Текст книги "Розничный персонал от А до Я"

Автор книги: Василина Бабковская

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 21 страниц)

KPI адаптации

Адаптация во всех отношениях полезный инструмент, но если не оценивать ее эффективность, она может не дать ожидаемого результата. Систему адаптации можно оценивать по разным критериям, например:

– оценивать стоимость процесса адаптации отдельно взятого сотрудника (группы сотрудников);

– оценивать определенный адаптационный инструмент;

– оценивать процент должностей, охваченных системой адаптации;

– оценивать стоимость подготовки наставника;

– оценивать процент сотрудников, прошедших испытательный срок;

– оценивать процент уволившихся в период испытательного срока;

– оценивать процент уволившихся из компании в первый год работы;

– оценивать систему целиком.

Наиболее распространёнными методами оценки системы адаптации выступают интервью, анкетирование и всевозможные опросы сотрудников.

KPI адаптации

В рознице последние несколько лет по сравнению с другими секторами стабильно держится один из самых высоких процентов текучести. Сегодня такое положение дел никого не удивляет, и, кажется, что ритейлеры уже даже с этим смирились. Если следовать статистике, то средний уровень текучести персонала составляет 60 %, т. е. за год полностью обновляется большая часть сотрудников розничного магазина. А у некоторых ритейлеров, показатель текучести выражается в трехзначном исчислении, т. е. HR-ры попросту «стоят у конвейера», ежегодно рекрутируя с рынка огромное количество персонала.

Для начала предлагаю определиться с терминологией, что такое текучесть?

Под текучестью персонала понимается движение персонала, вызванное неудовлетворённостью компаний, в которой сотрудники работают.

Текучесть бывает двух видов:

– Внутренняя (это ротация внутри компании, например, перемещение в другой магазин, другое подразделение);

– Внешняя (это переход в другую компанию).

Текучесть персонала рассчитывается следующим образом:

Текучесть = (среднегодовая (среднемесячная) численность уволенных × 100) ÷ на среднегодовую (среднемесячную) численность персонала в компании.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К. тек. = (число уволенных сотрудников по собственному желанию + число уволенных за различные нарушения) / среднесписочную численность персонала × 100%

Текучка – это настоящий бич для любой компании. Урон, наносимый ей, исчисляется сотнями тысяч, а в крупны компаниях миллионами рублей.

Судите сами, статьи расходов складываются из:

– затрат связанных с поиском сотрудника (публикации в СМИ, интернет-ресурсах);

– командировочных расходов (командировки на подбор);

– заработной платы HR-ра;

– стоимости форменной одежды для сотрудников, ведь каждому новичку выдается новая форма (для торгового персонала);

– стоимости обучающих мероприятий (тренингов, раздаточных материалов т. п.);

– стоимости программы адаптации;

– упущенной выгоды (это та недополученная выручка, которую наставник мог бы сделать, если бы не отвлекался на обучение стажера).

Да и сам новичок в первое время работы вряд ли будет эффективным, в лучшем случае, через месяц-полтора он сможет полноценно выполнять свои должностные обязанности (про линейных руководителей я уже вообще не говорю). Теряя новичков, компания теряет много, теряя опытных сотрудников, компания теряет в десятки раз больше. Увольняясь, сотрудники уносят вместе с собой знания и полученные навыки, а порой и клиентов. (В компании, где я работала несколько раз подобная ситуация возникала. Продавец-консультант перешел работать к конкурентам. Покупатели, которые обслуживались у него, все реже и реже стали захаживать в наш магазин, предпочитая делать покупки в магазине, куда перешел парень, несмотря на неинтересную ценовую политику и не самое лучшее качество товаров. Продавец-консультант, после открытия нового магазина (нашей сети), перешла работать в него (магазин находился рядом с ее домом), вместе с ней туда же перекочевали ее постоянные клиенты, которые приходили одеваться именно к ней в течение длительного времени, когда она работала в старом магазине).

Но это только одна сторона медали. Другая состоит в том, что при хронической нехватке персонала, возникают нагрузки на работающих сотрудников, от чего начинает страдать качество обслуживания. А это, как известно, упущенная выгода.

Так почему же в рознице столь высок процент текучести, и как можно на него повлиять? Ответ очевиден: желающих работать продавцом до пенсии ничтожно малое количество. Профессия продавца не является престижной, и рассматривается молодыми людьми, как стартовая. Ведь розница и в самом деле дает возможность молодым людям подработать, совмещая это с учебой в институте. Профессия продавца не требует долгой и дорогостоящей подготовки, и для многих является выходом из сложных жизненных ситуаций. Однако, несмотря на всю (казалось бы) простоту профессии, многие ребята оказываются не готовы к тому, чтобы двенадцать часов к ряду проводить на ногах в постоянной беготне. Это еще один повод уволиться. К тому же заработные платы в рознице, нельзя назвать высокими, относительно медианы общего рынка при сопоставлении должностей с примерно одинаковой нагрузкой. Довершают картину отсутствие системы удержания, невозможность построить карьеру в рамках компании.

Процент текучести персонала – это своеобразный барометр, который показывает уровень «здоровья» компании. Если все хорошо – процент низкий, если процент превышает предельно допустимые показатели (по рознице), значит не все ладно в «королевстве».

Кроме вышеназванных причин, на текучесть персонала будут влиять:

– ошибки при подборе;

– несправедливая система мотивации, неконкурентная заработная плата;

– несвоевременная и нестабильная выплата заработной платы;

– «черная» заработная плата;

– неудобный график работы (невозможность подмениться);

– плохие условия труда (зимой очень холодно в магазине, а летом очень жарко);

– склочное руководство;

– плохая логистика (например, торговый центр, в котором находится магазин, расположен за городом, либо сам магазин находится в промышленной зоне, куда проблематично добираться, а корпоративного транспорта нет);

– работа по принципу «выжимания соков» из торгового персонала;

– система штрафов (санкции налагаются даже за пустяки).

Возникает закономерный вопрос, что же делать с текучкой персонала, и как можно на нее повлиять? Не все так безнадежно, и способы влияния на текучесть существуют, и, прежде всего, это устранение причин текучести (или хотя бы их снижение).

И первое, что я могу предложить, это постоянно держать руку на пульсе, периодически осуществляя мониторинг заработных плат. Ваша компания не должна предлагать меньше, чем в среднем по рынку. Система оплаты труда должна быть прозрачной и понятной для всех. Любой кладовщик, работающий у Вас в компании, должен знать из чего складывается его мотивация. Если заработная плата выплачивается не своевременно, нужно выявить и устранить причины данного явления. С самодурами-начальниками лучше сразу попрощаться. С таким руководителем все равно «каши не сварить». Условия труда также можно качественно улучшить. Разумеется, это «влетит в копеечку» для компании, но это все равно будет дешевле, чем потраченные средства на хронический рекрутинг и адаптацию. К тому же нет ничего приятного в том, чтобы постоянно выслушивать жалобы недовольного персонала. Кроме этого, любой рынок имеет свою емкость, особенно это касается небольших периферийных городов. Посему, иногда дешевле качественно улучшить условия труда, нежели потом пожать проблемы с персоналом, который «наслышан», «знает, что это за компашка» и т. д. Может быть стоит более гибко подойти к вопросу графика работы, дав сотрудникам возможность подменяться, давать отпуска лидерам продаж в то время, когда они сами того пожелают.

Но прежде чем начать «изобретать велосипед», попробуйте все же провести опрос среди сотрудников на предмет удовлетворенности работой в компании. Таким образом, у Вас перед глазами будет четкая картинка того, что нравится и что не нравится Вашим коллегам, а для того, чтобы узнать чего хотят Ваши сотрудники, стоит провести исследование мотивации. В связи с этим вспоминается одно из заданий, которое я люблю давать на моих тренингах. Автора данной методики, к сожалению, я не знаю, но выражаю ему свою самую искреннюю признательность за столь простую и доступную технику, которая помогает актуализировать многие аспекты, касаемые мотивации. Суть задания сводится к следующему: из группы я выбираю добровольца, перед которым ставлю задание (при чем делаю это так, чтобы остальные участники тренинга данной информации не услышали), в котором он должен, сесть на стул и сидеть на нем не уступая его, несмотря на все уговоры участников тренинга. Участникам же я ставлю задачу, добиться от человека, сидящего на стуле того, чтобы он встал, уступив свое место (разумеется, без применения силы). Человек, сидящий на стуле, по условию задачи, может уступить стул в одном единственном случае, если кто-то из присутствующих в аудитории ребят спросит у него, что тот хочет получить взамен освобождения стула. И тут начинается самый настоящий цирк. На какие только уловки народ не идет:

– Давай я дам тебе денег, только встань со стула, – просит первый.

– Нет, не встану, – отвечает, восседающий на стуле.

– Ну, пожалуйста, уступи мне стул, – умаляет другой, вставая на колени, – я смертельно болен и присесть на стул для меня, это вопрос жизни и смерти.

– Я тебя сейчас поколочу, – угрожает третий, – если ты немедленно не встанешь!

– Нет, – раздается спокойно в ответ.

– Я сделаю за тебя любую работу, только встань, – слезно клянчит очередной горемыка, – ну, пожалуйста…

В ответ неизменное: «Нет, не встану».

Очень редко в группе находится человек, которому приходит в голову, прежде чем умалять, упрашивать или угрожать, задать сидящему на стуле, один единственный вопрос: «Что я должен для тебя сделать, или предложить взамен, чтобы ты уступил мне свое место на стуле?»

Это задание показывает, что сотрудника можно мотивировать сколько душе угодно, но толку от этого будет мало. Только понимая, что именно будет выступать побудительным мотивом, можно добиться желаемого.

Про важность качества оценки я говорю в каждой главе, на протяжении всего повествования. Не буду сейчас вновь возвращаться к данной теме, и так понятной и очевидной для всех. Скажу лишь, что если кандидат подобран правильно, вероятность его увольнения снижается, как снижается и процент текучести.

Не отдохнувший как следует сотрудник, не может качественно и продуктивно работать, в этом нет никаких сомнений. «Выжатый», словно лимон персонал, не просто увольняется, он бежит прочь из компании, вынося за ее пределы массу негатива. После чего, возникает куча сложностей с поиском новых «жертв» вместо выбывших из строя «боевых единиц».

Важно анализировать причины стихийных (как на первый взгляд может показаться) массовых увольнений персонала. За этим всегда что-то стоит. А кроме этого, анализировать «качество» увольняющегося персонала. Если уходят аутсайдеры, туда им и дорога, а вот если увольняются лучшие, которых с удовольствием берут конкуренты, это очень не хороший звонок.

Ну, и, конечно, не стоит сбрасывать со счетов факультативные факторы, негативно влияющие на процент текучести персонала, к коим относятся:

– слишком молодой возраст сотрудников;

– отсутствие какой-либо квалификации;

– отсутствие опыта работы до прихода в Вашу компанию;

– удаленность магазина от места жительства сотрудника.

Подводя итог, могу сказать, что если в Вашей компании существует возможность карьерного роста и развития, вовремя выплачивается обещанная сумма вознаграждений (она понятна и прозрачна), существуют достойные условия труда, то текучесть персонала не будет доставлять Вам лишней головной боли.

Глава 6
Должностная инструкция

Одним из организационно-правовых документов, регламентирующих задачи, права и ответственность сотрудника, при реализации им своей трудовой деятельности, выступает должностная инструкция (далее – ДИ).

ДИ разрабатываются руководителями структурных подразделений для своих непосредственных подчиненных. Основная задача ДИ охватить все аспекты деятельности сотрудника, описав их максимально точно и подробно. На основании ДИ руководитель может оценить работу сотрудника, находящегося в подчинении. Хотя, еще существуют такие руководители (и мне приходилось с ними сталкиваться), кто с уверенностью говорит, что ДИ не нужна, что сотрудники и так неплохо работают. В связи с этим вспоминается случай, когда в одну из розничных компаний был принят бренд-менеджер (это была новая позиция, и заказчик еще не определился, чем именно будет заниматься новый сотрудник).

Примерная картинка функционала бренд-менеджера у заказчика существовала в голове, но он всячески противился тому, чтобы ДИ была документально оформлена, аргументируя это тем, что еще не время, что сотрудник еще находится на испытательном сроке, и он еще сам пока не знает, какие именно обязанности новичку стоит вменить вдогонку. Все закончилось тем, что новоиспечённый сотрудник, уволился до конца испытательного срока. Причиной тому послужила ситуация, когда сегодня заказчик ставил перед ним одну задачу, завтра – другую, послезавтра – третью, в итоге, терпение новичка лопнуло и он решил «поискать счастья» в другом месте.

Кто-то не спешит с составлением ДИ, аргументируя это тем, что все аспекты можно прописать в трудовом договоре, и что Трудовой Кодекс вовсе не заставляет составлять ДИ, а лишь вскользь рекомендует это сделать. Тем не менее, получить представление о том, чем новичку предстоит заниматься в новой компании, из текста трудового договора, крайне сложно. В связи с этим между сотрудником и компанией не редко возникает недопонимание, переходящее порой в открытое противостояние. Если предмет споров не урегулирован, конфликт грозит стать причиной судебного разбирательства. Таким образом, ДИ, с одной стороны максимально конкретизируя функционал сотрудника, с другой способствует устранению всевозможных склок по поводу служебных обязанностей.

Отсутствие ДИ отягощает жизнь и той и другой стороне, несмотря на то, что составление и согласование данной инструкции требует определенного времени. Прописывая каждый шаг сотрудника, работодатели стремятся застраховаться от различных форс-мажоров, что не всегда получается на практике, а вот пресечь проявление всякого рода самостоятельности и инициативности получается почти всегда. Действия, не предусмотренные ДИ, многими работодателями рассматриваются, как основания для введения штрафов, а то и вовсе повод к увольнению. По этим причинам многие сотрудники крайне настороженно, а то и негативно относятся к ДИ, считая их бюрократическим элементом, призванным выступать в роли «кнута».

Длинные, «раздуто-размытые» и глупо составленные ДИ, не хочется даже читать, не то, чтобы им следовать. Наверняка и Вам приходилось сталкиваться с тем, когда сотрудники жаловались на то, что их ДИ не соответствует реальности, что она написана человеком, который не имеет ни малейшего представления о том, чем в действительности сотрудник занимается.

И все же, несмотря на все «за» и «против» ДИ необходима как той, так и дугой стороне. Ее наличие, не только дисциплинирует сотрудников компании, но и выступает гарантом того, что система управления в компании тщательно продумана, прописана и зафиксирована, а значит, неожиданностей не будет.

Кроме прочего, ДИ выступает одним из инструментов процесса адаптации. Новички, ознакомившись с ДИ, гораздо лучше понимают, какими правами они обладают, что именно им предстоит делать, за что отвечать и кому подчиняться. Детализация процесса деятельности сотрудника позволяет избежать разногласий с вышестоящим руководителем и коллегами. ДИ это канон, по которому предстоит трудиться сотрудникам Вашей компании.

Составление ДИ требует от «законодателя» большой ответственности и знания описываемых бизнес-процессов. Но составление ДИ, это только полдела, важно на практике обеспечить, прописанные в ДИ права сотрудника, оплатив ему ту работу, что не была предусмотрена в ДИ, но была сотрудником выполнена по факту. Если ничего этого не происходит, ДИ становится пустой формальностью, а компания теряет свой авторитет в глазах сотрудника.

Как правильно составить ди?

Рассмотрим основные правила составления ДИ.

Прежде всего, ДИ, должна отличаться отсутствием двусмысленности и противоречий, мотивирующих элементов и всевозможных призывов к действию, а также средств достижения цели (они описываются в других документах). А вот если ДИ будет содержать прописанные действия сотрудника в чрезвычайных ситуациях, это будет вполне уместно.

Давайте рассмотрим, как именно может выглядеть структура ДИ (для всех категорий должностей).

На примере ДИ директора магазина предлагаю более детально и предметно рассмотреть, как именно может выглядеть ДИ на практике.

Должностная инструкция директора магазина

Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Директора магазина, который относится к категории руководителей.

2. Полное наименование:

– юридического лица: ООО (ЗАО) «______________» (далее по тексту – Компания);

– подразделение: Магазин № _____________ в городе ______________;

– должность: директор магазина.

3. Работа в данной должности требует от сотрудника следующей квалификации:

– опыт работы на руководящей позиции в розничной торговле от ___ лет (либо уровень не ниже _________)

– высшее образование (предпочтительно: финансы, бухучет, менеджмент, юриспруденция, управление);

4. Директор магазина должен знать:

– основы экономики;

– основы менеджмента;

– основы маркетинга;

– основы управления персоналом и организации труда;

– трудовое законодательство РФ (правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности);

– правила внутреннего трудового распорядка;

– Положение об оплате труда и материального стимулирования;

– порядок оформления, согласования договоров, счетов на оплату;

– правила и нормы охраны труда, противопожарной безопасности, санитарные нормы и правила;

– технологические инструкции, регламентирующие работу всех подразделений магазина;

– порядок организации стажировки и обучения новых сотрудников, порядок подготовки и проведения аттестации сотрудников;

– стандартное программное обеспечение MS Office на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными программами, используемыми в Компании;

– товарную политику Компании (как собственные, так и представленные торговые марки);

– проводимые и планируемые акции в магазине;

– требования к маркировке товара;

– стандарты выкладки товара;

– правила обслуживания клиентов;

– основные характеристики товара (назначение и функциональные возможности, правила ухода, технические характеристики, состав, свойства, порядок эксплуатации, гарантийные условия, цену и возможные скидки, формы и условия оплаты);

– наличие товара в магазине (его точное местонахождение, возможность предложения альтернативного товара, примерные сроки поступления временно отсутствующего товара и нового ассортимента);

– регламент проведения проверок контролирующими и проверяющими органами;

– порядок подготовки и проведения инвентаризаций ТМЦ.

5. Директор магазина должен обладать:

– высокими организаторскими способностями;

– способностью к аналитической работе;

– коммуникабельностью;

– высокой исполнительской дисциплиной;

– быть позитивно настроенным на выполнение своих функциональных обязанностей.

6. Основные цели деятельности Директора магазина:

– организация торгового процесса;

– достижение плановых показателей по товарообороту и по ключевым показателям эффективности работы магазина (оборачиваемость, отдача с 1 кв. метра, процент обслуживания, средний чек, количество позиций в чеке, производительность труда сотрудников и т. д.);

– организация качественного обслуживания покупателей;

– обеспечение сохранности вверенных товарно-материальных ценностей и снижения потерь;

– представление (в пределах установленных полномочий интересов Компании) в государственных органах власти на основании выданной доверенности;

– соблюдение действующего законодательства (отсутствие

7. Директор магазина назначается на должность и освобождается от должности в соответствии с законодательством РФ.

8. Директор магазина подчиняется Директору по продажам (генеральному/исполнительному директору) и от него получает приказы и распоряжения.

9. Директор магазина руководит следующими сотрудниками:

– менеджерами торгового зала;

– сотрудником информационной стойки;

– старшими кассирами и кассирами;

– старшими продавцами и продавцами-консультантами;

– старшими кладовщиками и кладовщиками.

10. Директор магазина ставит перед сотрудниками задачи и контролирует процесс их выполнения.

11. Директор магазина мотивирует сотрудников на выполнение поставленных задач в рамках собственных полномочий.

12. В период отсутствия Директора магазина (командировка, отпуск, болезнь и т. д.) его обязанности выполняет лицо, назначенное Директором по продажам (Генеральным директорам), в установленном законом порядке.

13. Лицо, исполняющее обязанности Директора магазина, приобретает все соответствующие права и все соответствующие обязанности, а так же несет ответственность за качество и своевременность выполненной работы в соответствии с настоящей инструкцией.

14. Режим работы Директора магазина определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленного в Компании.

15. Директор магазина, в процессе выполнения своих должностных обязанностей, согласует свою деятельность с:

– генеральным директором (по финансовым и административно-хозяйственным вопросам);

– директором по продажам (по вопросам организации выполнения планов продаж);

– службой персонала (по вопросам подбора, адаптации, обучения и аттестации персонала);

– директором по рекламе и маркетингу (по вопросам организации и проведения рекламных, промотивных акций в магазине);

– отделом товароведения (по вопросам наполнения магазина товаром и ассортиментной политике);

– отделом мерчандайзинга (по вопросам соблюдения принятых стандартов мерчандайзинга);

– контрольно-ревизионным отделом (по вопросам проведения инвентаризаций, подведения итогов и д.);

– контролерской службой (по вопросам сохранности товарно-материальных ценностей, соблюдения контура безопасности магазина).

16. В процессе выполнения своих должностных полномочий, Директор магазина руководствуется следующими нормативно-правовыми документами:

– Законом о защите прав потребителей;

– Трудовым кодексом Российской Федерации (далее ТК РФ);

– Законами, Правилами и Постановлениями регламентирующими деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (лучше всего их перечислить);

– Правилами внутреннего трудового распорядка Компании;

– Приказами и распоряжениями Генерального директора Компании;

– Разработанными стандартами деятельности магазина;

– Правилами и инструкциями по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии;

– Настоящей должностной инструкцией;

– Действующими в Компании прочими инструкциями и положениями, с которыми сотрудник был ознакомлен под роспись.

Функциональные обязанности

На Директора магазина возлагаются следующие функциональные обязанности:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА:

– руководство деятельностью магазина;

– обеспечение выполнения магазином плановых показателей;

– обеспечение выполнения всех принятых и установленных стандартов (СОК, санитарных, противопожарных правил и т. д.);

– контроль рационального и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов магазина;

– разработка и реализация мероприятий, направленных на снижение накладных расходов;

– представление интересов компании в различных территориальных государственных органах власти по вопросам, возникающим из деятельности магазина, на основании выданной доверенности;

– организация и проведение ремонтно-строительных работ в магазине, а также работ, направленных на обеспечение функционирования всех систем магазина.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА:

– организация, контроль и мотивация работы торгового персонала;

– подбор и оценка торгового персонала;

– адаптация и обучение торгового персонала всем правилам и стандартам фирменного обслуживания клиентов, принятым в компании;

– аттестация торгового персонала;

– контроль работы торгового персонала (качества обслуживания покупателей, соблюдения технологии продаж, правил торговли, нормативных актов, регламентирующих торговый процесс в магазине);

– контроль работы и взаимодействия всех подразделений магазина (торговый зала, кассовая зона, склад, информационная зона);

– контроль выполнения различных оперативных задач (контроль визуального мерчандайзинга, разгрузки и выдачи товара в торговый зал, кассовой дисциплины, оформления ценников, оформления акций, проходящих в магазине);

– контроль соблюдения трудовой дисциплины на рабочем месте (в том числе, контроль соответствия внешнего вида, требованиям, предъявляемым СОК);

– обучение торгового персонала правилам предотвращения потерьтоварно-материальных ценностей;

– контроль выполнения персоналом правил сохранности товарно-материальных ценностей;

– контроль соблюдения персоналом правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, использования подъемных механизмов;

– составление графиков работы (графиков отпусков) и доведение их до сведения персонала в установленные законом сроки;

– контроль соблюдения режима работы и учёта рабочего времени персонала.

ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫЙ БЛОК:

– контроль приема товара на склад магазина;

– контроль своевременной выдачи товара в торговый зал;

– контроль презентации товара в торговом зале, согласно стандартам визуального мерчендайзинга;

– контроль качества выставленного в торговом зале товара;

– контроль работы с некондиционным товаром (с браком и уцененным товаром);

– контроль оформления торгового зала, согласно стандартам мерчендайзинга (правил сезонного зонирования товара);

– контроль наличия необходимых информационно-оформительских элементов (навигации, ценников, этикеток, воблеров и т. д.);

– контроль исполнения мер, направленных на обеспечение сохранности товара и денежных средств (обеспечение наличия противокражных бейджей на товаре, обеспечение работы антикражных ворот, надлежащее оформление продаж, возвратов денежных средств, наличие сейфа для хранения денежных средств и т. д.);

– контроль проведения выборочных проверок и плановой инвентаризации товарно-материальных ценностей в магазине.

РАБОТА С ПОКУПАТЕЛЯМИ:

– организация и контроль обслуживания покупателей, исходя из стандартов обслуживания, принятых в компании;

– организация мероприятий по сбору и анализу данных о потребительском спросе и предложении;

– формирование предложений по повышению качества обслуживания покупателей и торгового процесса в целом.

РАБОТА ПО ОХРАНЕ ТРУДА:

– обеспечение соблюдения правил и норм охраны труда, противопожарной безопасности, санитарных норм и правил, установленных законами и иными нормативно-правовыми актами.

Права

Директор магазина имеет право:

– требовать от всех служб магазина, выполнения поставленных перед ними задач;

– требовать от подчиненных предоставления материалов, отчетов или информации, необходимых для обеспечения работы магазина;

– подписывать и визировать рабочие документы (в пределах своей компетенции, на основании выданной доверенности);

– ставить задачи перед торговым персоналом и контролировать качество, объем и своевременность их исполнения;

– обращаться с инициативой к непосредственному руководителю, в части внесения предложений по улучшению деятельности магазина и повышению качества обслуживания покупателей;

– вносить предложения об объявлении сотрудникам магазина благодарности;

– вносить предложения об объявлении сотрудникам магазина замечаний (наложении взысканий);

– принимать решение о премировании сотрудников;

– принимать решение о переводе сотрудника на другую должность;

– принимать решения об увольнении сотрудника, в соответствии с ТК РФ;

– ставить в известность руководителя компании обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Ответственность

Директор магазина несет ответственность за:

– срыв и несвоевременную реализацию поставленных перед ним целей и задач, полученных им от руководства компании;

– за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

– за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности (в пределах, определенных действующим законодательством РФ);

– за нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка компании, охраны труда (техники безопасности) и противопожарной безопасности;

– за недостоверность и несвоевременность предоставляемой вышестоящему руководству информации о своей работе (отчетов, запрашиваемой информации и т. д.);

– за разглашение сведений о компании, относящихся к коммерческой тайне, выдачу документации третьим лицам (кроме случаев, предусмотренных действующим Законодательством);

– за причинение материального ущерба компании (в пределах, установленных действующим законодательством РФ).