерческой информации при внутреннем кандидате гораздо меньше, нежели при внешнем. Хотя, конечно, внутренний кандидат на позиции директора магазина, это еще не повод отказаться от проведения инвентаризаций специальной контролерской службой и других проверок. Минус заключается в том, что такого сотрудника придется обучать несколько дольше, чем кандидата имеющего опыт руководством магазина.

Давайте на примере рассмотрим, какие именно вопросы необходимо задать соискателю и какие именно ответы хотелось бы от него получить.

Приведенные в таблице вопросы, если Вы зададите их претенденту, смогут пролить свет на многое, в том числе на то, какой перед Вами менеджер. Кто-то, возможно, усомниться в том, а нужно ли это вообще проверять. Ведь многие вопросы, которые я поднимаю, лежат в теоретической области познаний. А зачем директора знать теорию? Ведь он практик, а это круче.

Поспешу уверить Вас в том, что, не зная теории, невозможно стать хорошим менеджером, даже при наличии опыта. Да, и потом, кто сказал, что предыдущий опыт у претендента был позитивным? Он сам? Вот и проверьте, насколько его слова, соответствуют истине.

Какие еще вопросы стоит задать кандидату на позицию директор магазина?

1. Чем Вас заинтересовала наша вакансия?

2. Почему для Вас интересна работа именно в нашей компании?

3. Что Вы знаете о нашей компании?

4. Что Вы ожидаете от работы в нашей компании?

5. Почему Вы ушли (уходите) с предыдущей компании?

6. Расскажите о первом рабочем дне в новой для Вас компании?

7. Чем Вас привлекает должность директора магазина?

8. Чем вообще Вам нравится работа в торговле?

9. Каким образом Вы планируете стать частью нашей команды?

10. Назовите пять плюсов и пять минусов этой должности?

11. Опишите идеальный коллектив (подчиненных) /руководителя?

12. Приведите два примера Вашего профессионального успеха и поражения?

13. Оцените свои знания в области розничных продаж по шкале от одного до десяти? Почему такая цифра и чего не хватает до десяти?

14. Сколько денег Вам необходимо для счастья и на что бы Вы их потратили?

15. Если бы мы прямо сейчас связались по телефону с Вашим непосредственным руководителем и попросили его рассказать нам о Вас, чтобы он нам поведал?

16. Чем Вы гордитесь в своей жизни? За что Вам бесконечно стыдно?

17. Приходилось ли Вам работать с представителями контролирующих госорганов? Если да, расскажите о том, какие именно вопросы Вам приходилось с ним решать?

18. Представьте себе, что в магазине, которым Вы заведуете, уже несколько дней количество посетителей минимально, соответственно продажи оставляют желать лучшего. Объясняется это тем, что наступило лето (сезон дач и отпусков). Что Вы, как директор, можете предпринять для того, чтобы ситуация улучшилась?

19. Приходилось ли Вам заниматься подбором персонала для магазина? Если да, расскажите, как Вы это делали?

20. В магазине, который Вы возглавляете необходимо сделать перезонирование в одном из отделов. В 9-00 утра вы ставите задачу трем сотрудникам, один из которых опытный, двое других – новички. Вся работа должна быть выполнена к 16-00. Будете ли Вы контролировать, как продвигаете работа в течение дня? Если да, то, как часто и зачем? Вторая часть вопроса: Допустим, что Вы пришли проконтролировать процесс работы в 11–00 и видите, что «воз» и ныне там. На Ваши вопросы почему ничего не готово, персонал говорит, что был наплав покупателей и им некогда было заниматься выполнением задания. Ваши действия?

21. Приведите пример того, когда Вам приходилось отстоять свою точку зрения перед начальством? Ваши шансы при этом, в начале беседы, казалось, были равны нулю.

22. Опишите свой среднестатистический рабочий день?

23. В Вашем магазине есть кассир Наталья, которая ежедневно на полчаса опаздывает на утренние планерки. Связано это с тем, что она мать-одиночка, воспитывающая ребенка-инвалида, которого каждое утро отвозит в специализированный садик для детей с ограниченными возможностями. Садик находится очень далеко от магазина. Наталья всегда внимательна и исполнительна, добросовестно относится к работе. Но вдруг на планерку все чаще и чаще начинают опаздывать другие сотрудники Вашего магазина. Вы, естественно, делаете им замечание, на что слышите: «А почему Наталье можно приходить каждый день позже, а нам нельзя?». Ваши действия?

24. Что такое команда, в Вашем понимании?

25. Каковы были Ваши обязанности, при работе с товаром?

26. Расскажите о формах отчетности, которые были приняты в Вашей предыдущей компании? Кто составлял отчеты?

27. Назовите три свои слабые и три сильные стороны?

28. Расскажите о том, как Вы получили работу в предыдущей компании?

29. Что Вы получили от работы в своей последней компании?

30. В чем на Ваш взгляд, Вы превосходите других кандидатов на данную позицию?

31. Какие качества характера Вам нравились/не нравились в своем предыдущем руководителе?

32. Расскажите о ситуации, когда кто-то из Ваших коллег показывал лучшие знания в рабочих вопросах? Что Вы предприняли для того, чтобы изменить такое положение?

33. Почему Вы считаете, что мы должны взять на работу именно Вас?

34. Как долго Вы хотели бы проработать в Вашей компании на данной должности и что будет после этого?

35. Каковы Ваши долгосрочные/краткосрочные перспективы?

36. Если бы Вам предоставилась возможность прожить заново эти годы, что бы Вы хотели поменять в своей жизни?

37. Считаете ли Вы себя лидером? Если да, то благодаря каким именно качествам?

38. Назовите максимальное количество подчиненных, которыми Вам приходилось руководить? Где и когда это было?

39. Как Вы планируете свои отпуска?

40. Назовите семь способов нематериальной мотивации персонала, которые Вы используете в своей работе?

41. Как Вы обычно настраиваете себя на работу?

42. Расскажите о своей неудаче в части найма персонала?

43. В чем состоит Ваш вклад в адаптацию нового сотрудника?

44. Сколькими делами одновременно Вы можете заниматься, так, чтобы качество работы при этом не страдало?

45. Расскажите о ситуации, когда проверенный способ мотивации сотрудника не принес желаемого результата?

46. С точки зрения профессиональных возможностей, какая область работы вызывает в Вас наибольшее беспокойство? Почему?

47. Перед Вашим магазином стоит задача, продавать не только товар, но и подарочные сертификаты. Как Вы будете это делать?

48. Вы провалили план продаж на месяц. Что Вы в свое оправдание скажите директору по продажам?

49. Расскажите о том, какой Вы директор магазина?

50. Расскажите о своем самом счастливом дне жизни?

51. Какие именно задания Вы предпочитаете чаще всего делегировать?

52. Вам «по наследству» досталась Марина, продавец-консультант, которая: отлично знает ассортимент товара, его технические характеристики и свойства. Она очень ответственна, доброжелательна со всеми (и коллективом, и посетителя магазина), исполнительна. Прекрасно выполняет работы, связанные с перезонированием товара (с удовольствием занимается визуальным мерчандайзингом), но не любит продавать. Покупатели, обращающиеся к ней первыми, получают консультацию, но вот сама Марина, к сожалению, инициативы в стремлении обслужить покупателей, не проявляет, предпочитая работать с товаром. Будете ли Вы мотивировать данного сотрудника на работу, если да, то каким образом?

53. Что вызывает в коллективе, которым Вы управляете, наибольшие трения?

54. С подчиненными какого типа Вы лучше всего находите общий язык?

55. Как Вашему руководителю удается добиться от Вас наилучших результатов работы?

56. Приходилось ли Вам врать своим близким?

57. Что Вас больше всего раздражает в Вашей работе?

58. Как Вы обычно предпочитаете вести себя в конфликтной ситуации?

59. Приходилось ли Вам работать под прессингом? Если да, то расскажите, как это было и каков был результат?

60. Приходилось ли Вам принимать непопулярное решение?

Если да, то какое и каков при этом был результат?

61. Часто ли Вам приходится соглашаться с мнениями, которые отличаются от Вашей точки зрения?

62. Как часто Вам приходится чувствовать неудовлетворение от собственного поведения? С чем это обычно связано?

63. Благодаря каким Вашим действиям разгневанный клиент, может успокоиться?

64. Приходилось ли Вам отказываться от интересной хорошей работы? Что это было за предложение и почему Вы приняли решение отказаться?

65. Какие вопросы мне стоило бы Вам задать еще?

Зачастую, кандидатам на позицию директор магазина я предлагаю решить кейсы, например:

Кейс № 1.

Вы директор самого большого и самого результативного в сети магазина. Вчера Вам по почте пришло письмо из офиса управляющей компании, с предложением принять участие в разработке новой системы мотивации на будущий финансовый год. Действующая в настоящий момент времени система мотивации такова: доход сотрудников состоит из двух составляющих – фиксированного оклада и премии, которая зависит от индивидуальных продаж продавцов-консультантов.

Нужно отметить, что сотрудники Вашего магазина привыкли к действующей системе мотивации и она их вполне устраивает. Качество обслуживания в магазине достаточно высокое. Персонал делает все для того, чтобы клиенты остались довольны, и без покупки не ушли.

Ваша задача состоит в том, чтобы, отвечая руководству компании, предложить, а главное аргументировать введение еще одного дополнительного бонуса. Данный бонус будет начисляться за продажу определенных неходовых ассортиментных позиций.

Кейс № 2.

Десять дней назад Вы приступили к работе в качестве директора магазина. Ваш магазин вот уже который месяц подряд демонстрирует стабильно низкий уровень продаж. Непосредственный руководитель ставит перед Вами задачу наладить работу магазина, вывести продажи на заданный уровень, предварительно выяснив причины неудовлетворительной работы магазина.

Вам необходимо:

– представить план исследования деятельности магазина;

– разработать и аргументированно предложить формат отчетности;

– подготовить анализ причин низких продаж;

– предложить программу повышения эффективности работы.

Кейс № 3.

Вы директор магазина, в котором через пять дней будет устанавливаться новое торговое оборудование. Установке данного оборудования, руководство компании придает огромное значение, ожидая от него роста продаж в результате улучшения презентации товара.

К сожалению ситуация начала складываться не лучшим для Вас образом. Намеченное открытие нового магазина в городе, расположенном в 350 км от Вас, грозит провалом из-за госпитализации открывающего (запускающего) директора. Новый директор пока не найдет. Руководство сети приняло решение, вместо заболевшего сотрудника, отправить в длительную командировку (более трех недель) именно Вас. Данное решение обусловлено ситуацией сложившейся в сети: за последний год, в связи с приходом нового директора по продажам, в сети обновился состав директоров магазинов на 68 %. Вы являетесь одним из немногих опытных сотрудников, оставшихся работать в компании и единственным, кто уже имел опыт открытия новых магазинов.

Отложить срок реализации установки нового оборудования Вы не можете, так это грозит большими убытками для компании.

Для того чтобы свести все риски к минимуму Вами было принято решение, привлечь к работе одного из менеджеров Вашего магазина.

Во время вашего отсутствия ему необходимо будет проделать следующую работу:

– организовать взаимодействие с поставщиком торгового оборудования, на предмет соблюдения сроков поставки и монтажа оборудования;

– организовать участие в приемке, монтаже и установке оборудования представителями смежных подразделений компании;

– договориться с поставщиками о порядке действий в случае возникновения претензий со стороны Вашей компании.

Ответственным за выполнение работы является менеджер отдела – Самсонов Михаил. Миша совсем недавно работает в компании, но его уже смело можно охарактеризовать, как исполнительного ответственного сотрудника, на которого всегда можно положиться. К сожалению, у Миши есть два «слабых места»:

– первое, из которых заключается в том, что его опыт руководства сотрудниками магазина, слишком мал;

– второе, заключается в том, что Самсонов не всегда четко представляет, каким именно должен быть конечный результат. Пару раз из-за собственного непонимания Михаил выполнял работу не совсем так, как его просили. Вы, зная эту его особенность, данный недостаток с легкостью компенсировали повышенным контролем.

Но, несмотря на это, Вы ничуть не сомневаетесь в том, что Самсонов с поставленной перед ним задачей справится. К сожалению, в спешке, Вам не удается переговорить с Михаилом лично или по телефону. Остаётся только одно: поставить Самсонову задачу письменно, объяснив ему фронт работ.

К вопросам помогающим выявить мотивацию кандидата относятся:

1. Что Вас обычно привлекает в новой компании?

2. Что Вас может оттолкнуть от компании, которая делает Вам предложение о сотрудничестве?

3. Если Вам одновременно поступит предложение от нескольких работодателей, исходя из каких критериев, Вы станете делать свой выбор?

4. На сегодняшний день, у Вас есть еще интересные предложения? (В случае положительно ответа, спросить, чем именно данное предложение интересно).

5. Расскажите, пожалуйста, что Вам нравилось и что не нравилось на предыдущем месте работы?

6. Что может побудить Вас уволиться?

7. Назовите пять обязательных атрибутов идеальной на Ваш взгляд работы?

8. Кем Вы видите себя через год (три, пять лет)?

9. Что для Вас является самым большим стимулом?

Кстати для настоящего профи (и розница здесь не исключение) деньги не выступают критерием номер один. По статистике, лишь 30 % соискателей готовы поменять работу исходя их финансовых соображений. Чаще всего претендентов интересуют:

– масштабность будущего проекта (больший по формату магазин, большая ассортиментная матрица, большее количество персонала в подчинении и т. д.);

– возможности профессионального развития;

– карьерный рост;

– возможность творчески подходить к решению задач.

Если перед Вами кандидат, «заточенный» исключительно на деньги, он у Вас долго не проработает. Общаясь с претендентом, Ваша задача состоит не только в том, чтобы выявить его мотивацию, но и «продать» кандидату не только прямую коммерческую выгоду от перехода в Вашу компанию, но и новые профессиональные возможности и перспективы, если, конечно, таковые имеются.

Анализируя «хочу-могу» и «могу-хочу», важно понимать не только мотивацию кандидата на выполнение поставленных задач, условия труда и функционал, который Вы ему, как работодатель можете предложить, но и на две составляющих. Во-первых, это наличие компетенций, позволяющих успешно выполнять заявленный объем работ, во-вторых, желание и готовность кандидата делать именно ту работу, и именно в тех условиях, которые предлагает компания.

Хочется пару слов сказать об оценке биографических факторов. Однажды в моей практике была ситуация, когда компания пренебрегла соискателем максимально подходящим по всем критериям. Так, на вакансию директора магазина, не взяли тридцатипятилетнюю женщину, по причине того, что у нее не было семьи. Соискательница никогда не была замужем, и у нее не было детей. Руководство, принимавшее окончательное решение по финалисту, аргументировало свой отказ тем, что у человека в данном возрасте уже должна быть семья, а если он до сих пор не состоялся в вопросах личной жизни, то он не сможет быть успешным сотрудником, тем более руководителем. Более того, приводились аргументы в пользу того, что неустроенная личная жизнь может стать поводом не совсем уважительного отношения к своим подчиненным, особенно к тем, у которых семейный вопрос закрыт. (Излишне говорить, что с юридической точки зрения, отказ по подобного рода причине в приеме на работу, является противозаконным).

Чуть позже я столкнулась с аналогичной позицией, только уже в несколько ином ракурсе: я подбирала себе сотрудника в службу персонала. Одна из соискательниц задала мне вопрос, замужем ли я и есть ли у меня дети. На моей вопрос, почему ее интересуют данный аспект, она сказала: «Я никогда не буду работать с женщиной, у которой не устроена личная жизнь».

Не берусь давать оценку данного феномена и делать однозначные выводы о том насколько семейное положение кандидата/непосредственного руководителя является залогом успешного сотрудничества. Полагаю, в подобного рода вещах, как соискатели, так и работодатели, принимая решения, руководствуются сугубо личным негативным опытом.

Оценивая успешность и эффективность кандидата необходимо обращать внимание на его способность:

– контролировать свои эмоции;

– достигать поставленных целей;

– отстаивать собственную точку зрения;

– брать на себя ответственность за себя и других;

– использовать новые приемы и методы в работе;

– обучаться, повышать квалификацию путем самообразования.

Важны следующие моменты:

1. Насколько кандидат позитивно оценивает себя и свой опыт?

2. Как он относится к негативному опыту?

3. Извлекает ли уроки из сложных жизненных ситуаций?

4. Что мотивирует кандидата на наибольшую интенсивность, эффективность, качество работы?