Текст книги "Законы силы в бизнесе"
Автор книги: Ричард Кох
сообщить о нарушении
Текущая страница: 18 (всего у книги 22 страниц)
Будь то один ключевой параметр, или два, или несколько, ключом для понимания чего-либо является умение упростить это нечто и выделить малое количество веских причин. Не все, но многие важные вещи поддаются такому абстрактному анализу. Всегда стоит попытаться выделить от одного до трех важных параметров, которые могут оказаться причинами большинства того, что вы пытаетесь объяснить – например, почему упали прибыли. Если вы не можете объяснить большинство или все различия с помощью менее чем четырех параметров, то, возможно, пора прекратить анализ и вместо этого заняться экспериментами.
Теория управления
Принцип 80/20 предполагает, что мы должны уменьшить количество вещей, которые пытаемся контролировать. Однако на нескольких из ключевых вещей, возможно, имеет смысл испробовать исключительно жесткий контроль.
Тут нам может помочь Теория управления. В физике и биологии механизмы управления регулируют динамические процессы достижения целей контролирующего человека. Базовая идея очень проста: вы контролируете то, что происходит, и если система делает не совсем то, чего вы от нее требуете, вы выводите ее на правильный путь с помощью последовательных исправлений (которые называются «негативной обратной связью").
Примерами негативной обратной связи могут служить многие биологические процессы. Популяция вида растет. Пища становится дефицитом. Затем популяция возвращается к приемлемому уровню.
Теория управления является базой для идеи кондиционирования воздуха и термостатов. В наши дни предпринимаются попытки использовать ее для управления сложными системами, такими как сердечная аритмия, нервные импульсы и искусственные спутники Земли. В то время как многочисленные попытки человечества управлять окружающей средой оказались безуспешными, теория управления, которая является частью искривления самой природы, может оказаться чрезвычайно эффективным инструментом. Как говорит Йен Стюарт:
«В будущем мы, возможно, сможем использовать ее [теорию управления] для управления турбулентным потоком воздуха, обтекающего крыло самолета, популяцией трески у берегов Ньюфаундленда или миграцией саранчи в Северной Африке. Может быть, мы сумеем использовать ее для отправки припасов на новую лунную базу, израсходовав всего половину необходимого по сегодняшним меркам топлива "*.
Теория управления может работать, только если есть возможность точно определить необходимые вам результаты и с такой же точностью их измерить. Бюджет – это форма механизма управления, а бухгалтерские системы, уменьшающие сложность реальной деловой жизни до нескольких цифр, которые можно измерить и проконтролировать, это хороший пример ценности и ограниченности теории управления: система бюджетного мониторинга работает достаточно хорошо, но только если мы верим в обоснованность представленных цифр. В действительности представляемая информация обычно искажается и характеризует только часть того, что действительно следует контролировать. И все же альтернативные системы доказали свою чрезмерную сложность и неработоспособность.
* Йен Стюарт. Играет ли Бог в кости? (Ian Stewart. Docs God Play Dice? 1989, Basil Blackwcll/Pcnguin, Oxford/London).
Следовательно, если вы собираетесь попытаться чем-нибудь управлять, вам нужно тщательно подумать о полезности ваших измерений, а также о том, сумеете ли вы реально получить необходимые результаты. Вспомните набившее оскомину клише «все, что можно измерить, можно сделать». Однако действительно важными обычно являются те параметры, которые меньше всего поддаются измерению и контролю, либо потому что они не допускают этого по самой своей природе, либо потому что слишком мало внимания уделяется критериям измерений. Как пример последнего случая возьмите запуск в производство нового вида продукции там, где система отслеживает отзывы потребителей. Это практикуется довольно часто, но это неверный параметр: важны не отзывы, а количество повторных покупок. Так как повторные покупки отслеживать очень трудно, то часто используется неверный параметр – и вся процедура теряет смысл.
Используйте теорию управления только если вы уверены, что сумеете измерить действительно важный параметр и что его можно измерить точно. И тогда:
■ определите точно, что вы пытаетесь сделать, и как вы будете измерять результаты;
■ измерьте результаты;
■ ожидайте, что результат будет отличаться от запланированного;
■ внесите коррективы для достижения плановых цифр, применяя обратную связь, или измените план, если рынок требует от вас сделать это;
■ продолжайте повторять процесс, пока результат не придет в соответствие с планом.
Принцип наименьшего времени ферма
Французский математик Пьер де Ферма (1601-1665) обнаружил, что луч света, проходящий между двумя точками, движется не по кратчайшему пути, а по тому, который занимает наименьшее количество времени. Его математическое доказательство Принципа наименьшего времени привело к созданию законов отражения и рефракции.
Направляясь по самому быстрому пути, свет минимизирует свой самый дефицитный ресурс – время. Этот же принцип мы можем применить к бизнесу, думая не о времени, а о том, что является для нас самым дефицитным ресурсом. Дела следует организовывать так, чтобы самый дефицитный ресурс расходовался наиболее экономно. Все условия следует приспособить для удобства этого ресурса.
Подумайте о том, что является самым дефицитным ресурсом в вашем бизнесе. Если это время какого-то человека, то дело следует организовать так, чтобы использовать его наиболее продуктивным образом. Этот процесс имеет название, и называется он делегированием полномочий.
Делегирование не всегда важно, но когда самым дефицитным ресурсом действительно является конкретный человек, ничего не может быть важнее. Конечно, принцип делегирования известен уже много веков. И все же из сотен хорошо знакомых мне фирм только в одной эффективно практикуют делегирование.
Это фирма Bain and Company, эксцентричная компания консультантов по менеджменту, партнером которой мне довелось быть какое-то время несколько лет назад. Первой заповедью каждого из ее сотрудников было: никогда не делай того, что может сделать ниже оплачиваемый или менее опытный работник.
Такая философия устраивала меня как нельзя лучше. Любые рутинные обязанности, от покупки сэндвичей до выбора костюма, можно было препоручить младшим сотрудникам (я чуть не написал «рабам"). Таким образом удавалось максимизировать оплачиваемое клиентами время – самый дефицитный и наиболее ценный ресурс.
Закон трихотомии
Последним из законов силы, помогающих нам достичь большего меньшими усилиями, я назову заимствованный из математики Закон трихотомии. Он гласит, что каждое действительное число является либо положительным, либо отрицательным, либо нулем. Он может показаться тривиальным, но подумайте о нем в контексте создания добавочной стоимости. Как видите, мы вернулись к концепции «меньше – это больше».
В организациях и в жизни вообще мы стремимся сфокусироваться на создаваемой стоимости, игнорируя стоимость, которая вычитается. К примеру, иерархия менеджмента ценна в первую очередь тем, что помогает высшему звену осуществить цели организации. Или возьмем отдельных руководителей, которые в процессе своей работы, несомненно, создают добавочную стоимость. Или то, что организация получает выгоду от наличия родственного подразделения, способного взять на себя часть издержек путем совместного использования службы сбыта.
Но это еще не все. Каждая операция, подразделение или человек, создающие добавочную стоимость, могут быть – и, возможно, являются – причиной уменьшения стоимости. Иерархия менеджмента способна ослабить мотивацию нижестоящих, мешая им самим думать о деле или заставляя уделять больше внимания своим начальникам, нежели потребителям. Отдельные руководители могут обладать большими достоинствами, но и не меньшими недостатками, которые требуют исправления или усилий по уменьшению возможного ущерба. Родственное подразделение может взять на себя стоимость отдела сбыта, но ограничить его эффективность в плане продажи вашей наиболее рентабельной продукции, которая требует концентрации на другой группе потребителей.
На каждый плюс скорее всего есть свой минус. Значение имеет только чистый результат. Нам свойственно ошибаться, обращая внимание на положительные моменты и игнорируя отрицательные.
Одна из причин того, что мы можем добиться большего меньшими усилиями, заключается в том, что мы можем принять решение не делать вещей, имеющих отрицательную стоимость. Тут мы получаем двойную выгоду – во-первых, снижая издержки, а во-вторых, потому что снимаем негативный эффект, который больше положительного.
Самый легкий и часто лучший способ увеличить эффективность работников и организации – прекратить делать вещи, которые уменьшают чистую стоимость. Если вы не можете увидеть, какие из ваших рутинных действий – или рутинных действий организации – уменьшают стоимость, спросите ваших коллег.
Будьте готовы получить длинный список!
Резюме
Для создания стоимости мы должны делать больше меньшими усилиями.
Принцип 80/20 описывает то, как происходят явления в мире, и показывает нам, как добиться большего меньшими усилиями. Секрет заключается в том, чтобы определить мощные силы, способные вызвать непропорционально высокую долю последствий. Если эти силы могут нам помочь, мы должны максимизировать их и использовать. Если эти силы способны причинить нам вред, их следует устранить или отвести от себя.
Так как примерно 80 процентов корпоративных активов, действий и решений приносят лишь 20 процентов прибыли или стоимости, то отсюда следует, что корпорации должны резко увеличить свою селективность и осторожность. Они должны иметь меньше собственности, меньше приобретать, больше отторгать, участвовать в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости и сократить количество видов продукции, потребителей, поставщиков и работников.
Ваша задача определить 20 процентов деятельности, которые приносят 80 процентов прибавочной стоимости, и увеличить их.
Принцип 80/20 также применим к отдельным людям и к их эффективности в плане карьеры, равно как и личной жизни.
Корпорациям и руководителям следует стараться намного меньше управлять, но при этом контролировать те немногие вещи, которые на самом деле имеют решающее значение. Тут нам может помочь теория управления, но только если мы тщательно продумаем цели и параметры измерения результатов.
Самый лучший способ начать получать больше меньшими усилиями – это прекратить все виды деятельности, которые отнимают больше собственности, чем добавляют.
Руководство к действию
■ Добивайтесь большего меньшими усилиями. Делайте это главной целью каждого года, месяца, недели и дня вашей жизни.
■ Начните с применения принципа 50/5. Определите наименее важную или наименее прибыльную половину ассортимента продукции, списка потребителей и поставщиков, которые обеспечивают только 5 процентов продаж. Избавьтесь от них.
■ Перейдите к принципу 80/20. Определите 80 процентов продукции, потребителей, поставщиков и сотрудников, которые приносят только 20 процентов стоимости. Сделайте их более выгодными или продуктивными, если это возможно. Если нет, со временем избавьтесь от них.
■ Сфокусируйте все ваши усилия на увеличении 20 процентов бизнеса – будь то потребители, продукты или любой другой элемент, – которые приносят 80 процентов стоимости. Постарайтесь продавать больше тех же или похожих продуктов самым выгодным из имеющихся потребителей или другим, но с похожими характеристиками.
■ Будьте исключительно бережливы с тем, чем вы владеете, с капиталом, который используете, с приобретениями, которые вы осуществляете, с числом этапов создания прибавочной стоимости, в которых участвуете, и с тем, что вы пытаетесь контролировать. Со временем сделайте вашу компанию более виртуальной и сфокусированной на минимуме операций, приносящем основную часть стоимости.
■ Сделайте вашу фирму как можно более простой.
■ Развивайте в себе умение управлять и оказывать влияние за пределами вашей организации.
Определите самый дефицитный и ценный ресурс вашей организации и приспособьте все остальное для наилучшего использования этого дефицитного ресурса. Продумайте методику и измерьте величину как уменьшения, так и увеличения стоимости. Определите, какие виды деятельности или деловые связи значительнее уменьшают стоимость, чем добавляют, и избавьтесь от них. Прекратите любые виды деятельности, в которых участвуете вы или другие, если величина уменьшения стоимости приближается или превосходит величину ее увеличения.
>
11
О ПЕРИОДИЧЕСКИ НАРУШАЕМОМ РАВНОВЕСИИ, ТОЧКЕ ОПРОКИДЫВАНИЯ И ВОЗРАСТАЮЩИХ ПРИБЫЛЯХ
Сначала есть гора
Потом нет горы
Потом есть.
КИТАЙСКАЯ ПОСЛОВИЦА
Периодически нарушаемое равновесие
В начале главы 4 мы вкратце ознакомились с Законом Периодически Нарушаемого Равновесия, или теорией о том, что эволюция состоит из долгих периодов стабильности, прерываемых краткими периодами быстрых преобразований. После того как возникает тот или иной вид, условия могут оставаться стабильными несколько миллионов лет. Затем происходит внезапный, очень быстрый скачок и формируются несколько новых видов. Маятник эволюции совершает колебания в разные стороны, и вот уже все вокруг по-другому.
Здесь мы исследуем этот ключевой закон силы более детально, уделяя основное внимание изменениям в технологии и тому, как они следуют модели периодически нарушаемого равновесия.
Изобретения XIX века, такие как железные дороги, бензин, электричество и автомобили, ознаменовали именно такой период нарушения равновесия. По значению с ним можно сравнить разве что произошедшие в конце XX века прорывы в области компьютерной техники, телекоммуникаций, генной инженерии и Интернета.
Технологические изменения – это главная детерминанта долгосрочного роста в любой области. Помимо того, что технологии открывают новые возможности и создают новые потребности, они позволяют нам добиваться большего меньшими усилиями – одновременно с повышением стандартов жизни драматически снижая издержки. Если взять стоимость авиаперевозок в 1930 году за 100 процентов, то в 1980 году она снизилась примерно до 17. Оплата за пользование спутниковой связью упала со 100 процентов в 1980 году примерно до 15 в 1990 году. Стоимость трехминутного телефонного звонка из Нью-Йорка в Лондон упала примерно со 100 процентов в 1940 году до 2 сегодня.
Наиболее важные технологические перемены вносят «универсальные» или «стимулирующие» технологии, которые преобразуют экономические и социальные уклады и нарушают равновесие. Исторический обзор стимулирующих технологий включает окультуривание растений и одомашнивание животных, изобретение письменности, бронзы, стали, водяного колеса, ветряной мельницы, трехмачтового корабля, печатного станка, механического ткацкого станка, парового двигателя, электричества, двигателя внутреннего сгорания и компьютера. Рост в значительной степени зависит от размаха и скорости, с которыми внедряются, адаптируются и распространяются стимулирующие технологии*.
Вспомните настойчивость, с которой великий Джозеф Шум-петер утверждал, что капитализм прогрессирует посредством «творческого разрушения», вызываемого технологическими
* См.: Мартин Вульф, статья «Тестирование парадигмы» (Martin Wolf. «Putting the paradigm to the test» // Financial Times, 10 November, 1999). Приведенные индексы стоимости взяты из материалов исследования профессора Ричарда Липси из Университета Саймона Фрезера, Канада.
изменениями. После того как точка нарушения равновесия достигнута, последствия могут оказаться либо радостными, либо пугающими, в зависимости от того, с какой стороны баррикады вы находитесь. Если вы сторонник традиционного фермерства и твердо убеждены в том, что сажать и выращивать растения следует так, как это делали 1000 лет назад, то генетически модифицированные культуры представляют для вас угрозу. Если же вы пионер новых методов и готовы утроить урожайность, одновременно повысив устойчивость растений к болезням, то для вас это прекрасная возможность.
«Раннее оповещение» о периоде эмбриональных перемен
У концепции периодически нарушаемого равновесия есть несколько интригующих и потенциально выгодных характеристик. Технология может оставаться в латентном (скрытом) состоянии или почти не использоваться на протяжении нескольких лет, прежде чем внезапно оказаться на гребне волны. Гончарный круг, например, известен с 1500 года до н. э., но вращать его стали только два с половиной тысячелетия спустя. Очки изобрел в тринадцатом веке монах Роджер Бекон (который умер в 1294 году), но их массовое использование началось лишь сравнительно недавно. Леонардо да Винчи чертил прототипы вертолетов и многое другое, но у него не было необходимых силовых установок.
Наступление капитализма в XVIII веке намного сократило промежуток времени между изобретением и быстрым распространением новых технологий. Всего несколько десятилетий понадобилось паровому двигателю, чтобы внедриться во все возможные области применения – на фабрики и заводы, в паровозы и пароходы. Роль мощного стимула к освоению и распространению новых технологий сыграли рынки.
Даже сегодня новые технологии не внедряются сразу же после разработки. Вместо этого, прежде чем отправиться на триумфальное завоевание массовых рынков, они долгие годы скитаются по бесконечным коридорам непонимания, питаясь лишь энтузиазмом пионеров и изобретателей-одиночек – примером тому мобильные телефоны, видеомагнитофоны и Интернет. Простая модель «стабильность/нарушение равновесия/новое равновесие» тут не очень подходит. Скорее, это «длительная стабильность, за которой следует более короткий, но важный период эмбриональных изменений, потом нарушение равновесия и быстрый переход к новому равновесию». Перемены не обрушиваются на нас как гром среди ясного неба. Им всегда предшествует или «разминочный», или «внутриутробный» период «раннего оповещения», когда факт эмбрионального развития уже заметен опытному глазу, но момент рождения еще не наступил.
Теория чумы
Теория чумы описывает способы распространения инфекционных болезней. Оказывается, прогресс любой такой болезни, от «черной смерти» и СПИДа до менее серьезных инфекций можно довольно точно предсказать. Для этого нужно более-менее правильно определить процент инфицированного населения в нескольких различных временных точках (по годам, месяцам или дням), а затем экстраполировать результаты в будущее и посмотреть, что произойдет, если скорость распространения болезни, выраженная соотношением числа заболевших к тем, кого инфекция пока не затронула, не изменится. Разумно предположить, что распространение будет происходить примерно с одной скоростью, если мы внесем поправку на соотношение в любой данный момент инфицированного и здорового населения.
Стоит объяснить эту формулу, потому что она особенно полезна для оценки того, как быстро может распространиться любая новая технология или новая методика бизнеса. Предположим, что в первом месяце из населения в один миллион человек чумой заболело 100 человек и 999 900 остались здоровыми. Во втором месяце чума была уже у 500 человек, а у 999 500 ее не было. В третьем месяце больных было 2 500, а здоровых 997 500. Имея только данные в этих трех временных точках, мы с определенной уверенностью можем предсказать, сколько человек будут больны чумой в месяцы с четвертого по сорок восьмой. В четвертом месяце число больных составит примерно 12 300, а здоровых будет 987 700. Формула экстраполяции такова:
х=f/(1–f),
где
х – параметр измерения роста;
f – процент населения, болеющего чумой;
1–f – процент населения, не зараженного чумой.
Теория предполагает, что темпы распространения х остаются одинаковыми. В реальной жизни обычно случается так, что сначала процент зараженного чумой населения растет стремительно ускоряющимися темпами, затем процесс достигает «точки перегиба» и замедляется, после чего быстро идет на спад, образуя на графике типичную 5-образную кривую. Стремительный первоначальный рост начинается, когда число людей, которые заражены болезнью и, следовательно, могут заразить других, достигает определенного критического уровня. Скорость распространения замедляется, когда большинство тех, кто мог подвергнуться инфекции, уже заражены, и болезнь сталкивается с дефицитом живого материала.
Точка опрокидывания
Если с помощью каких-либо мер болезнь удастся удержать ниже определенного критического уровня, то она может никогда не достичь точки стремительного ускорения, и процент зараженного населения может так и остаться намного меньше того, каким он мог бы стать в противном случае. Точку, в которой начинается стремительное ускорение, называют Точкой Опрокидывания, имея в виду тот миг, когда сосуд с инфекцией переполняется и «опрокидывается», превращая мелкую вспышку заболевания в полномасштабный кризис системы здравоохранения. С точки зрения ядерной физики мы можем представить эту точку как момент, когда болезнь набирает «критическую массу».
Таким образом, точка опрокидывания очень похожа на момент нестабильности в концепции периодически нарушаемого равновесия. Могу предложить более живописную метафору. Допустим, вы толкаете бочку с водой в гору. Наконец вы достигли вершины, и через секунду вся вода уже стекает по склону с обратной стороны.
Все новые технологии, которые нарушают существующее равновесие, а затем заменяют его новым равновесием, должны пройти свою точку опрокидывания. Если этого не произойдет, они никогда не станут господствующими или не приведут к значительным изменениям в системе бизнеса. Эту же идею можно применить к любому новому продукту, увлечению или моде. Социальные нововведения, такие как бег трусцой, наркотик экстази, роликовые коньки или новые рок-звезды, могут поначалу не слишком быстро пробиваться вперед. Какое-то время они остаются привязанными к какой-нибудь небольшой субкультуре или территории. Затем они начинают набирать силу. Если они перейдут некую невидимую черту, то могут больше никогда не оглядываться назад. Если же черта не будет перейдена, то они так и останутся забавами меньшинства. Вот эта невидимая черта и есть точка опрокидывания*.
Идея точки опрокидывания имеет исключительную ценность для тех, кто пытается запустить новую технологию или продукт или пытается оценить, какое значение будет иметь чье-нибудь нововведение. Ключевой момент здесь заключается в том, что ни на одной из стадий развития усилия или затраты не пропорциональны результатам. На ранних стадиях можно вложить огромное количество денег и энергии и почти не получить отдачи. На этом этапе многие пионеры опускают руки. Но если вы все же дойдете до точки опрокидывания, то перед вами откроются невероятные перспективы. Объемы продаж и при-
* Малъкопм Гпэдуэлл, статья «Точка опрокидывания» (Malkolm Gladwell. «The tipping point» // New Yorker, June, 1996).
были начнут расти стремительными темпами при относительно небольших дополнительных инвестициях.
Прибыли Microsoft в течение первых 10 лет были мизерными. Но после того как примерно в 1985 году была достигнута точка опрокидывания, доходы компании словно взорвались. Это же было и с компанией Federal Express. После перехода за точку опрокидывания в начале 1980-х годов прибыли фирмы стремительно рван>ли вверх.
Сила неожиданности
Питер Дрюкер отмечает, что самые легкие и простые возможности нововведений возникают в непредвиденных случаях*. В конце 1940-х годов каждому было известно, что единственным разумным применением компьютеров были передовые научные исследования. IBM наткнулась на неожиданный источник интереса: некоторые крупные фирмы, которые в то время вообще не пользовались компьютерами, дали понять, что им нужна машина, способная составлять платежные ведомости. IBM была намного меньше Univac – UNIVAC («универсальный автоматический компьютер") был первой многоцелевой электронной цифровой вычислительной машиной, созданной для коммерческого применения, – но, предоставив машину, специально предназначенную для расчета зарплаты, IBM сумела обогнать Univac всего за пять лет. Неожиданные успехи, если их умело использовать, могут трансформировать индустрию и полностью изменить статус конкурентов.
Кроме того, Дрюкер демонстрирует, что неожиданные поражения могут оказаться не менее плодотворными источниками вдохновения, чем успехи. По своему качеству и дизайну Ford Edsel был лучшим автомобилем за всю историю автомобильной промышленности. Тем не менее, к всеобщему изумлению, модель обернулась для корпорации крупнейшим провалом. Естественно, компания Ford пожелала узнать, почему. Что проис-
* См. его классическую статью: Питер Ф. Дрюкер. «Дисциплина новаторства» (Peter F. Dntcker. «The discipline of innovation» // Harvard Business Review, May-June, 1985), перепечатанную в номере за ноябрь-декабрь 1998 г.
ходит в индустрии, где реальность опровергает самые обоснованные прогнозы? В итоге выяснилось, что преобладающая сегментация индустрии по группам дохода уступила место новой сегментации по стилям жизни. После этого Ford разработала Mustang – персонифицированную модель, которая восстановила благосостояние компании.
Неожиданное часто является значительным толчком для инноваций, приближающихся к точке опрокидывания.
Преодоление пропасти
В 1950-х годах теоретики маркетинга предложили полезную модель освоения новых технологий и продуктов – сначала новаторами, затем первыми добровольцами, затем первой волной пользователей, затем запоздавшим большинством и, наконец, закоренелыми ретроградами. Оригинальный и чрезвычайно полезный разворот этой общей модели предложил в 1990-х годах Джеффри Мур, калифорнийский гуру маркетинга высоких технологий.
В своей выдающейся книге «Преодоление пропасти"* Мур отмечает, что в первые дни существования новая технология или продукт продаются очень легко, так как их первыми покупателями и испытателями станут «новаторы», которых новые технологии и прочие новинки привлекают сами по себе. Как правило, основателями компаний в сфере высоких технологий становятся «технари», энтузиасты и миссионеры новых путей. Для них продажа новаторам – это естественный процесс, не требующий дополнительного словесного оформления.
Но когда дело доходит до первых добровольцев, а тем более до первой волны пользователей, возникает необходимость преодолеть серьезный барьер или разрыв, который Мур называет пропастью. Существование пропасти объясняется тем, что массовый рынок не очень впечатляет технология per se (как тако-
* Джеффри Мур. Преодолейте пропасть: маркетинг и продажа технологических продуктов массовому потребителю (Geoffrey Moore. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers, 1991, Capstone/ HarpcrBusincss, Oxford/New York).
вая). В большинстве случаев рынок избегает неожиданных технологий. Массовому рынку нужны улучшенные эксплуатационные качества, сниженные цены и все обычные стандартные атрибуты продажи. Помимо прочего, он хочет быть уверен в надежности нового продукта или технологии, а также в том, что они являются неотъемлемой частью массового рынка, а не игрушкой для технофилов. Это предполагает совсем другой маркетинг и подход к продажам, чем в первые дни. Технологический энтузиазм становится контр продуктивным. Потребителя нужно убеждать в функциональной выгодности и эксплуатационных преимуществах. Вот эту пропасть многие начинающие технологии и молодые компании преодолеть не в состоянии. Если им не удается перепрыгнуть через пропасть, они исчезают в ней, чтобы никогда больше не появиться.
Модель Мура помогает объяснить, почему существует то, что я называю разминочным периодом, или периодом раннего обнаружения, во время которого новая технология уже известна, но пока еще не завоевала мир. Кроме того, модель дает проницательному наблюдателю инструменты для предсказания степени успешности новой технологии и некоторые соображения относительно времени ее стремительного рывка. Если только технология сама не продаст себя массовому потребителю (что вряд ли), то сделать ее привлекательной для потребителя смогут только особенно тщательный дизайн продукта и грамотный маркетинг. Технология только тогда преодолеет пропасть, если одеть ее так, чтобы она выглядела вовсе не такой новаторской и необычной, как на самом деле. Технологии нужен троянский конь массового маркетинга, который убедит массового потребителя впустить ее в свою жизнь. До тех пор, пока не удастся создать такую иллюзию, новая технология останется незамеченной. Автомобили должны быть похожими на конные экипажи (отсюда и название «самодвижущийся экипаж"). Самолеты должны быть похожи на поезда (с проходами, окнами и двигателем впереди), а не на птиц. ПК должен быть похож на пишущую машинку. Интернет должен казаться продолжением более ранних компьютерных программ и подключаться к привычному компьютеру.
Экспоненциальный рост
Когда Альберта Эйнштейна попросили назвать самую могучую силу на свете, он без колебаний ответил: «Сложные проценты».
Для того чтобы действительно понять природу и последствия длительного периода роста, нужно быть гением. Эксперименты показали, что даже образованным и хорошо разбирающимся в математике людям свойственно значительно недооценивать результаты роста. Например, в ходе одного исследования* испытуемых попросили оценить необходимую производительность тракторного завода, который начал работать в 1976 году с выпуска 1000 тракторов в год, после чего каждый год спрос увеличивался на 6 процентов. Сколько тракторов, спрашивали их, завод должен будет производить в 1990, 2020, 2050 и 2080 годах? Типичные ответы базировались на постепенном линейном увеличении, и поэтому оценки спроса до 1990 года были достаточно близки к правильному ответу. Но последующие цифры правильных ответов подскакивали «экспоненциально», в то время как оценки отвечающих продолжали основываться на стабильном приросте. Большинство респондентов ответили, что в 2080 году спрос составит около 30 000 тракторов, в то время как правильный ответ около 350 000, что в 10 с лишним раз больше!
А теперь отгадайте загадку. В пруду площадью 13 тысяч кв. футов плавает один лист кувшинки, занимающий площадь в 1 кв. фут. Через неделю листьев уже два. Через две недели четыре. Посчитайте, сколько времени понадобится кувшинкам, чтобы покрыть весь пруд.
Через 16 недель они покроют половину пруда. А теперь скажите, сколько еще пройдет времени, пока весь пруд не будет покрыт кувшинками? Для того чтобы покрыть половину пруда, кувшинкам понадобилось 16 недель. Но вот чтобы закрыть вторую половину, достаточно будет одной недели, так как площадь листьев каждую неделю удваивается. Окончательный ответ —17 недель.
