Текст книги "Законы силы в бизнесе"
Автор книги: Ричард Кох
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц)
Все это в полной мере присутствует в организациях. Выступать против общепринятого мнения могут только отчаянные, глупые или необычайно упрямые сотрудники фирмы или подразделения. Помните вышедший в 1956 ходу бестселлер Уильяма Уайта «Человек организации"? Вспомните будоражащий читателей с 1970 года третий пункт учения Роберта Таун-сенда:
«В жизни мальчишек-курьеров, президента, вице-президента и девушек-стенографисток средней компании есть три общие черты: покорность, скука и безысходность. Их поймали в силки штатного расписания и сделали рабами правил частных и общественных иерархий, которые бездумно катятся по проторенной колее, потому что никто не может их изменить "*.
Тридцать лет спустя, после того как очередные миллиарды долларов были потрачены на разного рода гуру, консультантов и инновационные программы, почти ничего не изменилось. В 1999 году журнал для менеджеров The Antidote писал:
« Организация, построенная по промышленной модели, саботировала собственные попытки пробудить инициативность в своих людях. Несмотря на постоянно расширяющийся набор инструментов, методик и прочих достижений, исследования показали, что менеджеры... не разочаровались в этих попытках перенастройки вчерашних моделей... большинство из фундаментальных понятий, связанных с индустриальной моделью и «человеком организации», продемонстрировали высокую сопротивляемость к переменам» **.
Ричард Паскаль настойчиво доказывает, что главным уязвимым местом большинства крупных организаций является их неспособность терпеть и в своей деятельности использовать критику и конфликты. По оценке Паскаля, приведенной в его книге «Менеджмент на грани: как самые разумные компании используют конфликты, чтобы оставаться лидерами"***, примерно в половине случаев возникновения разногласий их потенциальная ценность теряется, потому что конфликты сглаживаются и спускаются на тормозах. В результате организации получают возможность игнорировать важные аспекты реальности.
* Роберт Таунсенд. Вверх по служебной лестнице (Robert Townsend. Up the Organization. 1970, Michael Joseph, London).
** Журнал The Antidote, № 19, 1999, c. 10. В статье кратко изложены взгляды Сумантры Гошала и Кристофера Бартлетта, авторов книги «Индивидуализированная корпорация» (Sumantra Ghoshal and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. 1998, William Hcincmann, London).
·** Ричард Паскаль. Менеджмент на грани (Richard Pascale. Managing on the Edge. 1990, Simon & Schuster, New York).
Враждебность к чужакам
Обратной стороной силы и конформизма общины является ее враждебность к посторонним. Как отметил Дарвин, это тоже способствовало выживанию:
«Племя, включающее множество членов, которые, обладая высокой степенью патриотизма, верности, покорности, отваги и симпатии, всегда готовы помочь друг другу и пожертвовать собой ради общего блага, всегда одержит победу над другими, и это будет естественным отбором"*.
Проведенные Маттом Ридли исследования примитивного человека привели его к аналогичному заключению:
«Одно из правил эволюции... состоит в том, что чем сильнее в общинах развито сотрудничество, тем яростней битвы между ними. Мы [люди] входим в число самых сотрудничающих и коммуникабельных существ на планете, но при этом мы еще и самые воинственные»**
Опыт подсказывает, что только торговля и ослабление эксклюзивных национальных признаков могут сохранить мир. Войны на земле продолжаются, несмотря на объективную истину, которая заключается в том, что захват территорий перестал быть целесообразным или необходимым способом обогащения. Склонность к проявлению индивидуальности группы и кровавым конфликтам с соперничающими группами присутствует в нас до сих пор, особенно среди молодежи, и сублимируется в демонстрациях, соперничестве футбольных фанатов, а также в конкуренции в сфере бизнеса.
Но давайте ограничимся бизнесом и посмотрим, можно ли извлечь какую-нибудь пользу из демонизации отдельных конкурентов или нелепо популярных военных аналогий? Как от-
* Чарлз Дарвин. Происхождение человека и половой отбор. 1871.
** Матт Ридли Истоки добродетели. С. 193.
мечает Джон Кэй, мы говорим о «лимонадных войнах», но даже «в самых диких фантазиях фирме Pepsi никогда не придет в голову, что конфликт может закончиться вторым поджогом ее головного офиса в Атланте"*. К счастью, конкуренция в бизнесе – это вовсе не война. На войне обычно побеждает более сильный воин, уничтожающий неприятеля. В бизнесе допускается процветание двух или больше конкурентов, а уклонение от прямой конкуренции может оказаться более эффективным, чем попытка нанести конкуренту прямой удар. Разрушительная стратегия используется крайне редко, и даже в этих случаях она может оказаться контрпродуктивной. В бизнесе всегда существует третья сторона – потребитель, который решает, кому достанется победа: на войне такая могущественная третья сила отсутствует. Мысль о том, что бизнес любит войны, настолько нелепа, что мы можем объяснить привлекательность этой аналогии, равно как привлекательность самой войны, только присутствием в нас пережитков каменного века, когда воинственность, сила и деструктивное поведение окупались сторицей.
Привычки неолита живучи. Сплоченность в рамках функции, подразделения или команды построить легко, но как часто производство находится в близких отношениях с рынком или наоборот? Живучесть первобытного соперничества должна заставить нас задуматься о том, почему организация, составленная из нескольких сплоченных групп, не всегда может быть менее эффективной, при прочих равных условиях, чем организация, состоящая из одной гомогенной группы.
Стремление избежать риска
Эволюционные психологи говорят, что охотники-собиратели шли на риск только в тех случаях, когда их мир готов был рухнуть. Они считают, что сама человеческая природа объясняет, почему сегодня мы питаем неприязнь к риску, когда можем себе его
* Джон Кэй, статья «Тотальная война и менеджеры с Марса» {John Kay. «Total war and managers from Mars» // 1999, Financial Times, August 4).
позволить, но, как только дела начинают принимать ненужный нам оборот, начинаем рисковать безоглядно.
Прежде чем мы решимся идти на риск, нам требуются прочные гарантии безопасности. Это очень хорошо заметно в поведении детей. Эксперименты в области детской психологии показывают, что дети, начинающие ходить, отваживаются идти в разведку, только если мама рядом.
У охотников-собирателей подобных гарантий безопасности не было. Когда у них была еда, они не отходили далеко от дома, пока голод снова не заставлял их выйти на охоту. Риск потерять все был слишком велик. Их меньше всего прельщала перспектива быть съеденным львом или стать жертвой собственной добычи. Отсутствие безопасности заставляло охотников-собирателей избегать риска.
В наши дни мы часто находимся в большей безопасности, чем охотники-собиратели, но все равно неохотно идем на риск, даже когда он не таит в себе ни малейшей угрозы для жизни. Решение покинуть уютный корпоративный дом, сменить профиль работы в рамках существующей фирмы, выйти на другой сегмент потребительского рынка или даже бросить вызов боссу может в реальности оказаться не таким уж рискованным. Обычно жизнь предоставляет нам несколько способов заработать себе средства к существованию.
И все же мы склонны преувеличивать реальную степень риска. Вполне возможно, что это нежелание рисковать унаследовано нами от каменного века.
Антипатия к риску изначально заложена в большинстве областей современного бизнеса. Мы говорим о «премии за риск», будучи убеждены в том, что дополнительный риск должен вознаграждаться пропорциональным увеличением прибыли. Эта концепция весьма любопытна, если учесть тот факт, что для большинства солидных инвесторов риск вполне позволителен и что они могут удержать его в приемлемых рамках, вложив капитал в разные предприятия или застраховавшись от потерь. Следовательно, в определенной степени им нужно беспокоиться лишь о проценте прибыли, а не о вероятности ее получения. И если риск можно уменьшить путем диверсификации инвестиционного портфеля, то почему повышенная активность должна вознаграждаться «премией за риск"?
Как пример подобного парадокса можно взять акции и облигации (ценные бумаги с фиксированным процентом). В XX веке годовая доходность акций была примерно на 6 процентов выше, чем у облигаций, так как работа с акциями считалась более рискованной. И все же фактический «риск» того, что за любой 10-летний период доходность акций окажется ниже, чем у облигаций, оказался незначительным. В действительности риск получения более низких доходов почти всегда был выше у облигаций, чем у акций. Этот парадокс можно объяснить лишь атавистической антипатией к риску. Нам трудно осознать, что неуверенность не обязательно связана с реальным риском. Неуверенность может оказаться исключительно надежным фактором: где еще процент доходности так же высок и постоянен, как в игорном бизнесе? Размещение большого количества ставок, как это делают владельцы казино, на деле не слишком рискованно.
Рынок рисков в значительной степени иллюзорен. Благодаря нашему нежеланию рисковать премии за риск всегда больше, чем они того заслуживают. Индивидуальные предприниматели, бесспорно, рискуют, но, как правило, только когда уверены, что успех намного превзойдет неудачу, как по значительности, так и по вероятности. Общеизвестно нежелание организаций и тех, кто в них работает, идти на риск, несмотря на многочисленные свидетельства того, что удача в бизнесе все чаще сопутствует храбрым.
На быстрорастущих рынках, особенно там, где используются сетевые методы, только крупные ставки обеспечивают высокую вероятность выигрыша. Авансовые платежи могут быть очень большими, что связано с высокими постоянными издержками. Риск тоже велик, потому что каждый сегмент бизнеса поддерживает только одного победителя. Но, с другой стороны, дополнительные издержки в таком бизнесе обычно очень низки (иногда практически равны нулю, а в ряде случаев даже отрицательны). В случае успеха доходы могут оказаться астрономическими, не идущими ни в какое сравнение с затратами, даже с общей суммой затрат всех претендентов, как победителей, так и побежденных. Обычно в таких ситуациях проявляется преимущество первого хода, и первому игроку, ушедшему в заметный отрыв (необязательно тому, кто сделал первый ход), обычно удается сохранить лидерство и даже нарастить преимущество. Таким образом, для индивидуального игрока риск мелких инвестиций может в действительности оказаться намного выше, чем риск крупных инвестиций. Часто разумному игроку приходится выбирать между крупной ставкой и пасом.
Писатель Томас А. Стюарт, редактор журнала Fortune, советует фирмам не пытаться избегать риска. Он говорит, что менеджмент информационных продуктов напоминает работу букмекера, который всегда в выигрыше. Компании должны формировать портфель идей, в котором риск одновременно максимизирован и диверсифицирован. Не складывайте все в одну корзину, но старайтесь играть по-крупному*.
Отчаянная борьба при возникновении серьезной опасности
Примитивный человек отказывался рисковать и отчаянно сражался, когда на карту была поставлена его жизнь. Паника часто оправдывала себя. Самые безумные воители выживали чаще, и поэтому привычка яростно защищаться от опасности стала частью нашей генетической конституции.
Сегодня функциональность такого поведения заметно снизилась. При объявлении массовых увольнений, когда никто не знает, кому повезет остаться на рабочем месте, очень часто резко возрастает производительность. При закрытии фабрики отдельные работники могут проявлять признаки истерии или агрессивности. Когда нормальный здравомыслящий человек попадает в сложную дорожную ситуацию, он может внезапно впасть в .дорожную ярость» или панику. Повышенная производительность, обвинение руководителей и атаки на коллег-автомоби-
* Доклад на конференции Общества стратегического планирования «Не пытайтесь минимизировать риск», январь 1999. См. также Томас А. Стюарт. Интеллектуальный капитал: новое богатство организаций (Thomas A. Stewart Intellectual Capital: the New Wealth of Organizations. 1998, Nicholas Brealcy).
листов – все это примеры отчаянной борьбы в условиях опасности, но последние два никогда не спасают положения, и даже первый не всегда. Современный мир – это не саванны каменного века.
Другим интересным примером являются азартные игры. Те, кто выигрывает в казино по небольшой ставке, обычно сразу обменивают фишки на наличные. Игроки, начинающие проигрывать, переходят заранее установленные лимиты потерь и проигрывают все, что у них есть, в безумной попытке вернуться к тому, с чего начали.
На фондовом рынке подобное поведение часто демонстрируют индивидуальные инвесторы. Когда их акции поднимаются, они хотят тут же зафиксировать прибыль. Если акции падают в цене, новички почти всегда продолжают цепляться за них, стараясь избежать серьезных потерь. Часто они даже пытаются бороться, собирая средства на скупку обесцененных акций. Однако профессиональные инвесторы обучены прямо противоположному подходу. Чаще всего лучше не пытаться бороться с рынком, а забрать прибьшь и сократить убытки. Торговые фирмы и управляющие фондами часто имеют строгие инструкции действовать именно таким образом. Им приходится так поступать, потому что человеческой натуре свойственно двигаться в противоположном направлении. Когда мы терпим серьезные убытки, нас обуревает желание идти ва-банк. Вот почему мошенник Ник Лизон смог поставить на колени знаменитый Barings Bank.
Дальнейшие выводы на тему наших иррациональных отношений к тому, что мы имеем, чем рискуем и чего заслуживаем, предлагают нам традиционная психология, биология и теория игр. Я выбрал три примера из области бизнеса, иллюстрирующих и до определенной степени подтверждающих некоторые находки эволюционной психологии.
Собственники и захватчики
Один из увлекательных выводов биологии и теории игр связан с соревнованием между владельцами территорий и захватчиками. Фактор собственности дает психологическое преимущество, которое не зависит от относительной силы.
Если две одинаковые бабочки борются за освещенную солнцем полянку, они какое-то время кружат вокруг нее, после чего захватчик обычно улетает. Но если обе бабочки уже живут на этом участке, то соревнование занимает довольно много времени, и шанс победить есть у каждой. Эксперименты с бабуинами выявили ту же модель: у собственника больше шансов на победу, даже если он уступает в силе. Причина заключается в силе стремления держаться за то, что у тебя уже есть, и слабости желания осваивать новые территории*.
Эффект дарения
Подобные эксперименты на людях выявили то, что психологи называют «эффектом дарения». Скажем, кому-то предложили два билета на финал спортивных соревнований. Несколько дней спустя за эти билеты предложили 200 долларов. В ходе экспериментов большинство испытуемых отказывались. Поставим эксперимент иначе: дадим объекту 200 долларов, а потом предложим те же билеты в обмен на деньги. Что, по-вашему, произойдет? Разумеется, большинство упрямцев откажется. Но столь явный парадокс легко объясняется психологией собственника. Люди стремились сохранить то, что получили сначала и, следовательно, считали своей собственностью.
Теория игр (см. главу 5) подтвердила преимущество собственника. В играх между собственниками и захватчиками существует генеральная стратегия, позволяющая в конечном итоге одержать победу в большинстве сражений. Если вы собственник, то должны обострять конфликт, чтобы отпугнуть захватчика. Если вы захватчик, обострять ситуацию не следует. Наоборот, если собственник обостряет конфликт, вам следует отступить. Собственник обязан оказать сопротивление, потому что захватчик предрасположен к отступлению. После того как
* Этот пример и идея эффекта дарения взяты из замечательной книги Карла Зигмунда «Игры жизни», глава 7 (Karl Sigmund. Games of Life. 1993, Oxford University Press, Oxford, Chapter 7).
игроки меняются ролями, происходит то же самое: собственник (в прошлом отступивший захватчик) стремится обострить конфликт и выиграть, а захватчик (в прошлом бесстрашный собственник) отступает. Выдающийся биолог Джон Мейнард Смит назвал эту модель «буржуазным» соревнованием, потому что уважение к священному праву собственности не дает конфликту развернуться в полную силу. Буржуазное соревнование есть не что иное, как скрытое сотрудничество, при котором право всегда на стороне собственника.
Нет сомнения, что знание этого факта полезно для бизнеса. В человеке изначально заложен явно запрограммированный генетический сдвиг в сторону благосклонности к собственникам, который ставит захватчиков в невыгодное положение. Этот сдвиг, возможно, связан с упомянутой выше антипатией к риску: когда у охотников-собирателей всего хватало, они не пытались бороться за большее, потому что это было слишком рискованно; но то, что у них было, они защищали отчаянно, потому что от этого зависела их безопасность. В наши дни объективных причин для такого поведения нет, но этот факт по-прежнему изобличает в нас привычки каменного века. Рассмотрим следующие выводы:
■ Так называемое преимущество «первого хода» – достаточно документированная тенденция, по которой лидирующая фирма на рынке получает больше преимуществ, чем заслуживает по своим объективным достоинствам, если не учитывать фактор первенства, – может в такой же степени объясняться психологией захватчика и собственника, как и мнением потребителя. Традиционно преимущество первого хода объясняется тем, что у потребителя новая ниша ассоциируется с первой занявшей ее фирмой. Разумеется, захватчику трудно с этим бороться. Однако если это преимущество существует главным образом в мыслях захватчика и собственника, то оно может оказаться не настолько серьезным, как кажется. Если захватчик сумеет каким-то образом оказаться в состоянии непреклонной решимости занять чужую территорию и даст ясно понять собственнику, что он не питает никакого уважения к «буржуазным» правам, то чаша весов может перевесить в его пользу.
■ Современная модель поведения предполагает, однако, что если во всех прочих отношениях силы захватчика и собственника равны, то с точки зрения мотивации явным преимуществом располагает собственник. Если собственник становится объектом нападения, даже со стороны более совершенных товаров или услуг, он должен обострять конфликт, зная, что у него есть все шансы заставить захватчика отступить.
■ В таких случаях решающее значение имеет фактор убежденности в правах собственника. Кто из двух бабочек является действительным владельцем солнечной полянки, значения не имеет. Бабочка, считающая ее своей, почти всегда победит ту, которая считает себя захватчиком. Если вы хотите, чтобы ваша фирма одержала победу на конкретном рынке, вам придется внушить вашим людям, что этот рынок ваш по праву. В подобных случаях большую пользу может принести легкая подтасовка фактов, если только вы проведете ее достаточно убедительно. Исход борьбы очень часто решает пропаганда. Люди никогда просто так не отдадут территорию, которую искренне считают своей. С другой стороны, никто не заставит их бездумно ринуться на захват владений, которые они считают чужими.
Игра в ультимативные сделки
Пытаясь объяснить, почему при совершении поступков люди используют не только рациональные, но и эмоциональные обоснования, экономист Роберт Франк обратил внимание на проблему честности и ее роль в процессе переговоров. Психологи разработали эксперимент, который назвали Игрой в ультимативные сделки.
В игре участвуют два человека, скажем, Алекс и Джастин. Алексу выдают 500 долларов, которыми он должен поделиться с Джастином. Если Джастин согласится принять то, что ему дают, они оба могут оставить деньги себе. Если Джастин откажется, оба останутся ни с чем. Сколько Алекс должен предложить Джастину?
Если Алекс и Джастин патологически «рациональны» и не позволяют эмоциям одержать верх, то Алекс должен предложить Джастину совсем немного, например, 5 долларов, а остальные 495 забрать себе. В конце концов деньги в руках у Алекса, а у Джастина есть выбор: 5 долларов или ничего. Доктор Спок наверняка посоветовал бы Джастину согласиться.
Однако эксперименты показали, что в таких ситуациях Джастин почти всегда отказывается от 5 долларов, и оба игрока уходят с пустыми руками. Совершенно очевидно, что глубоко укоренившееся в нас понятие справедливости заставляет нас считать такой неравный раздел оскорблением. Джастина больше интересует пропорциональность доли, которую он получит, чем абсолютная величина суммы.
Но это еще не все. На практике Алекс не стремится к рациональному решению и не предлагает Джастину малую толику. В подавляющем большинстве случаев человек, получивший деньги, предлагал второму игроку 250 долларов, то есть половину суммы.
Можно ли считать такое поведение пережитком дележа пищи в первобытных саваннах, где охотники наверняка делились с теми, кто не участвовал в убийстве дичи? Правда ли, что щедрость и социалистическая зависть тоже запрограммированы естественным отбором, а у эволюции просто не было времени приспособить их к современным условиям?
Ожидаем ли мы, что нам придется делиться плодами нашего труда, даже когда наши коллеги не внесли никакого вклада? И станут ли они выказывать недовольство, если не получат «справедливую» долю премиального фонда, даже если у них лично год выдался неурожайным? Мне приходилось наблюдать такое поведение много раз, когда я консультировал боссов в вопросах распределения премий. В этом году Джастин мог не принести прибыли, но не стоит демотивировать его мизерной премией. Подобное мышление имеет глубокие корни и разрушает саму идею меритократического распределения по способностям.
Я убежден в том, что любая крупная организация неизбежно демонстрирует признаки социализма, когда считает невозможным распределение вознаграждений исключительно по заслугам. Вместо этого крупный бизнес изначально предусматривает непомерно высокие доли «добычи» для посредников и вспомогательного персонала. В гигантских многонациональных корпорациях работники непроизводственной сферы, включая уборщиков, подсобников и канцелярских служащих, обычно получают значительно больше тех, кто выполняет такую же работу в компаниях меньшего размера, потому что иначе разрыв между ними и высококвалифицированными сотрудниками будет казаться слишком большим.
Перед теми, кто определяет размер оплаты труда, стоит дилемма: следует ли платить столько, сколько требуют экономические нужды и законы спроса и предложения, или мы должны поступать так, как люди (ошибочно) считают справедливым? Крупные организации почти всегда идут по второму пути. Как следствие, одна из причин популярности выведения этих категорий работников за штат в том, что это самый изящный способ решения проблемы. Если уборщики, клерки и подсобники не являются членами организации, мы можем платить им только их рыночную стоимость, независимо от того, насколько высоки заработки квалифицированного штатного персонала фирмы.
Неужели мы действительно жестко запрограммированы?
Современная наука разработала два интересных подхода, которые ставят под сомнение теорию «запрограммированности». Во-первых, резко возрос поток свидетельств того, что благоприобретенное поведение может одержать верх над инстинктами и что господство генов все больше подрывается. Второй вызов бросила совершенно новая наука нейропластика, утверждающая, что программы мозга не такие уж и жесткие, и он может быть перепрограммирован разумом.
Теория культурной эволюции у животных
Первого из этих подходов мы коснулись в главе 2. Такие биологи, как Ричард Доукинс и Э. О. Уилсон, выдвинули гипотезу о том, что в человеческом обществе благоприобретенное поведение («культура") может функционировать независимо от генов. В последнее время некоторые другие биологи пошли еще дальше и заявили, что у многих других животных, включая ряд простейших организмов, прослеживается «культурная эволюция», которая часто развивается вопреки генетическим установкам. Полученные ими экспериментальные доказательства поражают.
Канадский океанолог Хол Уайтхед предположил, что кашалоты учатся песням от своих матерей*. Как мы уже видели в главе 2, биолог Ли Алан Дугаткин доказал, что самки гуппи стремятся совокупляться с самцами, которые уже были избраны другими самками. Копируя поведение друг друга, самки даже меняются партнерами. Дугаткин показал, что у морских насекомых и многих видов птиц благоприобретенное поведение буквально захватило исконную вотчину генов**. Его вывод таков:
«Культурные нормы могут жить собственной жизнью и «разбегаться « в совершенно неожиданных направлениях, о которых никогда и помыслить не могли наши примитивные предки, скитавшиеся по саваннам Африки «.
* Филип,Коуэн, статья «Строки песни: о возможности воздействия уроков пения на эволюцию китов» (Philip Cohen. «Song lines: singing lessons could affect the evolution of whales» // New Scientist, 5 December 1998. P. 15).
** Ли Алан Дугаткин и Жан-Ги Годен, статья «Изменение выбора партнера самками гуппи в результате копирования» (Lee Alan Dugatkin and Jean-Guy J Godin Reversal of female mate choice by copying in the guppy 1992, Proceedings of the Royal Society of London, 249:179-184). См. также готовящуюся к выходу книгу Дугатки-на .Любовь у гуппи: гены, культура и наука выбора партнера» (Guppy Love: Genes, Culture and the Science of Mate Choice).
Нейропластика
Еще больший интерес представляет для нас нейропластика, утверждающая, что мозг сам может себя перепрограммировать.
Детям свойственна врожденная способность к изучению языков. Но от конкретного языка, который они будут изучать, заявляет доктор Джеффри Шварц*, зависит, каким образом их мозг станет сохранять звук. Нейропластики разгадали причину этого явления: у разных языков разная звуковая база (в этом отношении японский язык очень сильно отличается, к примеру, от английского), и каждый язык заставляет мозг составлять специальную программу для той своей части, что занимается обработкой языковой информации.
Исследования мозга показали также, что навязчивые неврозы можно уменьшить или излечить, если пациенты будут сознательно заставлять себя думать о других вещах. Мозговые информационные цепи могут быть перепрограммированы с помощью осознанных усилий. Другими словами, мозг обладает пластичностью. Кроме того, Джеффри Шварц заявляет:
«Существует разум, не зависящий от мозга... если разум способен перепрограммировать мозг, то в определенном, очень важном смысле разум является властелином мозга «.
По своей спорности нейропластика превосходит даже эволюционную психологию. Вряд ли в ближайшем будущем концепция перепрограммирования заменит теорию жесткой запрограммированности. Но как теории культурной эволюции и нейропластики влияют на то, что мы можем почерпнуть из эволюционной психологии? И можно ли найти в них что-нибудь полезное для бизнеса?
* См. готовящуюся к выходу книгу Джеффри Шварца и Шэрон Бсгли «Заботливый мозг' новые ключи к пониманию того, как разум перепрограммирует мозг» (Jeffrey Schwartz and Sharon Begley. The Mindful Brain: a New Paradigm for Understanding How the Mind Rewires the Brain). См. также статью Джози Глаузиуш «Химия навязчивых состояний» (Josie Glausiusz. «The chemistry of obsession» // Discover, June 1996, p. 36).
Трансцендентные генетические предрасположенности
Я не вижу никаких обязательных противоречий между выводами эволюционной психологии, с одной стороны, и открытиями культурной эволюции и нейропластики – с другой. Более того, с точки зрения бизнеса, эти три дисциплины кажутся мне взаимодополняющими. Объяснения человеческого поведения, представленные эволюционной психологией, вполне согласуются с деловым опытом, особенно опытом работников крупных корпораций. Это может быть случайным совпадением, но, на мой взгляд, причина заключается скорее в том, что эволюционная психология права, хотя бы отчасти. Вероятно, существует некая генетическая предрасположенность к поведению, которое имело больший смысл в африканских саваннах, чем в наши дни.
Тем не менее такая точка зрения не является несовместимой с теорией культурной эволюции. Люди могут учиться и передавать знания, а это значит, что наше поведение определяется генами во многом, но не во всем. Если мы пока не научились контролировать и корректировать все наши дисфункциональные генетические наклонности, это не означает, что мы не научимся этому в будущем, так же как мы научились приветствовать совершенно незнакомых людей. Если мы будем знать, против каких именно генетических пристрастий боремся, то наши шансы на победу в этой борьбе неизмеримо возрастут.
И, наконец, конфликт между запрограммированностью и перепрограммированием может быть совсем не таким очевидным, как кажется. Почему мы не можем одновременно действовать по жесткой программе и переписывать ее, хотя бы частично? То, что мозг не слишком пластичен, это понятно, – но почему он должен работать только по жесткой программе? И даже если мы на самом деле полностью запрограммированы, то думать по-другому может быть полезно. Мы можем изменить наше поведение, даже если не можем изменить свои гены или мозги. Я уверен в возможности эмпирически доказать, что бизнесмены-
фаталисты добиваются меньших успехов, чем те, кто верит в свободную волю.
Рискну предсказать, что руководителям предстоит еще много услышать о культурной эволюции и нейропластике. Одна из идей данной книги состоит в том, что мы выходим за рамки механистических, причинно-следственных моделей, – которые не потеряли и не потеряют своей ценности, – и одновременно осваиваем более гибкие, биологические модели. Но за горизонтом биологических моделей, возможно, располагаются ней-рологические модели, еще более свободные по форме и поддающиеся творческому манипулированию.
Как обуздать и видоизменить человека каменного века
Исходя из вышесказанного, я пришел к заключению, что мы можем обуздать и видоизменить человека каменного века и что полученный результат стоит затраченных усилий. Если мы соглашаемся с выводами эволюционных психологов, но при этом признаем возможность перемен, то почему мы должны действовать иначе? Вот несколько советов:
■ Мы должны воспринимать самих себя и наших коллег такими, какие мы на самом деле: генетическими неандертальцами, существами, выдающими себя за людей XXI века. Гены иногда помогают нам в бизнесе, например, когда способствуют сотрудничеству, но в целом только мешают: они препятствуют коммерческому прогрессу, процветанию наших фирм и карьерному росту.
