Текст книги "Розничный персонал от А до Я"

Автор книги: Василина Бабковская

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 21 страниц)

Глава 9
О важности обратной связи

Думаю, никому не нужно доказывать важность обратной связи, благодаря которой:

– появляется возможность принять верное управленческое решение;

– обнародуются выявленные ошибки;

– осознаются сильные и слабые стороны;

– корректируются дальнейшие действия.

Обратная связь должна быть правильно воспринята получателем, т. е. человек, получивший обратную связь, должен не только ее осознать и принять к действию, но и исправить сложившееся положение дел, в случае, если обратная связь была негативной. (По статистике порядка 80 % обратной связи носит негативный характер и только 20 % позитивной).

Только восприимчивость сотрудника к обратной связи и его желание использовать полученную информацию на благо себе и компании, является залогом благоприятного исхода дел. Однако далеко не всегда и не все сотрудники при получении обратной связи, испытывают воодушевление, эмоциональный подъем и радость. Понятно, что положительная обратная связь считается более правильной и точной (с точки зрения персонала), поскольку повышает уровень самооценки сотрудников, а потому и ценится персоналом больше. Отрицательная обратная связь расценивается, как поражение и зачастую отвергается, из-за нежелания воспринимать неприятную информацию, из-за необходимости поиска оправданий. И, тем не менее, всякое отсутствие обратной связи (и для тех, кто трудится хорошо, и для не особо радивых сотрудников) наносит куда более значительный ущерб, нежели негативная обратная связь.

Обратная связь призвана (прежде всего) выступать мотиватором, и с помощью данного инструмента действительно можно побудить сотрудника работать лучше, если соблюдать «золотое» правило: позитивной обратной связи (не смотря ни на что) должно быть больше, нежели негативной. В противном случае, последствия могут быть весьма плачевными.

Эффективность обратной связи может быть обеспечена следующими рекомендациями:

– обратная связь должна опираться на результаты, полученные в процессе наблюдения (проверки, анализа);

– быть конкретной и не содержать обобщений;

– обратная связь должна содержать в себе описание фактов, которые имели место быть;

– обратная связь должна затрагивать текущее положение дел;

– обратная связь должна быть дозированной, чтобы на «том конце провода», информация, выданная Вами, была услышана и принята к сведению;

– обратная связь должна даваться в формате тет-а-тет и предусматривать возможность диалога (двустороння связь дает возможность избежать непонимания, кроме этого получателю обратной связи предоставляется возможность высказывать собственное мнение, делиться идеями по улучшению качества работы и т. д.)

Наличие обратной связи важно еще и для искоренения предвзятости. Понимание того, что оценке подлежат все без исключения сотрудники, снимает многие вопросы с повестки дня. Данное обстоятельство позволяет персоналу больше думать о собственных действия и их последствиях, а также побуждает стремиться к развитию.

Частота обратной связи может зависеть от многих факторов, например, от времени рабочего цикла. Логично, что в конце отчетного периода (месяца, недели или дня) сотрудник получает обратную связь о результатах собственной деятельности. Так, например, продавец-консультант должен владеть следующей информацией:

– сколько товара он продал за месяц (смену);

– каковы показатели комплексности (показатель UPT) (оценивается также в единицу времени на отдельно взятого сотрудника);

– качество сервиса (то, насколько сотрудник успешно применял СОК в работе) и т. д.

Всегда нужно помнить, что обратная связь, прежде всего, призвана, не «бить по рукам», а помогать, затрагивая зоны возможного развития сотрудников компании.

Глава 10
Командопостроение

Без чего уж точно ни о каких продажах не стоить и помышлять, так это без команды.

Но что такое команда? И, потом, команда, это сколь человек? Два, три, десять? А может пятьдесят или даже сто? И в чем состоит отличие команды от простого коллектива работников? Или «команда» и «коллектив» это одно и то же?

Команда это не просто собравшиеся в одно и то же время в одном и том же месте сотрудники, это, прежде всего, люди, объединенные общей целью.

Кроме общей цели, команду отличают следующие специфические признаки:

– зависимость достижения общей цели от вклада каждого из членов команды;

– четкое распределение ролей;

– наличие у всех членов команды ответственности за конечный результат;

– наличие определенной иерархической структуры;

– наличие традиций объединяющего действия в команде, в отличие от иных коллективов;

– постоянное ощущение принадлежности.

Наличие в Вашем магазине (компании) талантливых сотрудников еще не гарантирует неизбежность успеха. Зачастую талантливые люди, загнанные в определенные рамки, не имеют возможности полностью себя реализовать, а посему не достигают максимальных результатов. В то же самое время (история знает тому массу примеров), весьма посредственные сотрудники, умудряются сделать головокружительную карьеру. У каждого из сотрудников свои роли, свои ролевые функции и для того, чтобы набрать (сформировать) успешную команду, важно суметь сбалансировать эти самые роли и функции каждого из участников.

В команде традиционно выделяют несколько видов ролей:

– «люди целенаправленных действий» (это реализаторы);

– «люди-интеллектуалы» (это генераторы идей, специалисты, аналитики);

– «социально-ориентированные люди» (это координаторы, мотиваторы, коммуникаторы, «душа компании»)

и несколько видов ролевых функций:

– «генераторы идей»;

– «двигатели» (это реализаторы стратегии);

– «аналитики»;

– «координаторы» (это вдохновители команды, душа команды, люди социально направленные);

– «мотиваторы»;

– «специалисты»;

– «коммуникаторы»;

– «душа компании».

Люди, способные выполнять всего одну роль, крайне редко бывают успешны в жизни, и еще реже могут состояться в части карьеры. К счастью таковых меньшинство. Практически каждый человек способен в себе совмещать палитру качеств, присущих разным командным ролям. Принимая решение о найме нового сотрудника, наряду с прочим, стоит огромное внимание уделять его готовности либо не готовности работать в команде, причем не только на третьих ролях, но и на первых, если того потребует ситуация.

Для того чтобы превратить структурные подразделения компании в эффективные команды, нужно потратить немало усилий, и прежде всего временных, но оно того стоит. Умение создавать команду на сегодняшний день является одним из востребованных навыков.

Приступая к анализу концепции командной работы, давайте для начала рассмотрим основы группового поведения.

Определяют групповое поведение пять составляющих, среди которых:

– Сплоченность группы или командный дух (это то, что связывает всех членов группы друг с другом и с группой в целом);

– Размер группы (Группой численностью более десяти человек не просто управлять. Слишком маленькая группа также имеет свои недостатки, среди которых – ограниченность членов группы, вследствие чего им приходится выполнять гораздо больший объем работы. Чтобы группа имела возможность достичь цели, ее размер должен соотноситься со сложностью поставленной задачи);

– Групповые нормы (это стандартизированные нормы, установлены для всех участников группы);

– Групповые роли (роли участников группы могут отличаться от их должностей, а также от содержания их работы);

– Лидерство в группе (в каждой группе обязательно должен быть свой лидер, выполняющий координационную функцию).

Любая группа в своей деятельности сталкивается с рядом проблем, от решения которых зависит конечный результат. Помочь группе выйти из кризиса, можно, задав ряд вопросов, связанных с проблематикой. Например, если у членов группы возникают проблемы, связанные с оценкой их работы, нужно найти ответы на ряд вопросов, таких как:

– почему вообще данная проблема возникла?

– по какому принципу оценивается работа?

– кто производит оценку?

– как часто и для чего?

– каковы критерии оценки?

– каковы последствия оценки?

Однако не стоит думать, что задав вовремя нужные вопросы, и получив на них ответы, из группы тут же сама собой образуется команда. Для того чтобы команда была создана, нужно предпринять огромное количество усилий.

Первым шагом на пути к построению команды, будет определение цели, при этом важно ответить на вопрос: «Для чего (для реализации какой цели) необходима команда?» Как только ответ станет очевиден, следующим шагом будет создание условий для работы команды. Это означает, что будущая команда должны иметь в распоряжении все необходимые ресурсы, для достижения поставленных перед ней целей. Сразу после разрешения вопроса с ресурсами, можно приступать к формированию команды, не забывая ее постоянно поддерживать. Под словом «поддерживать» я подразумеваю: помощь в преодолении проблем, замену тех, кто не желает работать эффективно, своевременное пополнение ресурсов.

В развитии команды выделяют четыре стадии:

– формирование;

– адаптация (привыкание друг к другу);

– определение правил, норм и стандартов;

– непосредственная деятельность.

Делегирование полномочий как составляющая командопостроения

Без грамотного делегирования, которое напрямую связано не только с мотивированием, но и с обучением персонала, невозможно построить эффективную команду.

Делегирование полномочий – это процесс, в результате которого часть функций руководителя (например, директора магазина) передается другим (нижестоящим) сотрудникам. Важно подчеркнуть, что делегирование возможно только сверху вниз, т. е. продавец ничего не может делегировать такому же продавцу как он сам, зато продавцу часть своих обязанностей может делегировать менеджер отдела (администратор), а тому в свою очень может часть своих обязанностей делегировать директор магазина.

Цели делегирования

Цели делегирования сводятся к тому, чтобы:

– высвободить время у делегирующего для решения более важных задач;

– мотивировать сотрудников;

– обучить сотрудников;

– повысить лояльность и увлеченность сотрудников (ведь им доверяют новую сложную задачу);

– повысить уровень оперативности реагирования на внешние факторы;

– проверить исполнительскую дисциплину.

При делегировании части собственных полномочий, не стоит упускать из вида ряд существенных моментов, без учета коих, вся работа может быть сведена к нулю.

Семь правил успешного делегирования:

1. Должны быть определены рамки, в пределах которых полномочия передаются (т. е. обозначены границы действий, перейдя которые, сотрудник будет считаться превысившим должностные полномочия, а также назван круг лиц и очерчены вопросы, с которыми данный сотрудник может обратиться к вышеуказанным лицам);

2. «На том конце провода» сотрудник должен выразить готовность принять на себя делегируемую задачу (делегирующий же должен быть уверен, что его поручение будет выполнено добросовестно и в указанный срок);

3. Прежде чем что-либо делегировать, нужно точно знать, что сотрудник с поставленной задачей справится (т. е. у него достаточно опыта и знаний для выполнения задания, если же знаний недостает, его необходимо обучить);

4. Во избежание того, чтобы делегируемые полномочия не оказались фикцией, о них нужно сообщить другим сотрудникам, задействованным в решении одной и той же задачи;

5. Делегирующий должен четко сформулировать свои ожидания (указать параметры приемлемого результата);

6. Приступая к реализации поставленной задачи, сотрудник, получивший задание, должен обладать всеми ресурсами для ее выполнения;

7. Обозначить вознаграждение, которое сотрудник получит после выполнения задания (это могут быть не только деньги).

У грамотного руководителя, как правило, не возникает проблем с делегированием. Если же подчиненные «свешивают» на руководителя свои обязанности, аргументируя это незнанием того, как их выполнять, значит, что-то идет не так. Задача руководителя номер один – организовывать (а впоследствии проконтролировать) работу своих подчиненных, делегируя им свои ближайшие действия. Под ближайшими действиями я подразумеваю те действия, которые не требуют процесса приятия какого-либо важного решения. (Например, можно делегировать перезонирование в торговом зале, но нельзя делегировать принятие решения о том, перезонировать зал или нет).

Говоря о делегировании, чаще всего можно услышать о передаче некоего задания или полномочий, а вот о делегировании ответственности и делегировании ресурсов, говорится гораздо реже, меж тем, данное делегирование имеет место быть.

Под делегированием полномочий принято понимать наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Ресурсы – это знания, время, финансовые средства и, конечно же, люди. Невозможно делегировать ответственность, не предоставив соответствующих ресурсов и полномочий. Каким бы сложным, на первый взгляд, не оказалось делегирование, без него невозможно построить эффективную команду. Управленец, пренебрегающий делегированием никогда не будет эффективным.

Не секрет, что для некоторых управленцев нет ничего хуже делегирования. И вот почему:

– нет желания обучать персонал (для выполнения какой-либо задачи);

– существует стойкое убеждение: «Я сделаю лучше, чем они»;

– хронически не хватает времени ни на делегирование, ни на его контроль;

– неверно понимаются функции управленца (одна из главных функций заключается в распределении задач между подчиненными и контроле их выполнения).

Во избежание вышеуказанных ошибок, управленец, прежде чем делегировать правильно, должен ответить себе на несколько важных и в тоже время простых вопросов:

– ЧТО делегировать?

– КОМУ делегировать? (Для того чтобы ответить на данный вопрос, нужно, как минимум, интересоваться своими подчиненными. Ну, и, конечно, нужно понимать, что делегировать что-то новичку, значит на 99 % обрекать задание на провал).

– КАК делегировать?

– С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ делегировать? (Ответы на данный вопрос лежат на поверхности: делегировать нужно, чтобы грамотно перераспределить функции между сотрудниками магазина (отдела), обучить персонал, снизить собственную нагрузку).

Чем больше времени руководитель уделяет подготовке подчиненных, тем больше он инвестирует в собственное будущее. Ведь полученные знания, помогут сотрудникам легко и просто справляться с поставленными задачами, не прибегая всякий раз к посторонней помощи (к помощи того же руководителя).

Если в процессе делегирования, ставится сложная задача, не мешало бы получить от сотрудника обратную связь в части того, насколько верно он истолковал задание, каким образом он планирует его выполнять (не страшно, если он перескажет задание своими словами, главное, чтобы он уловил суть) и т. д. Если сотрудник все понял верно, и планирует двигаться в нужном направлении, есть все шансы, что он решит задачу. Если же у сотрудника возникли «белые пятна» в вопросах реализации задания, стоит ему еще раз все объяснить (лучше всего под запись), дабы минимизировать ошибки исполнения.

При постановке задания, руководитель должен пользоваться техникой SMART, т. е. поставленная цель (повторюсь) должна отвечать ряду критериев, быть:

– КОНКРЕТНОЙ (specific);

– ИЗМЕРИМОЙ (measurable);

– ДОСТИЖИМОЙ (attainable);

– АКТУАЛЬНОЙ (relevant);

– ОГРАНИЧЕННОЙ ПО ВРЕМЕНИ (time-bound).

Основу эффективной работы управленца составляют не только обучение и мотивация, но и делегирование, но есть ситуации, когда делегировать нельзя ни в коем случае, например:

– планирование работы магазина (в целом);

– контроль за работой магазина (в целом, кроме случаев контроля менеджера – за торговым персоналом, ст. кассира – за кассирами. ст. кладовщика – за кладовщиками и т. п);

– подбор персонала в магазин, а также решение о приеме на работу (кроме делегирования менеджерам проведения отсеивающих интервью);

– мотивацию и стимулирование персонала;

– оценку персонала и наложение на него санкций;

– подведение итогов работы магазина.

Глава 11
О важности обучения персонала

Чтобы корпоративное обучение не превратилось в спонтанный набор разношерстных тренингов и семинаров, оно должно быть системным, т. е. поддерживающим на должном уровне знания и умения персонала, с целью реализации сотрудниками, задач, поставленных компанией.

Для того чтобы обучение имело системный характер, необходимо предусмотреть ряд существенных моментов, среди коих:

– обучение должно соответствовать планам компании на определенном отрезке времени (т. е. должно быть актуальным);

– должны быть определены категории сотрудников, подлежащих обучению (исходя из целей компании);

– для каждой категории должны быть подобраны свои актуальные блоки информации, которую предстоит изучить;

– должны быть описаны квалификационные требования;

– определены методы и формат подачи информации;

– разработана система оценки (обратной связи);

– обсуждены вопросы посттренингового сопровождения.

Крайне важно понимать, что мы хотим иметь на выходе (по окончании обучения), ибо, не зная, куда нам идти, мы не сможем понять, что пришли в нужное место. Обучение всегда необходимо привязывать к стратегии компании, состоящей из среднесрочных и оперативных перспектив. Наличие четко сформулированной стратегии, позволяет ответить на ряд вопросов:

– КАКИЕ категории сотрудников необходимо обучить?

– ЧЕМУ их необходимо обучить?

– КОГДА это должно быть реализовано?

Для каждой категории сотрудников (ТОП-ов, линейных руководителей, специалистов и торгового персонала) должен быть разработан свой план мероприятий, включающих перечень видов обучения.

Обучаясь, сотрудники могут получить три вида информации:

– Знания (весь комплекс теоретических знаний, полученных в ходе обучения);

– Умения (это готовность сотрудника успешно выполнить какое-либо действие, основанное на знаниях);

– Навыки (это некие действия, основанные на знаниях и умениях, сформированные посредством частого повторения и характеризующиеся высокой степенью постижения).

Приступая к формированию программы обучения, нужно определиться с теми конкретными знаниями сотрудников, которые они имеют на сегодня (сделать данный срез знаний можно посредством, аттестации, тестирования, либо другой методики). Как только картинка того, что мы имеем на сегодня, будет понятной, можно начинать сводить информацию воедино, дабы определить те проблемы, которые должны быть решены с помощью обучения.

Обучение, кроме знаний, умений и навыков дает еще один неоспоримый плюс: возможность более тесно пообщаться друг с другом, данное обстоятельство позитивно сказывается на командопостроении.

Однако есть проблемы, которые невозможно решить с помощью простого обучения, среди них:

– проблемы системы;

– проблемы структуры.

Решение данного спектра проблем находится несколько в иной плоскости, плоскости организационного и бизнес-консалтинга. Обучение решению проблем данного уровня, видится скорее в получении второго высшего образования, нежели в курсах или тренингах.

Как только ответы на все вышеназванные вопросы (кого, когда и чему нужно обучать) будут получены, можно приступать к поиску внешнего провайдера, либо организовывать обучение собственными силами (при наличии такового ресурса).

Глава 12
О корпоративных мероприятиях

Последнюю главу своего труда я умышленно решила посвятить не корпоративной культуре, а корпоративам. Почему? Да, прежде всего, потому, что о корпоративной культуре много чего написано, и сказано, а вот о корпоративах, о том, как их организовать и провести, к сожалению информации не много.

Так уж вышло, что на своем последнем рабочем месте мне довелось выполнять не только общепринятые функции HR-директора, но и стать в некотором смысле Арт-директором. Мой работодатель имел достаточно своеобразную корпоративную культуру и нормы поведения, богатые традиции и обычаи, среди которых культуре массовых развлечений уделялось особое значение. Если раньше подготовка корпоративного мероприятия не отнимала у меня много времени и сил, то придя в данную компанию, мне на первых порах пришлось совсем не сладко. На носу был новый год, а к подготовке к праздничному мероприятию еще не приступали. Казалось бы, ну, что здесь такого? Ведь все можно организовать быстро и просто: определиться с площадкой, с меню и с программой, пригласив несколько местных артистов. Но, не тут-то было! В данной компании подобное решение вопроса, было бы расценено, как верх попустительства. Сотрудники не просто привыкли к тому, что их корпоративы были настоящими театрализованными шоу, но и откровенно требовали новых зрелищ и новых эмоций.

Наверное, сейчас нет смысла (да я и не ставила перед собой такой цели) описывать переживания и сомнения, терзавшие мне в процессе подготовки к Новому году, скажу лишь, что после данного праздника мне пришлось под другим углом посмотреть на корпоративные мероприятия. Опыт, полученный мною, был действительно ценен, и я хочу им с Вами поделиться.

Как правило, любая розничная компания отмечает несколько праздников, среди которых:

– новый год;

– гендерные праздники (23 февраля и 8 марта);

– день торгового работника;

– день рождения компании.

Кроме перечисленных праздников, есть и другие мероприятия, например, стратегические конференции (сессии), на которых подводится итог старого финансового года и анонсируется планы на новый фингод.

Именно о данных мероприятиях я и хочу Вам рассказать, не только с позиции новых идей, но и точки зрения того, что необходимо учесть в процессе подготовки. Начну я, пожалую со стратегической конференции. Как я уже сказала выше, данная конференция (кстати, совсем не обязательно, что в Вашей компании она будет носить такое же название) призвана, в первую очередь подвести итог финансовой деятельности компании за отчетный период (год, полугодие, квартал) и запланировать мероприятия на следующий период.

На конференцию приглашаются как ТОП-менеджеры, так и линейные руководители (директора магазинов), а иногда и ключевые сотрудники. Данное мероприятие традиционно состоит из нескольких блоков:

– Открытия (открывать конференцию может либо первое лицо компании (собственник, генеральный директор), либо кто-то из ТОПов (директор по продажам сети, HR-директор). После приветственного слова, делается анонс программы предстоящего дня);

– Основного блока (состоит из: подведения итогов (как в целом по сети, так и с разбивкой по магазинам (филиалам)); анонса новых плановых показателей на предстоящий период. После обнародования показателей, могут выступать ТОП-менеджеры. Например, служба персонала, подводит итоги собственной работы за прошедший период (приводится сравнительный анализ данных (процент текучести, процент укомплектованности по сети (в динамике) и т. д.), а также анонсирует нововведения предстоящего периода);

– Закрытия (как правило, данный блок посвящается чествованию победителей и вручению им памятных призов (подарков).

У кого-то из Вас может возникнуть вопрос, связанный с тем, какие вообще могут быть номинации? Да, какие угодно, начиная от номинации «Самый большой товарооборот по сети» и заканчивая «Лучший мерчандайзер сети».

Перечень номинаций определяет розница, совместно с HR-службой. Как только количество номинаций определено, важно понять, сколько в каждой из номинаций будет мест. Например, может быть только одна номинация «Лучший открывающий директор 2015 года», и, по три (первое, второе и третье место) в номинациях: «Самый высокий средний чек», «Самая высокая доля опта в товарообороте» и т. д. Доля опта в товарообороте, как Вы понимаете, явление для розницы не часто встречающееся, однако в некоторых ритейлах существует оптовый канал. Наряду с розничными продажами в магазине работает оптовик, деятельность которого направлена на поиск мелкооптовых клиентов. Мелкооптовые продажи могут составлять до 25 % от общего товарооборота магазина, а это, согласитесь, не мало.

Но, вернемся к номинациям. Отметить лучших сотрудников, или лучший магазин можно не только премией, но и вручением плакеток и (или) кубков. Некоторые компании давно ушли от данной традиции, считая ее пережитком советских времен. На мой взгляд, данный способ награждения вполне хорош, если, конечно, корпоративная культура компании предполагает подобного рода признания заслуг, а также если хорошо продумать и организовать сам сценарий награждения.

Занимаясь приготовлением к конференции, важно учесть как основные моменты, так и много деталей, которые на первый взгляд, не кажутся существенными, но, если они не будут учтены, то все Ваши усилия могут пойти прахом.

Итак, при подготовке к конференции, нужно:

1. Определить и согласовать СПИСОК ДЕЛЕГАТОВ (как участников, так и выступающих);

2. Заранее определить и согласовать с руководством ДАТУ, МЕСТО, ВРЕМЯ и ФОРМАТ проведения стратегической конференции. Говоря о месте проведения, стоит также обратить внимание на следующие важные моменты:

– в конференц-зале должны свободно разместиться все участники мероприятия;

– в данном помещении должны быть исправные кондиционеры, а также вся необходимая аппаратура (начиная от проектора и заканчивая микрофоном). Если арендатор технику не предоставляет о ней нужно позаботиться заранее (приобрести либо взять в аренду), кроме этого, важно определить ответственного за техническое сопровождение;

– нужно решить вопрос с кофе-паузами и обедом (это может быть, как местная кухня, так и кейтеринг). (Из практики могу сказать, что если конференция будет идти весь день, то нужно делать, как минимум, две кофе-паузы и один обед. Заказывая обеды, постарайтесь максимально учесть вкусы коллег, т. е. не нужно заказывать всем одинаковое меню. Вместо этого можно заказать, например, 50/50 блюд из рыбы и мяса, разнообразив гарнир, и горячее. Таким образом, у Ваших коллег будет возможность сделать свой выбор, исходя из вкусовых пристрастий. Заказать обеденные порции лучше с запасом (на три-пять больше, чем участников), если еда останется, это не страшно, а вот если ее не хватит, это гораздо хуже. Если ресторан может предложить шведский стол, то вышеописанные вопросы отпадут сам собой);

– важно организовать навигацию внутри помещения (расставить указатели, чтобы делегаты не плутали в поисках конференц-зала);

– позитивно, если зал, в котором будет проходить конференция, получится оформить (это могут быть как цветы, воздушные шары, в корпоративной цветовой гамме, так и стойки с информацией о мероприятии);

В идеале для проведения подобного мероприятия может подойти крупный отель, в котором есть конференц-залы. Таким образом, Вы сможете «убить сразу несколько зайцев». Ваши делегаты будут размещены и накормлены, им не нужно будет думать о том, как из отеля добраться до места проведения конференции, им не придется нервничать из-за пробок, плутать по городу в поисках указанного адреса и т. д. Но, для того, чтобы Ваши коллеги были размещены все в одном отеле, важно о бронировании номеров позаботиться заранее. Говоря слово «заранее» я имею ввиду срок, как минимум за полтора-два месяца до начала мероприятия.

3. Как только станут известны даты и место проведения конференции, С ДАННОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ НЕОБХОДИМО ОЗНАКОМИТЬ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ. Ваши коллеги должны не только увязать свои планы с планами компании, но и сообщить Вам о том, нужно ли на них бронировать номер в отеле (не исключен вариант, что кто-то захочет остановиться у родственников или друзей и ему номер в отеле не понадобится). Если Вы планируете бронировать двухместные номера, позаботьтесь о двух вещах:

– кровати в номерах должны быть раздельными;

– соседство – приятным (так, например, разместить приглашенных в номере, можно по территориальному принципу (сотрудники, приехавшие из города N-ка будут заселены в один номер), либо, перед заселением сотрудников в отель, нужно предварительно согласовать с гостями с кем из коллег они хотели бы остановиться в одном номере). На первый взгляд, это мелочи, но, поверьте, пренебрежение данными мелочами, может вылиться в весьма неприглядные сцены.

Говоря о рассылке информации, нужно не забыть, отразить в ней ряд существенных моментов:

– (повторюсь) обозначить дату и место проведения мероприятия (например, выслать фрагмент карты, координаты отеля, номер брони и т. д.);

– указать дресс код;

– описать все организационные моменты (когда начнется регистрация, где и у кого можно поставить печать на командировочное удостоверении и т. д.);

– обозначить ответственное лицо, указав его координаты, к которому можно обращаться в случае возникновения вопросов, либо каких-то форс-мажоров;

– подробно изложить схему покупки билетов.

4. Любое важное мероприятие предусматривает наличие РАЗДАТОЧНОГО МАТЕРИАЛА. Обычно раздатка в себя включает:

– бейдж (лучше, если он будет на шнурке);

– ручку;

– блокнот для записей (либо ежедневник на новый финансовый год);

– программу предстоящего мероприятия;

– все вышеназванное кладется в пакет (кроме бейджа, он вручается каждому из участников при регистрации).

Кроме этого можно в раздатку включить корпоративный значок.

5. Излишне говорить, что как минимум за неделю до мероприятия, у Вас на руках должны быть СПИСКИ НОМИНАНТОВ, руководствуясь которыми, Вы сможете заказать ИЗГОТОВЛЕНИЕ ПЛАКЕТОК (либо кубков, а может и того, и другого). (И не забудьте о музыкальном сопровождении: звук фанфар при награждении).

6. Украшением любой конференции будет её ДОСТОЙНОЕ (запоминающееся) ЗАВЕРШЕНИЕ. Что я имею ввиду, говоря о «достойном завершении»? На мой взгляд, это некая изюминка, которая не только украсит мероприятие, но и надолго останется у Ваших коллег в памяти. Например, посещение театра или экспозиции, а может это будет вечерняя (ночная) экскурсия по городу или посещение кого-то знаменательно места. В конечном счете, все будет зависеть от Вашей фантазии и бюджета мероприятия. Лично я являюсь сторонником цивилизованного завершения дня (это особенно актуально в ситуации, когда на следующий день Ваши коллеги должны принять участие в семинаре или тренинге), т. е. вместо основательной пирушки в ресторане, лучше провести легкий фуршет, после которого участникам будет предложена развлекательно-познавательная программа. Опустив таким образом «занавес», Вы решите сразу две проблемы: Ваши коллеги на следующий день будут не только со свежей головой, но и с новыми впечатлениями. Кстати, перерывы в конференции также можно разбавить весьма интересными идеями, которые будут Вашими коллегами приняты на «Ура!». Например, в холле, там, где будут проходить кофе-паузы, можно поставить будку для моментального фото или пригласить фотографа, который в перерывах будет проводить фотосессии, а после завершения конференции все участники смогут получить свое изображение (как одиночное, так и групповое) на магнитите.