Текст книги "Законы силы в бизнесе"
Автор книги: Ричард Кох
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 22 страниц)
Биологи доказали, что чем крупнее клетки в мелких организмах, тем больше они склонны к разделению труда, благодаря чему некоторые клетки могут специализироваться на воспроизводстве. Общественные насекомые – такие как муравьи, термиты и пчелы – добиваются выдающихся успехов, потому что их общественные структуры включают несколько ролей, требующих специализации.
В человеческих обществах, состоящих из значительных по размеру групп, больше разных профессий. У изолированных и теперь уже вымерших жителей острова Тасмания было всего две касты, которые жили группами по 15 человек и менее. А у народа маори, например, чьи общины насчитывали до 2000 человек, существовало до 60 различных профессий.
Закон сравнительного преимущества Рикардо
Связи между сотрудничеством, разделением труда и торговлей были впервые детально описаны в 1817 году Давидом Рикардо, богатейшим британским инвестором, экономистом и радикальным политиком. Его закон сравнительного преимущества связал разделение труда с общественными группами и целыми странами.
Закон впечатляет, потому что противоречит интуиции: известный экономист Пол Сэмюэлсон говорит, что закон Рикардо – это единственная из идей обществоведения, которая одновременно правдива и нетривиальна!
До Рикардо считалось очевидным, что страны могут торговать, только если одна из них производит что-нибудь лучше другой. Рикардо высказал мысль о том, что в действительности основания для торговли возникают всегда, когда есть разница в сравнительных уровнях производительности, какими бы ни были абсолютные уровни – что означало практическое отсутствие ограничений для конструктивной торговли. Если страна X лучше страны Y производит два вида продукции, между ними все равно возможна торговля, способная обогатить обе страны. Вели в стране Xпроизводство стало в два раза, а производство кожаных изделий в четыре раза выше, то страна X должна специализироваться на производстве кожаных изделий, а страна Y на производстве стали, где у нее есть сравнительное преимущество, несмотря на отставание в абсолютных цифрах.
Специализированный бизнес и торговля, которые являются ключевыми видами межгрупповой деятельности, лежат в основе человеческого прогресса. Матт Ридли великолепно объяснил эту мысль:
« 200 000 лет назад орудия каменного века путешествовали на огромные расстояния от каменоломен, где они были изготовлены... Несмотря на то что все неандертальцы жили почти одинаково, у них постепенно начали проявляться значительные местные различия в технологиях обработки камня и стилях искусства...
Изобретение [торговли] стало одним из единичных случаев в истории эволюции, когда Homo sapiens споткнулся о какое-то сравнительное экологическое преимущество, оказавшееся поистине уникальным. На свете просто нет другого живого существа, которое умело бы использовать закон сравнительного преимущества разных групп. Внутри групп... разделение труда прекрасно используется муравьями, кротами и птицами гуйя. Но не между группами.
Давид Рикардо объяснил хитрость, которую наши предки изобрели много-много лет назад. Закон сравнительного преимущества – это один из козырей в экологической колоде нашего вида «.
Важность торговли и сотрудничества можно проиллюстрировать графически, сравнив историю жизни тасманийских туземцев с жизнью австралийских аборигенов. Когда в 1642 году европейцы высадились в Тасмании, они положили конец 10 000 лет изоляции и обнаружили самое примитивное человеческое общество на планете. Коренные тасманийцы не умели добывать огонь трением. У них не было костяных орудий, составных каменных орудий, топоров с ручками или бумерангов. Они не умели ловить рыбу и шить теплую одежду в отличие от аборигенов Австралии. Столь низкий уровень развития населения Тасмании объясняется исключительно изолированностью острова.
Изолированные группы страдают, потому что большинство групп получают передовые идеи и новшества со стороны, через торговлю идеями и товарами. Человеческое общество развивается благодаря прогрессу, специализации и межгрупповому сотрудничеству.
Это могут даже обезьяны
Ридли описывает поведение двух молодых самцов бабуинов, объединяющих свои усилия для того, чтобы отогнать супруга самки бабуина. Затем они бросаются в погоню за самкой, и тот, кто ее поймает, совокупляется с ней. Сотрудничество используется для достижения эгоистических целей. Наши инстинкты сотрудничества основаны на том же принципе.
Ридли подхватывает тему, затронутую Ричардом Доукинсом в его концепции мемов:
,,Благодаря человеческой практике передачи традиций, обычаев, знаний и верований... возник совершенно новый вид эволюции, характерной для человеческих существ, – соревнование, но не между генетически различными индивидами или группами, а между индивидами или группами, отличающимися в культурном плане. Один человек может процветать... не потому, что у него гены лучше, а потому, что знает., нечто, имеющее практическую ценность "
В процессе межгруппового отбора те, кто лучше сотрудничает, растут за счет тех, кто сотрудничает плохо. Этим и объясняется развитие первых. История человечества есть не что иное, как история постоянного укрепления и усложнения взаимоотношений. Общество – это не искусственная конструкция или тирания, но высшая форма эволюции. Двигателями прогресса являются углубление специализации и развитие торговли.
Я убежден в том, что технология – это тоже полунезависимая переменная, часть великой троицы, двигающей прогресс. Это дополнение прекрасно вписывается в доводы Ридли, так как технологию вполне можно рассматривать как особую форму культуры. Взрыв производительности труда после 1750-х невозможно объяснить только углублением специализации и развитием торговли, так как капитализму для завоевания общества понадобились бы новые технологические чудеса*.
Доверие
И, наконец, повторяя мысль политического философа Фрэнсиса Фукуямы, Ридли выделяет в качестве ключевого человеческого ингредиента взаимное доверие:
«Наш разум построен эгоистичными генами, но построен для того, чтобы быть общительным, заслужи-вающим доверия и сотрудничающим «.
Он понимает, что такой вывод идет вразрез с экономической доктриной, которая в действительности препятствует человеческому прогрессу:
«Еслимы признаем, что Смит, Мальтус, Рикардо, Фридрих Хайек и Мильтон правы и что человек в основном
* См.: Ричард Кох. Третья революция (Richard Koch. The Third Revolution. 1998, Capstone, Oxford).
мотивируется эгоизмом, то не явится ли такое признание призывом к развитию эгоизма?"
Гораздо больше пользы, по мнению Ридли, несет в себе вывод о том, что «человеческий разум включает в себя многочисленные инстинкты, направленные на организацию общественного сотрудничества и поиск репутации порядочного человека». Он завершает свое исследование страстным призывом к тому, что можно назвать «социальным либертарианизмом» (свободой личности):
«Корни социального порядка находятся у нас в головах... Мы должны строить наше общество так... чтобы высвободить эти инстинкты. В первую очередь это означает поощрение обмена между равными. Так же как торговля между странами – это лучшее средство для развития дружбы между ними, обмен между свободными и равноправными личностями – это лучший рецепт для развития сотрудничества. Мы должны поощрять социальный и материальный обмен между равными, так как именно он является сырьем для доверия, а доверие – это фундамент добродетели «.
Сотрудничество в бизнесе как средство прекращения эволюционной гонки вооружений
Ридли поставил торговлю и, следовательно, бизнес в центр процесса, превращающего людей в добродетельных сторонников сотрудничества. Двигателем этой разновидности эволюции является не естественный отбор, а мемы – единицы передачи культурной информации. Наука – это процесс познания окружающей среды и передачи этих знаний. Бизнес – это процесс тиражирования экономической информации и использования ее для улучшения материальных условий жизни. Следовательно, процесс конструктивной человеческой эволюдни требует прогрессирующего ускорения и интенсификации передачи научной и деловой информации. Люди и общество прогрессирующими темпами усложняются и дифференцируются, увеличивая степень взаимозависимости и «торговли» между людьми и группами людей.
И все же, как мы видели в главе 2, в действительности процесс начинается с предшествующей стадии, с формирования и воспроизводства генов бизнеса – единиц экономической информации. Они управляют процессом экономического развития. Подобно биологическим, гены бизнеса черпают свою силу и способность к самовоспроизводству в комбинировании многочисленных коллег и поиске носителей, способных защитить и содержать их, включая одушевленных носителей, таких как отдельные личности, команды и корпорации. Ядром этого процесса является сотрудничество.
Сотрудничество и конкуренция: две вишни на одном черенке
В самом деле, сотрудничество и конкуренция – исключительно важные дополнения к генам бизнеса, как у отдельных людей, так и у корпораций. Без сотрудничества между генами бизнеса, между отдельными людьми и между людьми и генами бизнеса не было бы корпораций, а без людей и корпораций не было бы конкуренции. Сотрудничество между отдельными людьми и группами – это нечто иное, как способ конкуренции с другими людьми и группами. С течением времени оно приобретает решающее значение. Индивидуальный предприниматель – тот, чей бизнес состоит из одного человека, например независимый консультант или проститутка, – тоже нуждается в сотрудничестве. Первый ищет посредников, вторая добивается благосклонности барменов. Но когда типичная единица в бизнесе состоит больше чем из одного человека когда главной производственной единицей становится корпорация (сравнительно недавнее явление в истории человечества), сотрудничество превращается из эпизодической необходимости в ключевой фактор успеха.
Сотрудничество не просто внутренний процесс. Все чаще оно носит внешний характер, выходит за рамки организации и пересекает географические границы.
Корпорации и сотрудничество
Современная корпорация принимает уникальные экономические формы там, где она предполагает внутреннее (а также и внешнее) сотрудничество. Суть корпорации заключается в свободном проявлении отдельными людьми желания сотрудничать в целях достижения взаимной экономической выгоды. Корпорация – это не отряд вербовщиков и не армия. Корпорация не является владельцем своих работников. Корпорация – это постоянно видоизменяющееся сообщество сотрудников, использующее экономические ресурсы (деньги, оборудование, здания) и общие знания и технологии для предоставления потребителям того, в чем они нуждаются, в обмен на деньги, которые потом делятся между сотрудниками внутри и вне организации (работниками и поставщиками, включая поставщиков капитала). Корпорацию заставляет работать сеть свободного сотрудничества, функционирующая на множестве разных уровней и обладающая утонченной и нестабильной текстурой.
Относительный успех корпораций – это не просто показатель того, насколько удачно они конкурируют друг с другом (или избегают друг друга), но и того, как хорошо они выстраивают или изобретают (слово «организуют» звучит слишком слаженно) многоуровневый процесс сотрудничества.
Так как сотрудничество – процесс скорее инстинктивный и эмоциональный, чем рациональный, то для его стимуляции применяется другая валюта, увеличивающая эффективность прибыли и целей.
Валюта сотрудничества – это эмоции, преданность идее, доверие и любовь.
Преуспевающие корпорации можно, как мне кажется, разделить на два вида: те, которые умело используют деньги и цели, и те, которые успешно эксплуатируют эмоции, преданность, доверие и любовь. Первые являются мастерами конкуренции, а вторые – мастерами сотрудничества. Распознать, к какому лагерю принадлежит та или иная фирма, несложно.
В число мастеров конкуренции в свои лучшие годы входили ITT под руководством Гарольда Гевина, General Electric до прихода Джека Уэлча, IBM (до своего падения), Hanson (перед разъединением). Ford, большинство нефтяных компаний, Glaxo Wellcome, Monsanto и другие компании, которым свойственны хладнокровие, эффективность и низкие издержки производства.
Круг мастеров сотрудничества включает компании, завоевавшие любовь своих потребителей, работников и поставщиков: The Body Shop, CNN, Federal Express, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Levi Strauss, Matsushita, Viking Direct и Virgin. К этой же категории относятся компании, которыми владеют или управляют семьи. Личные качества основателя (или основателей) часто определяют дух фирм, являющихся мастерами сотрудничества.
Некоторые компании, такие как McDonald's или Microsoft, по всей видимости, умудряются всюду преуспевать: это безжалостные машины, которые действуют с минимальными издержками и, как правило, вызывают у своих работников двойственное отношение (проект Windows 98 работники компании Microsoft окрестили «маршем смерти"), но при этом пользуются популярностью у потребителей.
Было бы наивно ожидать, что какая-то конкретная компания будет процветать вечно или использовать простейшую формулу успеха, целиком или в значительной степени основанную на ее продукции и культуре, игнорируя независимую (до определенной степени) силу технологий, ноу-хау, качества, положения на рынке и прочих структурных факторов. Тем не менее вполне разумно было бы предположить, что необычное умение налаживать корпоративное сотрудничество – это одна из важных составляющих успеха. Столь же правдоподобным кажется утверждение, что искусство сотрудничества приобретает все большее значение, хотя пока еще не является обязательным. По мере роста уровня образования и благосостояния работников баланс сил между корпорацией и отдельным человеком смещается в сторону последнего. Привлечение к сотрудничеству лучших работников может оказаться решающим фактором в конкурентной борьбе, по крайней мере, для компаний с наукоемким производством.
Определенную статистическую поддержку идее важности сотрудничества обеспечили исследования, проведенные «Круглым столом предпринимателей» и опубликованные Робертом Уотерманом*. 30-летние исследования «социально ответственных компаний» – по определению мастеров сотрудничества – показали, что в среднем индекс их акций превышает индекс Доу-Джонса в 7,6 раза!
Теория сотрудничества конкурентов
В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули Теорию сотрудничества конкурентов**, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:
■ Сотрудничество – это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.
■ Конкуренция – это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.
Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес – это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят «комплементоров» – не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.
Комплементорами являются компании Microsoft и Intel. Сложные программные пакеты Microsoft требуют все более мощных
* См.. Роберт Уотерман. Границы совершенства (Robert Waterman. The Frontiers of Excellence. 1994, Nicholas Brcalcy, London).
** Название их книги; см.. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер «Сотрудничество конкурентов» (Barry J. Nalebuff and Adam M Brandenhurger. Co-opctilion. 1996, HarperCollins, New York).
чипов, производимых компанией Intel. В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим поэже, для всех сетей, включая телекоммуникационные системы, транспортные системы или Интернет, увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.
Нейлбафф и Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS – это аббревиатура английских слов Игроки, Добавленная стоимость, Правила, Тактика и Границы.
Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он – ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.
Добавленная стоимость. Нейлбафф и Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами, – часто эта доля оказывается довольно незначительной.
От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Нейлбафф и Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр Nintendo и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.
Стратегия Nintendo заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью, и продавцам игры нужны были больше, чем Nintendo торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным, и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость Nintendo оказалась выше стоимости Nissan и Sony вместе взятых.
Что касается IBM, то она пригласила Intel и Microsoft к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то Intel и Microsoft потребовали свою долю. IBM должна была заставить Intel и Microsoft платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.
Правила. Правила – это важная часть игры, и часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства Cordiant, Мориса Саатчи и компании British Airways (ВА). ВА была крупным клиентом Cordiant. Морис Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания Cordiant была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил Морис Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. Какая жалость, сказал он, что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции. В результате ВА обратилась в Cordiant с просьбой снять запрет. Cordiant согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.
Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно, и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма Gillette запустила в производство лезвия Sensor, она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 миллионов долларов на рекламу, чтобы «рассеять туман». Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж Gillette вырос на 70 процентов.
Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 году компанией American Airways, которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 миллиардов долларов.
Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или, по крайней мере, задержать подобные вторжения. В 1980 году парфюмерный концерн Minnetonka запустил в производство элитарное жидкое мыло Softsoap. Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам в парфюмерной индустрии «разорвать банк"? Один способ – это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло Softsoap получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании Colgate-Palmolive за 61 миллион долларов.
Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплемен-тором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.
Или храм или базар
Какой стиль корпоративной архитектуры – структуры корпораций в обществе – будет больше способствовать развитию торговли, специализации, инновациям, обмену информацией и преумножению богатства?
Что лучше: группа крупных специализированных корпораций, каждая из которых будет выстроена как собор, с замысловатой внутренней симметрией, чувством собственной неповторимости, священности и духовной силы, или широкая сеть более мелких предприятий, существующих бок о бок, конкурирующих за положение и заказы, не имеющих друг от друга секретов и свободно обменивающихся информацией, так же как букмекеры на тотализаторе или торговцы на базаре?
Что лучше: централизованная империя, охватывающая целый континент, такой как Европа, Северная Америка или Азия, или ряд мелких независимых государств?
Проблема выбора между храмом и базаром возникла на почве недавних дебатов по поводу лучшего способа отладки программного обеспечения. Эрик С. Рэймонд так сравнивает эти два стиля:
«Я верю в то, что самые важные программы должны быть построены как храмы, с воодушевлением воздвигаемые индивидуальными кудесниками или небольшими группами мастеров, работающих в пленительной изоляции...
Стиль развития Линуса Торвальдса [практикуемый в его фирме Linux, разрабатывающей программное обеспечение] – выпускать па волю раньше и как можно чаще, делегировать все возможные полномочия, быть открытым абсолютно для всех – явился настоящим сюрпризом. Никакого спокойного, благочестивого храмового строительства – коммуна Linux напоминает огромный, бурлящий базар разноплеменных программ и подходов (точным олицетворением которого служат архивные сайты Linux, принимающие предложения отовсюду), из которых стройная и стабильная система может возникнуть только в результате целого ряда чудес"*.
Линус Торвальдс верит в то, что ошибки лучше всего исправлять путем их идентификации с последующим привлечением к работе максимально большего количества людей, причем поиском и исправлением занимаются, как правило, не одни и те же люди. В результате им был сформулирован Закон Линуса, который гласит: «Любые ошибки исправимы при условии наличия множества глаз». Эту же мысль можно выразить иначе: «Отладка программ параллелизуема». В сфере отладки компьютерных программ структура базара часто оказывается эффективнее храмовой, потому что на выручку корпорации приходит невидимая армия специалистов, а множество различных исправлений и усовершенствований могут проводиться параллельно.
И храм и базар
Закон Линуса и связанные с ним процессы типичны для культуры Интернета, где никто не несет ответственности, а информация
* Эрик С. Рэймонд. Храм и fiaiap (Eric S Raymond. The Cathedra! and the Bazaar).
общедоступна. Я еще выскажу свое мнение о последствиях их использования в производственных цепочках и экономических системах в главе 11. Я говорю об этом сейчас только для того, чтобы проиллюстрировать другое мнение о том, что и храмы, и базары – это полезные, конкурирующие способы человеческого сотрудничества и обмена. Конкуренция между разными группами – организованными в корпорации с различными стилями и структурами, некоторые из которых больше напоминают базар, а другие храм, и организованными в общества, некоторые из которых сплочены больше других, – двигает прогресс. Иногда полезно оперировать большими масштабами и эксклюзивными правами, а иногда меньшими масштабами и большей открытостью. И поскольку мы можем обобщать и решать, что лучше, ответом, похоже, является средняя степень концентрации и фрагментации.
Принцип средней фрагментации Даймонда
Джаред Даймонд, профессор физиологии Лос-Анджелесской медицинской школы Калифорнийского университета, выдвинул теорию оптимальности средней степени фрагментации для бизнеса и общества:
«Вам не нужны излишние подразделения и чрезмерная фрагментация. Вам необходимо, чтобы ваш социальный круг или бизнес были разбиты на несколько групп, которые конкурируют друг с другом, но при этом поддерживают относительно свободное общение"*.
Даймонд приводит в пример Китай, у которого в эпоху Ренессанса было огромное технологическое преимущество перед Европой: в частности, в 1400 году Китай располагал самым крупным в мире флотом из сотен кораблей при общей численности моряков около 20 000 человек. Но в 1432 году новый император попал под влияние противников развития
* Джаред Даймонд, op. cit. (в цитируемом сочинении) 6 р. Кох
военного флота, приказав разобрать верфи и запретив отправлять корабли в дальние плавания. И так как император был единоличным правителем этой огромной страны, его приказ был выполнен. Даймонд сравнивает централизованное принятие решений в Китае с тем, как происходило развитие океанских флотов в Европе. Колумбу были нужны корабли, чтобы переплыть Атлантику. Будучи итальянцем, он попытался получить поддержку в Италии. Однако в Италии все считали его затею глупостью. Тогда Колумб предпринял еще одну попытку, на сей раз во Франции, но с тем же результатом. Он бродяжничал по разным странам, пока, с седьмой попытки, король и королева Испании не выделили ему три маленькие каравеллы. Благодаря раздробленности Европы Колумб смог совершить свое путешествие, результатом которого стало возникновение европейских колониальных империй.
Но в то же время, подчеркивает Даймонд, чрезмерная раздробленность, имеющая место в Индии, способствует нововведениям не намного больше, чем чрезмерная централизация. Он указывает на то, что многие индустрии работают с минимальной эффективностью, поэтому фрагментированная до предела и защищенная в географическом плане индустрия (например, пивоваренная промышленность Германии) не может похвастаться такой же эффективностью, как более централизованная и конкурентоспособная пивоваренная промышленность Америки. Еще Адам Смит заметил, что слишком маленький рынок препятствует специализации. Локализованный в одном регионе рынок скорее всего окажется менее эффективным, чем континентальный или глобальный.
Отсюда вытекают достоинства средней степени фрагментации, когда конкуренция и сотрудничество сосуществуют. Идеальная модель по Даймонду – это Силиконовая Долина, которая:
«...состоит из множества компаний, ведущих безжалостную конкурентную борьбу, но при этом умудряющихся активно сотрудничать, и где, несмотря на конкуренцию, существует свободный обмен идеями и информацией между соперничающими компаниями «.
Другими словами, это пейзаж с множеством храмов, базаров и полноводными потоками информации, конкуренции и сотрудничества.
Рамки сотрудничества расширяются все больше
Эволюция человека и эволюция бизнеса – это повествования о непрерывно развивающемся сотрудничестве. Начав с семьи и мелкой родовой общины, с минимального набора экономических укладов охотников-собирателей, едва обеспечивающих пропитание, мы пришли к сложной взаимозависимой коллекции крупных сообществ и экономических моделей, характеризующихся постоянным ростом степени специализации и торговли – товарами, услугами, идеями, функциями и вознаграждениями.
Специализация и торговля – это игры на получение положительного результата: они создают материальные ценности, которых не существовало ранее, и основаны на принципе взаимности. Они требуют умения сотрудничать с целью получения долгосрочной выгоды. Они требуют, чтобы мы смотрели дальше сиюминутных подсчетов, кто получит больше выгоды от единичной сделки. Они требуют не бескорыстия, а дальновидной, трезвой эгоистичной расчетливости и каждодневной привычки давать и брать. Они требуют конкуренции и сотрудничества: поиска способов индивидуального и корпоративного обогащения и готовности обогащать других людей, группы и общество в целом.
Они требуют от общества и отдельных людей доверия, открытости, интеллекта и наказания тех, кто препятствует сотрудничеству. Они требуют баланса между крупными масштабами и концентрацией, способствующего повышению эффективности, и фрагментированного механизма принятия решений, который является лучшей гарантией динамичного развития и долгосрочного прогресса. Они требуют, чтобы мы могли свободно и без колебаний менять партнеров, руководствуясь не прихотью или близорукими соображениями, а принимая во внимание изменившиеся условия. Они требуют, чтобы мы своевременно замечали, куда передвигаются наши долгосрочные интересы.
