Текст книги "Розничный персонал от А до Я"

Автор книги: Василина Бабковская

сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 21 страниц)

Основные принципы оплаты труда розничного персонала

Создать эффективную систему оплаты труда, которая бы обеспечивала баланс интересов сотрудника и работодателя, не просто, особенно это касается розницы, – отрасли экономики, на эффективность которой влияет огромное количество факторов.

Как известно, эффективность работы персонала во многом зависит от системы мотивации и в том числе, от оплаты труда, принятой в компании.

Согласно ст. 129 ТК РФ, дающей определение оплаты труда (заработной платы), в состав заработной платы входят несколько групп выплат, различающихся по целевому назначению и по основаниям их начисления:

– вознаграждение за труд (зависит от квалификации сотрудника, сложности, количества и качества выполняемых работ);

– компенсационные выплаты (всевозможные доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных);

– стимулирующие выплаты (всевозможные надбавки и доплаты, премии и прочие поощрительные выплаты).

Вознаграждение за труд, включая его нижний предел в виде установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (далее МРОТ), считается не только составной частью заработной платы, предусмотренной ТК РФ, но и особой конституционной гарантией.

Не нужно путать компенсации (это возмещение сотруднику расходов, которые он понес в результате выполнения своих должностных обязанностей (они не входят в систему оплаты труда)) и компенсационные выплаты (которые в систему оплаты труда, как раз таки входят).

Таким образом, получается, что из трех частей заработной платы, две (вознаграждение за труд и компенсационные выплаты) – носят фиксированный характер, мало чем привязанный к результатам труда. Стимулирующие же выплаты, призваны выступать неким побудителем заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, стремлении постоянно развиваться, повышать собственную квалификацию и прочее. Благодаря именно стимулирующим выплатам эффективной системы премирования можно добиться нацеленности сотрудников розницы на выполнение поставленных перед ними задач.

Подводя итог вышесказанному, формулу заработной платы (ЗП) можно представить в следующем виде:

ЗП = вознаграждение за труд + компенсационные выплаты + стимулирующие выплаты

Суть сбалансированной оплаты труда, как раз и заключается в том, чтобы определить идеальное соотношение трех вышеприведенных составляющих. Одна из основных обязанностей любого работодателя состоит в обеспечении сотрудников равной оплатой за выполнение труда равной ценности. Но, как можно определить равноценность труда? С одной стороны, каждый из, например, продавцов-консультантов работает одинаковое количество времени, но у одного из них есть постоянные клиенты, а у другого нет, один план продаж выполняет, а другой отстает по всем показателям. Разве будет справедливо, чтобы оба эти сотрудника в конечном итоге, получали одинаково? Полагаю, нет. Скорее было бы логичным, чтобы каждый сотрудник розницы получал пропорционально тому, сколько денег он принес компании. Хотя, конечно, в отношении ряда розничных позиций такой подход, в принципе, невозможен, так как это нереализуемо с технической точки зрения. Да и потом, существует масса нюансов и скрытых подводных камней, выявить которые крайне сложно. Например, три продавца продали за месяц товара на тысячу рублей. При этом первый, обслуживая покупателей, был ориентирован на долгосрочные отношения, стараясь обслужить клиентов таким образом, чтобы они стали постоянными.

Другой продавец, каким-то совершенно волшебным образом, умудряется продавать товары, «ставшие колом» (товары без движения), при этом он не пытается работать на перспективу (не формирует базу собственных постоянных клиентов). Третий же продавец, не стремится себя особо утруждать. Если немного не хватило до плановых показателей, он, в конце месяца, «добивает» план личных продаж покупками для себя (история знает массу таких примеров). В этом вне всяких сомнений, криминала никакого нет, пусть покупает. Но, согласитесь, все три сотрудника, работая одинокое количество времени, прикладывают не совсем одинаковые усилия, для достижения желаемого результата, да и алгоритм по которому один двигаются к выполнению поставленной цели, разнится.

Подобное положение дел, заставляет розницу искать способы и пути решения данной проблематики, заставляет, если хотите, изобретать «велосипед», придумывая и вводя для своих сотрудников всевозможные тарифные ставки, категорийность и прочее.

Повторюсь, вознаграждение за труд, зависит от квалификации сотрудника, от степени сложности и объемов выполняемых им работ. Базовыми инструментами выплат данного вознаграждения выступают:

– должностной оклад (например, для сотрудников офиса: бухгалтеров, товароведов, а также для директоров магазина (зачастую));

– тарифная ставка (для линейного персонала).

Особенность тарифной ставки заключается в возможности нормировать труд в единицу времени, когда же речь идет о должностном окладе, нормирование либо не возможно вовсе, либо крайне затруднительно.

Вследствие сложности оценки эффективности труда торгового персонала, вознаграждение за труд, выступает тем минимумом, который работодатель готов платить своим сотрудникам (невзирая на качество работ) за то, что те приходят на работу и находятся там оговоренное количество времени. Из практики, можно сказать, что нижний предел, как правило, привязывают к МРОТу. Хотя, на рынке достаточно компаний, где вознаграждение за труд, превышает МРОТ, и может составлять от 20 до 40 процентов от конечной суммы выплат (суммы на руки).

Что касается компенсационных выплат, то они будут действенными при мотивации персонала, лишь в случае, когда повсеместно данные положения законодательства не соблюдаются. Например, Ваша компания предоставляет своим сотрудникам оплачиваемые отпуска и больничные, доплату за ненормированный рабочий день, служебный транспорт, а также предлагает «белую» заработную плату, в то время как конкуренты этого предложить не могут. Определяясь с пакетом компенсаций, важно не перестараться, т. е. то, что предлагает компания своим сотрудникам, должно быть для них актуально. Так, например, если магазин находится в пригороде, или в промышленной зоне (либо он работает допоздна), куда не просто добраться общественным транспортом, хорошим подспорьем будет служебная доставка. В то же самое время, наличие доставки, не будет играть ровным счетом никакой роли, если проблем с тем как добраться на работу у персонала по факту не существует.

Отдельно хочу сказать несколько слов о персональной дисконтной скидке сотрудника (далее ПДС). Однажды, служба безопасности компаний, в которой я работала, обнаружила весьма нелицеприятную вещь. Директор одного из магазинов, входящих в сеть, покупая в магазине, который он возглавлял, товар с тридцати процентной скидкой, тут же его реализовывал в собственном ларьке, расположенном неподалеку от основного места работы.

В другой сетевой компании, в которой мне также посчастливилось поработать, продавцы, приобретая повар со скидкой, сдавали его на барахолку. Излишне говорить, что подобного рода вещи, негативно отражаются на имидже компании. С другой стороны, не отказываться же теперь из-за вот таких «продвинутых бизнесменов» от ПДС. Ведь та скидка, которую предлагает своим сотрудникам компания, как не крути, а все же является хорошей компенсацией. Но, выход всегда есть, например, можно ограничить сумму покупок по ПДС, для каждой категории сотрудников, определив свой лимит (например, на месяц или на сезон). Установленный лимит, конечно, не будет являться панацеей, но, несомненно, будет выступать в качестве сдерживающего фактора.

И наконец, третья составляющая заработной платы – это стимулирующие выплаты (доплаты, премии, надбавки), служащие поощрению сотрудников, добросовестно исполняющих свои должностные обязанности. Стимулирующие выплаты являются самым результативным способом повышения эффективности работы торгового персонала, конечно, если они привязаны к результатам их деятельности (выполнению плана продаж и прочих показателей эффективности). Расчет стимулирующих выплат может осуществляться как по индивидуальным показателям (личные продажи каждого сотрудника), так и по коллективным (выполнен ли в целом план магазина), а также может быть комбинированным.

Из практики могу сказать, что более эффективным побудителем выступает личный план продаж, который устанавливается, в том числе и для директора магазина (не говоря уже о менеджерах и администраторах). Разумеется, личные продажи директора носят скорее символический характер относительно продаж продавцов-консультантов, и тем ни менее во многих компаниях они существуют. Данная постановка вопроса, на мой взгляд, очень дальновидна и мудра. Директор магазина, выступая в роли организатора, координатора и контролёра торгового процесса, должен не только порядка пятидесяти процентов (МИНИМУМ!) рабочего времени проводить в торговом зале, но и продавать, во-первых, чтобы личным примером демонстрировать, «как нужно продавать», во-вторых, чтобы не утратить тонус продажника. (Согласитесь, было бы крайне странно видеть, например, HR-директора, который в глаза не видел ни одного работного сайта, не знает, как составить профиль вакансии и понятия не имеет, какие вопросы нужно задавать соискателю).

Но, вернемся к продажам. Если Ваш магазин торгует посредством консультационных продаж, логично было бы стимулирующие выплаты привязывать к индивидуальным показателям работы каждого сотрудника, обеспечив при этом возможность учета продаж. Если же Вы работаете в продуктовом гипермаркете, со стандартным ассортиментом, то определить долю участия каждого сотрудника торгового зала, в конечном результате крайне сложно (в подобных магазинах берется за основу коллективное выполнение плана). Использование коллективных показателей имеет свои минусы, один из которых лежит на поверхности и заключается в снижении мотивационной составляющей. Второй минус состоит в том, что доля участия сотрудников в выполнении плана (почти всегда) бывает разной (кто-то работал не покладая рук и не разгибая спины, а кто-то по десять раз за день бегал на перекуры), а премию (в случае выполнения плана) все получают одинаковую. У персонала тут же возникает закономерный вопрос: «Если нет разницы в оплате труда, то зачем работать больше?» Искоренить подобные настроения, на мой взгляд, нельзя, ибо всегда найдется недовольный, а вот нивелировать их, очень даже можно. Для этого большой коллектив гипермаркета лучше всего разделить на несколько групп, перед каждой из которых будет, кроме общей цели – выполнения плана продаж магазином – стоять ряд других, более мелких задач. Подобное деление позволит более гибко подойти к вопросу премирования, и даст возможность учесть как коллективные, так и индивидуальные показатели, что в конечном итоге благотворно скажется на ситуации в целом. Если же речь идет о небольших продуктовых магазинах, то есть смысл сместить акценты в сторону индивидуальных показателей.

Итак, ЗП торгового персонала формируется из трех базовых составляющих:

– тарифной ставки (иными словами вознаграждения за труд). Это фиксированная сумма, зависящая от количества рабочих смен (нормы выработки часов), которая в «высокий» сезон может составлять от 20 до 40 % от общего размера ЗП, а в «низкий» сезон может увеличиваться и составлять 50 % от общего размера ЗП;

– компенсационных выплат (например, оплата переработок);

– стимулирующих выплат (премий, надбавок, выплат, например, за высокий профессионализм, за наставничество и т. д.).

Подводя итог, хотелось бы еще раз актуализировать важность соотношения долей каждой из составляющих ЗП. От того, насколько они будут гармонично между собой сбалансированы, будет в конечном итоге зависеть и экономическая стабильность компании, и эффективность оплаты труда, и повышение мотивации сотрудников.

Внедрение новой системы оплаты труда

Как известно, все новое, если не подготовить заранее почву, может поначалу восприниматься в штыки. Примеров тому каждый из нас знает массу. Но из всех нововведений, наибольшую тревогу вызывает введение новой системы оплаты труда. «Что теперь будет? Сколько мы будем получать? Наверняка теперь в деньгах потеряем, опять нас хотят обмануть, – то и дело возмущается персонал». Думаю, многим из Вас знакомы подобные волнения.

Во избежание негативных реакций (и это касается не только внедрения новой системы оплаты труда, но и любых нововведений, в принципе), необходимо заручиться доверием сотрудников компании, заранее позаботившись об информационном обеспечении. Как ни странно, но разработка механизмов информирования, чаще всего занимает больше времени, нежели разработка самой системы оплаты труда.

Информирование состоит из нескольких этапов:

– обучение сотрудников (менеджеров, руководителей) новой системе оплаты труда (изучение принципов новой системы, изучение методов измерения результатов и т. д.);

– информирование персонала (лучше всего письменное) о предстоящих нововведениях;

– консультационная поддержка сотрудников (определение круга должностных лиц, полномочных давать разъяснения и отвечать на возникающие вопросы). Если пренебречь определением круга полномочных консультантов, они тут же образуются стихийно, интерпретируя новую систему оплаты труда на свой лад. О последствиях подобного действа, полагаю, говорить излишне.

Внедрение новой системы оплаты труда обязательно должно быть грамотно аргументировано. Кроме этого, новая система должна содержать методику расчета заработной платы сотрудников различных категорий. Это делается не только для достижения прозрачности и понятности системы, но и для того, чтобы каждый из сотрудников знал, из чего будет складываться конечная сумма, а при необходимости мог сам себе ее посчитать.

Глава 8
Контроль работы розничного персонала

Залог успешных продаж складывается из многих составляющих.

Будущих сотрудников важно правильно оценить на этапе подбора, затем грамотно адаптировать, а после и мотивировать, но это еще не все слагаемые успеха. Даже при соблюдении вышеназванных условий, сотрудников необходимо контролировать. Выше (в главе оценки) я уже вскользь упоминала о столь важной функции управления, как контроль. Предлагаю вновь вернуться к контролю и рассмотреть данную функцию более подробно.

Что такое контроль, думаю, все прекрасно знают. Впервые нам пришлось с ним столкнуться еще в раннем детстве, когда родители проверяли, легли ли мы вовремя спать, помыли ли руки, вернувшись с прогулки, сделали ли уроки и т. д.

Цель любого контроля заключается в проверке функционирования какого-либо объекта, или же системы (как в целом, так и ее частей). Контроль, обеспечивая достижение системой поставленных целей, препятствует разрастанию обнаруженных проблем.

В процессе контроля многие вещи становятся очевидными, исчезает неопределенность, появляется возможность вовремя предотвратить наступление негативных последствий, выявить деструктивные и конструктивные моменты, найти эффективные способы решения.

Функции контроля

Функции контроля сводятся к:

– выявлению отклонений (изучение фактического положения дел);

– анализу причин отклонений;

– обеспечению подчинения;

– коррекции недостатков и координации деятельности;

– мотивации персонала;

– профилактике (недопущению нарушений в дальнейшем).

Виды контроля

Рассмотрим основные виды контроля:

По принадлежности проверяющего:

– внутренний;

– внешний;

По объему:

– полный;

– сплошной;

– выборочный;

По объекту контроля:

– контроль за процессом (важно то, как именно выполняется работа, т. е. непосредственный процесс);

– контроль за результатом (важен результаты, способы достижения при этом могут отходить на втором план);

– контроль за соблюдением и процесса и результата (важны, как конечный результат, так и сам способ его достижения);

– контроль за объектом;

По частоте:

– регулярный (запланированный);

– нерегулярный (эпизодический);

– внезапный (незапланированный);

По отношению ко времени проведения:

– предварительный (контроль осуществляется до фактического начала работ и используется по отношению к человеческим, материальным, либо финансовым ресурсам);

– текущий (предполагает обратную связь (дабы иметь возможность внести корректировки в процесс работы) и осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, объектом коего выступает человеческий ресурс);

– заключительный (обратная связь предполагается уже после выполнения работ, как подведение некоего итога. Заключительный контроль важен с точки зрения итоговой информации, которая впоследствии ляжет в основу планирования, в случае проведения аналогичных работ в будущем).

Говорить об эффективности работы магазина (да и компании в целом), без достаточного внимания к контролю и оценке труда, не приходится. Отсутствие контроля порождает хаос. Наличие же контроля, способствует выявлению разного рода проблематики, ее дальнейшей коррекции (вплоть до полного устранения).

Создавая систему контроля, важно не только предусмотреть наличие обратной связи, но и учесть ряд аспектов, связанных с человеческим поведением, в силу того, что именно человек в процессе контроля выступает одновременно в двух ипостасях: и как субъект оценки, и как объект. Система контроля в рознице, призвана прежде всего, к обеспечению определения и обнародования информации о показателях (в том числе и финансовых) деятельности магазина (и компании в целом). Благодаря контролю можно не только понять насколько эффективно работают сотрудники, насколько выполняются (повторюсь) плановые показатели (KPI), но и понять причины неудач (с тем, чтобы в дальнейшем их избежать).

Процесс контроля торгового персонала вещь последовательная и состоит из нескольких этапов:

– установления и закрепления стандартов деятельности, а также стандартов обслуживания (примером может выступать СОК, о котором речь велась в главе «Введение в розницу»);

– сравнение установленных стандартов с фактическими результатами;

– оценка полученных результатов;

– обратная связь;

– принятие решения об устранении отклонений (последствий);

– внесение корректировок в стандарты (при необходимости).

При правильно сформированной системе контроля:

– оценка будет максимально стандартизирована, ее критерии понятны как оценщику, так и оцениваемому;

– личностный фактор сведен к минимуму;

– оцениваемый персонал будет четко знать критерии оценки собственной работы, а также то, что результаты оценки отразятся на уровне его ЗП;

– по результатам оценки, оценщиком будет сформирована обратная связь и доведена до оцениваемого персонала;

– у оцениваемых сотрудников появится возможность устранить ошибки, выявленные в процессе работы;

– сама процедура оценки будет сгармонизирована настолько, что не помешает торговому процессу, не будет заметной для покупателей магазина, не будет вызывать негативных эмоций у оцениваемого персонала.

Оценивать работу торгового персонала можно по качественным (например, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, ассортимент магазина) и по количественным показателям (например, выполнение плана товарооборота, показатели KPI для каждого сотрудника).

При оценке качественных показателей могут быть использованы:

– метод тайного покупателя (о котором подробно рассказано в первой главе);

– оценка работы торгового персонала, проводимая непосредственным руководителем или сотрудником какого-либо подразделения компании (например, старший мерчандайзер сети проверяет работу мерчандайзеров в отдельно взятых магазинах);

– анкетирование покупателей (когда покупателей просят ответить на ряд вопросов, связанных с сервисом, удовлетворенностью качеством представленных товаров и т. д.

При оценке количественных показателей чаще всего используются:

– метод сравнения (плановые показатели – фактические показатели);

– анализ динамики (экономических показателей работы магазина) за отрезок времени;

– анализ и проверка документального сопровождения операций (например, проверка оприходования товара, проверка кассовой дисциплины);

– проверка выполнения нормы (например, в течение часа кладовщик должен успеть забейджить установленное стандартами количество единиц товара, и выдать его в торговый зал);

– проверка укомплектованности штата магазина.