Текст книги "Законы силы в бизнесе"

Автор книги: Ричард Кох

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц)

Пока японцы не проникли на британский рынок мотоциклов, британская промышленность чувствовала себя в безопас-

* Брюс Хендерсон, Карл Стерн и Джордж Сталк-мл. Перспективы стратегии (Bruce Henderson, Carl W. Stern and George Stalk Jr. Perspectives on Strategy. 1998, John Wiley and Sons, New York).

ности. Даже после того как они появились на британской территории, это не создало серьезных проблем. Они продавали только «игрушечные» модели, и часто людям, которые никогда в жизни и мечтать не могли о мотоцикле. Если бы британским производителям кто-нибудь рассказал о простейших организмах Гаузе, они смогли бы узнать свою судьбу. Помочь им выжить могла только разработка уникальной ниши, куда японцы не смогли бы проникнуть, – как поступила BMW со своими ультракомфортабельными мотоциклами. К 1980 году британская мотоциклетная промышленность испытывала серьезные затруднения.

Если ваша фирма может оккупировать рынок конкурента, а он это сделать не в состоянии, смело двигайтесь вперед. В этом случае за последствия можно не опасаться.

Бистабильность лучше, чем сосуществование

Исследования Гаузе установили интересный контраст между бистабильностью и сосуществованием. Сосуществование – это реальная конкуренция, когда каждый может вторгнуться на чужую территорию. В состоянии бистабильности соперники этого сделать не могут – это иллюзорная конкуренция.

Бистабильность предполагает, что две популяции в действительности не являются конкурентами. Они обе не допущены на чужую территорию. В бизнесе это дело обычное. Индустрия может являться конкурирующей, но при этом у каждого из конкурентов разные потребители, каналы сбыта или же они окружены барьерами других дифференцирующих факторов. Внутри каждого сегмента разные фирмы могут наслаждаться высокими рыночными долями и значительными прибылями. Каждый раз, когда вы встречаете высокоприбыльный бизнес, такой как профессиональный консалтинг, вы находите рынок, на котором у каждого из конкурентов очень узкая специализация и каждый владеет значительной долей собственной ниши. Умные игроки стараются сохранить этот статус-кво.

С другой стороны, рынок, характеризующийся большим количеством сосуществующих конкурентов, предрасположен к патовой ситуации в плане конкуренции. Ни у кого нет своей территории. Рыночная доля теряет свое значение. В таких случаях борьба за потребителя приносит убытки каждому из конкурентов.

У игроков в сосуществование есть только одна надежда. Они должны признать существующее положение вещей и заключить договор между всеми конкурентами, позволяющий существовать самому и давать жить другим. «Ценовых войн», агрессивных маркетинговых кампаний и решительных действий любого рода следует избегать как чумы. Чтобы вырваться из замкнутого кольца сосуществования, необходимо разработать сегмент рынка, где можно вести борьбу за господство. Таким образом, мы вновь возвращаемся к начальной точке, к необходимости перемен.

Переход от сосуществования к бистабильности

Если вы попали на рынок сосуществования, то вполне можете вырваться из этой ловушки и организовать собственный «би-стабильный» рынок.

Индустрия авиаперевозок– это в целом хороший пример сосуществования. За исключением случаев, когда закон ограничивает количество конкурентов на любом рынке, стабильных прибылей ожидать трудно. Без регулирования каждая авиалиния может оккупировать потребительский рынок любой другой. Каждое нововведение, такое как, например, бесплатные напитки для пассажиров самого дешевого класса, можно легко перенять. Только тарифные структуры византийской сложности оберегают авиакомпании от убытков.

Однако тарифы Становятся все более прозрачными, по мере того как умудренные опытом потребители используют Интернет для поиска самых низких цен. Но даже в индустрии авиаперевозок можно избежать сосуществования, совершив нечто радикально новое.

Возьмем, к примеру, компанию Southwest Airlines. Она не следует стандартной системе маршрутов, проходящих через

базовые крупные аэропорты. Она избегает продолжительных рейсов, не организует питания для пассажиров в полете и не переправляет транзитный багаж. Там существует только один класс, частые рейсы между несколькими тщательно подобранными городами, сокращенное время регистрации, автоматизированная продажа билетов и низкие цены. У нее парк однотипных машин «Боинг-737», что снижает эксплуатационные расходы и риск задержек. Ее услугами пользуется определенная категория путешественников, способных оценить удобства компании.

Другие компании не могут копировать Southwest: ни на одной из ее линий нет места еще для одной такой же компании, к тому же конкуренты не готовы предпринять что-либо подобное. Таким образом, Southwest создала собственный «би-стабильный» рынок и может получать высокие прибыли, несмотря на низкие цены. Преимущество в том, чтобы добиться коэффициента использования, невозможного при сосуществовании.

Иметь один ключ к успеху в индустрии опасно

Исследованные Гаузе войны в пробирке раскрыли еще один удивительный факт. Если проблема заключалась в недостаточности только одного ресурса, источника пищи или воздуха, один из видов всегда становился господствующим. Сосуществование или бистабильность устанавливались только в том случае, если существенным становился больше чем один лимитирующий фактор.

Параллель с корпорациями? Когда имеет место конкуренция только по одному параметру. Если значение имеет только цена, то корпорация с низкими издержками просто обязана выиграть. Если главным требованием является качество, то господство обеспечено поставщику более качественной продукции. Если же все зависит от новизны, как это бывает в мире моды, то власть достанется самому стильному.

В чем же смысл? Если вы оказались на рынке, где конкуренция ведется только по одному параметру, а в этой области вы недостаточно сильны, вам следует создать отдельный сегмент, в котором определяющее значение будет иметь другой фактор. Если вы не можете это осуществить, а рынок не приносит вам прибыли (как это, скорее всего, и может оказаться, если вы правильно просчитаете прибыльность), тогда вам лучше уйти.

Дифференциация – это набор действий, которые приведут вас в «Уникумленд"

Дифференциация и специализация – это разные понятия. Первое понятие более общее. Дифференциация предполагает, что вы не просто специализируетесь; чтобы успешно дифференцироваться, вы находите рыночное пространство, где уровень вашей производительности наиболее высок по сравнению с вашим самым серьезным конкурентом и по сравнению с любыми другими областями, в которых вы можете специализироваться. Потом вы прикладываете максимум усилий, чтобы изменить способ, которым зарабатываете на жизнь, и сделать его максимально непохожим на все остальные. Фактически вы акцентируетесь на разнице между вами и вашим ближайшим конкурентом, пока не найдете собственную уникальную нишу.

Дифференциация – это не состояние. Это действия, направленные на усиление различий.

Подумайте, как вам еще больше дифференцировать вашу фирму от ближайшего конкурента (в каждой из областей, где у вас есть «ближайший конкурент") по каждому из следующих четырех параметров:

■ тип потребителей;

■ тип товара или услуги;

■ география;

■ степень добавленной стоимости.

Увеличивайте расстояние между вами и ближайшим соперником до тех пор, пока не станет ясно, что у вас больше нет ближайших соперников.

И если это произойдет, значит, вы уже прибыли в счастливую страну Уникумленд.

Резюме

Принцип Выживания Путем Дифференциации Гаузе говорит нам, что мы не можем надеяться на процветание, если зарабатываем себе на жизнь тем же способом, в то же время и в том же месте, что и наши конкуренты.

Принцип Конкурентного Исключения Гаузе состоит в том, что если один вид может вторгнуться на территорию другого, а тот не может этого сделать, то первый из них становится господствующим. Следовательно, вы не должны приходить на те рынки, где не можете оккупировать часть территории конкурента, а он в состоянии захватить вашу. Если вы уже на таком рынке, уйдите. С другой стороны, если вы можете оккупировать рынок конкурента, а он этого сделать не может, двигайтесь вперед.

Конкурентное исключение, кроме того, предполагает возможность мнимой или иллюзорной конкуренции, когда каждый игрок не допускается на территорию соперника. Такое состояние называется бистабильностью и обычно представляет собой наилучший вариант. Менее перспективным является состояние сосуществования, при котором каждый игрок может вторгнуться на чужую территорию.

Третий – и последний – принцип Гаузе заключается в том, что при наличии одного ресурса первостепенной важности один вид —тот, который сумеет его монополизировать, —обязательно становится господствующим, а все остальные виды будут уничтожены.

Аналогию этому положению можно найти в бизнесе, где на некоторых рынках имеет значение только один критерий, и фирма, сумевшая лучше других приспособиться к основному требованию, становится господствующей. Если вы находитесь на таком рынке и не являетесь лучшим в том отношении, которое больше всего интересует потребителей, тогда либо ищите сегмент с другим главным параметром потребительского спроса, которому вы соответствуете лучше других, либо уходите.

Теория экологических ниш утверждает, что существует поразительно большое количество способов заработать на жизнь и что идеальное положение – это владение собственной нишей, где никто другой не зарабатывает деньги тем же способом и в то же время. Тогда у вас не будет конкурентов. Вы будете уникальны.

Руководство к действию

Дифференцируйтесь. Вложите всю энергию и ресурсы в области, где вы значительно отличаетесь от всех соперников.

Систематически увеличивайте степень отличия от вашего ближайшего соперника по всем четырем направлениям (тип товара или услуги, тип потребителя, географический рынок и степень добавленной стоимости). Поставьте себе цель стать уникальным, то есть не иметь соперников.

Уйдите из областей бизнеса, где конкуренты могут вступить на вашу территорию, а вы этого сделать не можете. Если вы можете оккупировать территорию конкурента, а он не в состоянии осуществить подобное, смело двигайтесь вперед.

Избегайте областей бизнеса, где царит сосуществование: где каждый может переманить чужих потребителей. Если вы работаете на рынке сосуществования, превратите его в бистабильный, отыскав необычный подход, который привлекателен для потребителей и не может быть сымитирован никем из конкурентов. Если вы не в силах этого сделать, а сосуществование привело вас к патовой ситуации, постарайтесь не усугублять ситуацию и не создавать проблем другим.

В любом бизнесе, где имеет значение только один критерий (например, цена, качество или услуга), и вы лучше остальных соответствуете ему, бросьте все силы на борьбу за господство. Увеличьте расстояние между вами и конкурентами именно в этом направлении. Если вы оказались в таком бизнесе и при этом не можете соответствовать ключевому критерию лучше остальных, найдите другой сегмент (внутри или снаружи уже существующего сегмента), где потребительский спрос усилит ваши позиции. Если вы не можете найти такой сегмент, уходите.

>

4

ОБ ЭВОЛЮЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ

За каждым преуспевающим мужчиной стоит удивленная женщина.

Мэрион Пирсон, супруга премьер-министра канады

Познакомьтесь с флинтстоунами – в офисе

Одной из увлекательнейших научных дисциплин, появившихся в последней трети XX столетия, является Эволюционная Психология, смесь генетики, антропологии, палеонтологии, нейропсихологии и социальной психологии. У эволюционной психологии, формы неодарвинизма, примененной к изучению человеческого поведения, есть несколько размышлений, пригодных для бизнеса.

Периодически нарушаемое равновесие

В 1972 году два биолога-эволюциониста, Стивен Джей Гоулд из Гарвардского университета и Найлз Элдредж из Американского музея истории природы, выдвинули идею Периодически Нарушаемого Равновесия. Эту теорию мы рассмотрим более детально в главе 11, а пока вам полезно будет узнать, что она

помогает понять, почему наши гены порой не успевают за переменами в обществе. Согласно теории периодически нарушаемого равновесия, эволюционный процесс складывается из длительных периодов относительного покоя и стабильности, прерываемых короткими периодами быстрых изменений.

Одним из таких периодов нарушения равновесия в истории является исчезновение динозавров. Они господствовали на планете 130 миллионов лет, а затем либо исчезли, когда столкновение Земли с кометой вызвало массовое извержение вулканов и вырвавшаяся в атмосферу серная пыль надолго закрыла нашу планету от солнца, либо, что более правдоподобно, постепенно превратились в птиц. В любом случае, перемена бьша довольно значимая!

Нечастые периоды нарушения равновесия в жизни человечества и теория эволюционной психологии

Бизнес, общество и технология, похоже, тоже развиваются по принципу периодически нарушаемого равновесия, хотя и в другом временном масштабе. Карл Маркс разделил историю на три фазы – феодализм, капитализм и социализм – и предсказал, что переход от второго этапа к третьему будет быстрым. Более традиционные историки выделяют всего два периода нарушения равновесия в истории человечества: переход первобытного человека от охоты и собирательства к сельскому хозяйству в каменном веке и относительно недавний переход к урбанистическому, индустриальному обществу.

Все происходило следующим образом. Первобытные люди появились примерно 200 000 лет назад. Они занимались охотой и собирательством, жили родовыми общинами и развивали в себе качества, необходимые для этого образа жизни. Затем, всего 7000 лет назад, начало развиваться сельское хозяйство, что привело к появлению совершенно другого общества. Немногим более 200 лет назад промышленность и торговля начали брать верх над сельским хозяйством. Условия жизни людей радикально изменились. До начала XVIII века почти все жили в деревнях, под постоянной угрозой недоедания. Главными средствами добычи пропитания были лошадь, телега и мускульная сила человека. Мы недооцениваем экстремальность недавнего перехода к урбанистическому и в целом преуспевающему обществу, которое использует силу машин и человеческого мозга.

Так или иначе, со времен каменного века условия нашей жизни радикально изменились. Но сами мы нет. Эволюционные психологи утверждают, что мы действуем по «программам», которые были написаны еще для первобытных общин охотников-собирателей. Мы все еще настроены на жизнь в каменном веке. Почему? Да потому что 7000 лет (а тем более каких-то 200) недостаточно для того, чтобы человеческая эволюция произвела генетические качества, соответствующие новым внешним условиям. Как говорит по этому поводу Эд-монд О. Уилсон:

«Культура охотников-собирателей Калахари сильно отличается от культуры [современных] парижан, но различия эти в первую очередь —результат дивергенции в истории и окружающей среды и по своей природе не являются генетическими».

В каких же отношениях мы остаемся пленниками каменного века? Эволюционные психологи говорят, что наши эмоции преобладают над разумом. Мы с безнадежным упорством демонстрируем признаки первобытного поведения: доверяем первому впечатлению, бьем себя в грудь, разводим семейственность, избегаем посторонних, поддаемся стадному инстинкту, сплетничаем, создаем неформальные иерархии, бездумно следуем за признанными лидерами и (лично я готов с этим поспорить) стараемся подражать сексуальным стереотипам. Мы знаем, что подобные привычки примитивны и часто приносят вред нам самим и окружающим. Умом мы понимаем, что такие поступки больше присущи каменному веку, а не глобальному миру бизнеса XXI столетия, но мы ничего не можем с этим поделать. Мы запрограммированы быть теми, кем делают нас наши гены, – людьми каменного века*.

Многие ученые с пренебрежением относятся к эволюционной психологии, а между тем она успела собрать в свою поддержку значительное количество фактов**. Замечания этой науки по поводу деловой жизни весьма актуальны и полезны.

Неврология человека каменного века

С точки зрения эволюционной психологии, в поведении человека можно выделить четыре основных характерных признака:

■ Преобладание эмоций над рассудком.

■ Предсказуемо примитивное поведение.

■ Стремление избежать риска.

■ Отчаянная борьба при возникновении серьезной опасности.

Преобладание эмоций над рассудком

Инстинкты осторожности были крайне необходимы для жизни на просторах первобытных саванн и позднее, в степях ледникового периода, по которым разгуливали мамонты. Опасность

* Реальную проблему, по мнению эволюционных психологов (несмотря на то что они часто очень осторожны в своих оценках), представляет не столько женщина каменного века, сколько мужчина. Эволюционной психологии присуща старомодная дискриминация по полу, потому что один из ее постулатов заключается в том, что сексуальные роли тоже жестко запрограммированы, и мы не в силах полностью от них избавиться. Присущий мужчине каменного века стиль мачо еще больше неуместен в современных условиях, чем пассивное и робкое поведение женщин. Следовательно, женщины объективно более приспособленны к бизнесу, чем мужчины. Но так как мужчины доминируют в организациях и устанавливают правила, то женщинам трудно адаптироваться к ним и разбить стеклянный потолок. Возможно, этим объясняется то, что женщины часто добиваются успеха как предприниматели, но при этом очень редко оказываются у руля большого бизнеса. ** Стивен Линкер. Как работает разум (Steven Pinker. How the Mind Works. 1997, Norton, New York). Матт Ридли. Истоки добродетели (Matt Ridley. The Origins of Virtue. 1996, Viking/Pinguin, New York/London). Роберт Райт. Нравственное животное (Robert Wright. The Moral Animal. 1994, Little, Brown, New York). См. также замечательную статью, из которой почерпнуты многие идеи этой главы: Най-джел Николсон. «Насколько жестко запрограммировано поведение человека» (Nigel Nicholson. «How hardwired is human behavior?» // Harvard Business Review, July-August 1998).

подстерегала охотников-собирателей со всех сторон: она исходила от хищных саблезубых тигров, львов, волков и медведей; на них нападали воинственные соседи, да и сама природа могла их утопить, заморозить или изжарить. Хорошие инстинкты спасали жизни людей. Те, у кого инстинкты были лучше, передавали больше своих генов, поэтому задача выживания требовала максимального оттачивания инстинктов. Эмоции были и остаются первой реакцией на все, что мы видим или чувствуем.

Следовательно, утверждают эволюционные психологи, при получении обратной связи, особенно если в ней присутствует негативный элемент, нам не свойственно первым делом обдумать ситуацию. Вместо этого мы реагируем эмоционально. Точно так же мы относимся к людям, спрашивая себя: «Нравится ли этот человек мне?». Вместо того, чтобы спросить: «Есть ли от него польза компании?» или хотя бы: «Может ли он быть мне полезен?».

Нами легко манипулировать, даже когда мы осознаем, что нами управляют, потому что эмоциональность для нас намного важнее холодного рассудка.

Предсказуемо примитивное поведение

Сотрудничество, дележ добычи, специализация и дружелюбие

Одной из важнейших особенностей психологического портрета охотника-собирателя была предрасположенность к жизни в довольно больших группах и к сотрудничеству с остальными членами общины. Homo sapiens возник как в высшей степени общественное животное, похожее на гиен и львов, только намного более общительное. Победители эпохи каменного века жили большими родовыми общинами, и, если верить Робину Данбару, психологу Ливерпульского университета, они достигали по численности 150 человек*. Доктор Данбар также утвержда-

* Робин Данбар. Приглаживание, сплетни и эволюция языка (Robin Dunbar. Grooming, Gossip and Evolution of Language. 1996, Fabcr & Fabcr, London).

ет, что у приматов чем больше стая, тем больше мозг. Антропологи пришли к выводу, что даже среди примитивных обществ (в наиболее богатых и развитых из них) было больше всего социальных ролей.

Дележ пищи был у охотников-собирателей основой сотрудничества и обмена. Люди, которым удавалось выживать, процветать и передавать свои гены дальше, имели навыки мирного сотрудничества и обмена. Разделение труда, по всей видимости, произошло еще в каменном веке: один человек изготовлял копья, другой выслеживал дичь, третий мастерски метал копья. Это предположение подкрепляется наблюдениями за современными охотниками-собирателями: например, в племени аче в Парагвае, которое до сих пор живет охотой и собирательством, одни мужчины специализируются на поиске нор броненосцев, а другие на их раскапывании.

Практически во всех племенах охотников-собирателей существует половая специализация: мужчины охотятся, женщины собирают. По мнению Мэтта Ридли, «женщины внимательнее, педантичнее и трудолюбивее мужчин, что позволяет им успешнее заниматься собирательством"*. (Однако есть мнение, что, помимо прочих, люди используют и такое эволюционное преимущество, как существенное сходство мужчин и женщин, позволяющее им сотрудничать и заменять друг друга, чего лишены другие виды, такие как, например, пауки, где самцы и самки совсем непохожи, или лоси и моржи, у которых разнополые животные живут в основном отдельно.)

Охотились первобытные люди в основном на очень крупных животных, поэтому успехи, надо полагать, случались не часто. В связи с этим разумно делить добычу между всеми членами общины. Дележ снижал риск кому-то остаться голодным (так как другие охотники расплачивались услугами за услуги), когда еды хватало на всех.

Сотрудничество, специализация и торговля требуют дружелюбия. В каменном веке более удачливые приходили к финишу первыми. Социальные навыки, склонность к торговле инфор-

* Матт Ридли Истоки добродетели (Malt Ridley. The Origins of Virtue. P 95).

мацией, бартеру и взаимным услугам – все это, в большей или меньшей степени, характерно для нас и сейчас.

Следовательно, дружелюбные современные организации, которые делят прибыли между всеми служащими, вполне соответствуют изначально заложенному в человека зерну. Это хорошо, что мы запрограммированы на сотрудничество, лояльность и преданность друг другу, на приветливость к потребителям и партнерам. Правда, в результате крупная организация может платить менее квалифицированным сотрудникам больше, чем они того заслуживают. Хуже всего, что нам трудно доставлять плохие новости, точно измерять вклад каждого в общее дело или избавляться от балласта. Возможно, мы запрограммированы на одинаковое отношение и выдачу «честной доли каждому», невзирая на эффективность и результаты труда.

В целом, однако, дружелюбие и сотрудничество каменного века прекрасно соответствуют требованиям современного бизнеса. То же самое нельзя сказать о других пережитках примитивизма.

Стереотипная оценка по первому впечатлению Эволюционные психологи говорят, что в условиях опасного и сложного мира каменного века было необходимо классифицировать вещи мгновенно, на основании самых общих данных. Какие ягоды можно есть, а какими можно отравиться? В каких местах лучше всего охотиться? Каким незнакомцам можно доверять? Какое решение принять? Единственным основанием для ответов служили стереотипы, основанные на первом впечатлении. Если человек выглядел приятно и действовал дружелюбно, ему, скорее всего, можно было доверять. Если нет, его можно было с большой степенью уверенности причислить к врагам.

Среди не имеющих письменности племен антропологи обнаружили такие, которые по такому же принципу классифицировали растения и животных. Это наблюдение подкрепляет гипотезу о том, что в каменном веке успешные гены передавали исключительную способность принимать быстрые и большей частью верные решения по первому впечатлению. Сидя и анализируя информацию, вряд ли можно было продлить себе жизнь.

Сегодня скорость принятия решений перестала быть решающим фактором. Нет никакой необходимости делать вывод о том, стоит ли принимать Джил на работу в первые 15 секунд собеседования. Если мы назначили часовое совещание по вопросу о создании совместного предприятия, нам нет необходимости принимать решение в первую минуту. И все же исследования показывают, что первому впечатлению мы придаем огромное значение. В свою очередь, наши мгновенные реакции сильно снижают уровень доверия и участия, проявляемый нашим собеседником, что только усиливает наше первое впечатление. Этот цикл можно прервать, только если другой человек скажет что-нибудь, с чем мы категорически не согласны. Опытные торговые агенты знают, как обезоруживающая улыбка, крепкое, уверенное рукопожатие и первая приветственная фраза могут оказаться важнее, чем подробная характеристика предлагаемого товара.

Вероятность того, что мы примем неверное решение или не сумеем рассудительно взвесить обстоятельства, очень высока только потому, что мы запрограммированы на уровне каменного века. К этому можно добавить склонность понапрасну терять время. Если мы собираемся действовать исходя из первого впечатления, то могли бы провести все запланированные встречи за максимально короткое время.

Удары в грудь и бездумный оптимизм

Когда жизнь непредсказуема и ужасна, человек, который выглядит менее испуганным и более уверенным, имеет больше шансов привлечь к себе последователей, пищу и внимание противоположного пола. Это ведет к быстрому размножению и усилению генов уверенности. Уверенность начинает цениться выше реализма и получает широкое распространение.

Следовательно, в каменном веке удары в грудь были не просто блажью, они вели к успеху.

Мир бизнеса тоже реагирует на уверенность. И все же, не смотря на то что смесь самоуверенности, умения и удачи может завести человека очень далеко, внешняя среда часто отказывается их поддерживать. В тот период, когда премьер-министр Великобритании Гарольд Макмиллан считался чуть ли не чудотворцем и получил прозвище Супермак (по аналогии с его современником суперменом), его спросили, чего он больше всего боится. Он был достаточно умен, чтобы ответить: «Событий, дорогие мои, событий». И оказался прав. События приняли совершенно неожиданный оборот благодаря его министру Джо Профьюмо, который был уличен в связи с проституткой и солгал Макмиллану и (о, ужас!) даже палате общин. Как часто эта модель повторяется в бизнесе, где карьеры наиболее уверенных в себе и преуспевающих лидеров рушатся в одночасье, особенно когда под влиянием успеха лидер и его (или ее) окружение теряют ощущение реальности?

И все же попытки обуздания уверенности с помощью реализма отрицательно сказываются на наших генах. С точки зрения результатов слепая уверенность—уже совсем не такое верное средство, как прежде. Это же относится к эгоизму и ударам себя в грудь. Раньше все это производило на нас впечатление, а теперь только раздражает. Окружающие нас условия изменились; мы остались прежними.

Пристрастие к иерархии

Все, что мы знаем о социальном укладе охотников-собирателей, свидетельствует о том, что ad hoc (созданные для конкретной цели) иерархии процветали. Стремление следовать за уверенными в себе лидерами и поиск безопасности в цепи общественных отношений представляются четко выраженными при-оршетами примитивных обществ. Богатство – вещь скользкая, и накопить его трудно, но пища, кров и секс притягивали людей к лидерам. Для тех, кто не входил в число лидеров, шансы на безопасность и достойную жизнь увеличивались по мере приближения к лидеру или получения его покровительства. Герберт Саймон, экономист и эксперт в области кибернетики, заявляет, что «покорность» у первобытных людей была способом выживания. Под «покорностью» он понимает восприимчивость к социальному влиянию и притязаниям лидеров.

Если мы запрограммированы на иерархию, то становится понятно, почему каждая революционная попытка избавиться от нее – это было во Франции, в России и продолжает повторяться в современных основанных на подчинении организациях – заканчивается возрождением иерархии в новых формах. XX век был одновременно «веком обыкновенного человека» и веком психопатических лидеров, когда более 100 миллионов человек были убиты только тремя главными психопатами (Сталиным, Гитлером и Мао). Даже в либеральном демократичном обществе и в гуманистических организациях упразднение официальных иерархий ведет к возникновению и процветанию неофициального закона «авторитетов». Статус – это одновременно желанная цель и признание заслуг.

Цитата в начале опубликованной в 1970 году сатиры Роберта Таунсенда «Вперед, организация"* напоминает нам:

И Бог создал Организацию,

И дал ей господство над человеком.

Книга Бытия 1, 30А, подпункт VIII

Постоянное стремление к иерархии может показаться анахронизмом в век «научно-технических работников». Эволюционная психология помогает нам понять, почему иерархию крайне сложно искоренить.

Конечно, степень, до которой иерархия стимулирует успех в бизнесе или препятствует ему, вопрос во многом спорный. Я посвятил этому главу 9, и, на мой взгляд, иерархия иногда исключительно полезна, особенно когда у босса появляется гениальная идея, с которой не согласно большинство сотрудников. С другой стороны, иерархия без понимания перспектив снижает жизнеспособность фирмы. Наибольших успехов добиваются те организации, которым удается сочетать диктатуру цели с демократией средств. Эволюционная психология считает, что последнее гораздо труднее первого.

* Роберт Таунсенд. Вверх по служебной лестнице (Robert Townsend. Up the Organization. 1970, Michael Joseph, London).

Конформизм и стадный инстинкт

Помимо пристрастия к иерархии, в родовой общине наблюдается тенденция к внутреннему конформизму и недоверию к чужакам. Индивиды с высоким статусом в обществе становятся примерами для подражания. В людях проявляется внутренняя склонность поступать так, как того требует иерархия. Желание самоопределиться в рамках общины ведет к сплочению перед лицом внешней опасности. В любом обществе процветают главным образом лидеры или покорные последователи. Процветающие общества всегда характеризовались чрезвычайно высоким уровнем внутренней сплоченности. Конформизм окупался.

Он продолжает господствовать до сих пор. Помимо сотен миллионов людей, которые последовали за великими психопатами XX века, отчасти потому, что так поступали все, нам достаточно только взглянуть на силу последовательных конформистских идеологий – социализма, имперского эгоизма, антисемитизма, маккартизма, религиозного фундаментализма всех мастей, – а также менее вредоносных, но таких же абсурдных явлений, как мода на галстуки-»селедки» и джинсы-клеш, как фанаты рок-звезд и футбольных команд, как политическая корректность, а также на игры биржевых акул на повышение или на понижение, чтобы воочию убедиться в немеркнущей популярности стадного инстинкта.